Page 33 - EcoRéseau Franchise & Concept(s) n°7

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i l’on regarde les motifs de contentieux évoqués lors de les passages en formation Précontractuel). Mais ces motifs ne sont pas nécessairement liés à la justice, on s’aperçoit vite que dans l’immense majorité des cas c’est la loi vraie cause du litige : ils sont évoqués parce qu’ils fournissent une base légale pour doubin qui est en cause, le plus souvent concernant le diP (document d’in- l’assignation. C’est un argument juridique.
Business guides - Membres de réseaux CluB ENtrEPrENdrE Se regrouper,
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QS garder des traces
uand des litiges surviennent avec la tête de réseau, mieux vaut s’être préparé...
n Motifs de litiges apparents durant le contrat. » Cela démontre la viabilité de l’entreprise, le Si la résolution amiable n’aboutit à rien, il faut alors se
contrat
rendement attendu, le taux de marge... C’est un élément es- sentiel pour convaincre un candidat de signer. Et si un prévi- sionnel est communiqué, il doit être établi sérieusement et en toute transparence. Mais c’est un travail conjoint : le fran- chiseur connaît le chiffre d’affaire en fonction de plusieurs facteurs (emplacement, taille du magasin, ratios de gestion, marges produit...), et le franchisé sait ce qu’il apporte au réseau, ce qui influe la structure de charge.
tourner vers le contentieux, avec les risques que cela suppose : même si les textes de loi sont là, chaque cas est évalué sur la force de son dossier. « Celui qui gagne est celui qui a les preuves », rappelle Me Nathalie Castagnon, associé fondateur de Castagnon avocats. du coup, il faut les accumuler – et aller voir un conseil pour construire une stratégie cohérente. il existe une troisième voie : l’arbitrage, qui présente pour les franchisés quelques défauts, notamment son coût élevé, une durée d’un an en moyenne, et surtout l’impossibilité (sauf cas très exceptionnel) de faire appel.
« De façon générale, les contentieux vont viser l’annulation ou la résiliation du contrat », souligne Me Grégoire toulouse, associé du cabinet taylor Wessing. C’est en effet autour du contrat que tourne les contentieux, soit pendant son exécution, soit à sa fin.
les litiges qui interviennent pendant le contrat touchent ha- bituellement à la stratégie du franchiseur. Par exemple, si ce dernier change sa stratégie commerciale en termes d’ouverture de nouveaux marchés, de clientèle visée, alors que cela ne correspond pas au profil du franchisé. Ce sont des choses qui arrivent le plus souvent lors d’un changement d’action- naire.
l’autre grande catégorie de litige a trait à ce qui se passe en fin de contrat. Ce qui est le plus souvent contesté est la clause, comme celle de non-concurrence appliquée de façon post-contractuelle, qui empêche la reconversion du franchisé. Citons aussi les clauses
dans tous les cas, la constitution du dossier est donc essentielle. Concrètement, la première chose à faire est de produire de l’écrit. Que ce soit un mail, un courrier, un re- commandé avec avis de réception, il ne suffit pas de signaler verbalement le grief à la tête de réseau, il faut l’écrire.
« D’autres griefs portent sur l’exécution du contrat de franchise : le franchiseur n’a pas fait tout ce qu’il a dit, ou le savoir-faire mis à disposition n’est pas suffisant », décrit Me Jean-Baptiste Gouache, associé fondateur du cabinet Gouache avocats.
qui empêchent l’ex-franchisé de vendre son entreprise, comme le droit de préemption et le droit d’agrément. il peut arriver, sous l’effet de ces clauses, que ce soit le franchiseur qui, de fait, contrôle la vente, le prix, et l’acheteur ; et elles s’appliquent parfois sur des durées qui peuvent aller jusqu’à 5 ans.
Si le grief est partagé par d’autres membres du réseau, il est possible de se regrouper entre franchisés, par exemple en constituant une association de franchisés.
C’est une structure où les intérêts collectifs du réseau peuvent être discutés.
un autre motif invoqué est le changement des conditions économiques du contrat. Cela peut être invoqué, par exemple, quand le franchiseur est également le fournisseur, et augmente le prix d’achat des produits sans pour autant augmenter le prix de vente ; ou encore quand le franchiseur modifie les charges, pour rémunérer par exemple de nouveaux services qu’il n’inclut pas dans la redevance.
n Comment agir et prévenir
Passer devant les tribunaux demande du temps. En moyenne, pour un passage au tribunal de commerce, il faut bien compter 12 mois ; aller ensuite en Cour d’appel rajoute 18 mois, et si l’on pousse jusqu’à la Cour de cassation, cela rajoute encore deux ans. le juge des référés fait figure d’ex- ception, étant invoqué pour prendre des décisions urgentes. du coup, résoudre la situation à l’amiable – ou du moins le tenter – est une première étape souvent conseillée (maintenant obligatoire suite à un décret de mars 2015). « Le code de déontologie européen de la Franchise incite au règlement alternatif des conflits, en prévoyant par exemple dans le contrat une clause de médiation préalable », remarque Me rémi de Balmann, avocat-associé et gérant au cabinet d,M&d. il existe plusieurs modes possibles de discussion, allant du dialogue simple à la médiation ou la conciliation, par exemple par l’entremise de la Fédération Française de la Franchise, qui héberge une chambre de médiation.
les franchisés peuvent, entre eux, échanger les solutions qu’ils ont appliquées pour certains problèmes, etc. Cela permet de structurer le dialogue, et de canaliser les mécon- tentements. « Dans les réseaux où il n’y pas d’instance de
« Un dernier type de litige provient d’un écart de chiffre d’affaire entre le prévisionnel et ce que le franchisé réalise dans les faits », décrit Me Serge Meresse, associé fondateur du cabinet tBM, qui a fait des franchisés uniquement sa spécialité. Ces questions de prévisionnel et de rentabilité constituent même la majorité des affaires. on trouve souvent, chez les franchisés en difficulté financière, que les études prévisionnelles communiquées avant la signature du contrat de franchise ont été surévaluées. Et dans ce cas, la responsabilité du franchiseur est engagée. « Il faut savoir que la loi n’impose pas au franchiseur d’établir un prévisionnel, continue Me Serge Meresse. Mais en pratique, tous les grands réseaux le font, pour justifier la proposition de
négociation et de discussion avec le franchiseur, c. moyen de pousser au dialogue, souligne Me Nathalie Cas- tagnon. Mais il faut que le franchiseur soit impliqué. »
le mieux reste de décortiquer le contrat, avec l’aide un expert si besoin, pour être sûr d’en comprendre les tenants et les aboutissants. il est difficile de penser déjà à la sortie quand on entre dans un réseau, mais il faut savoir si une clause qui pose difficulté est valable selon la jurisprudence, et ce qu’elle veut dire exactement. Selon le profil du candidat, certaines des clauses seront à négocier, ce qui peut aller jusqu’à la mise en place d’amendements au contrat.
Franchise & Partenariat
La pérennité du réseau de franchise ou de partenariat Jean-Marie Benoist
Michel Kahn
L'unité du réseau
Consultant expert en franchise et partenariat, Président de l’irEF - Fédération des réseaux Européens de Partenariat et de Franchise,auteur de « Franchise et Partenariat » (dunod. Paris, 2009)
Cela implique de savoir ce qu'il s'y passe. Ce qui peut sembler n'être qu'une lapalissade, est plus complexe qu'il n'y paraît. il conviendra de savoir mesurer les performances des affiliés, gérer les relations tout en évitant que leur contrat soit un carcan empê- chant cette évolution. or :
Pour la tête de réseau, il s'agit là d'une nécessité puisqu'elle s'engage contractuellement à transmettre sa réussite qui passe obligatoire- ment par une application fidèle de l'intégralité de son concept.
• un réseau de franchise doit être uniforme
Passer devant les tribunaux demande du temps, 12 mois pour le Tribunal de Commerce, 18 mois en appel
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la tête de réseau doit être très vigilante car les risques d'obsoles- cence sont réels. Elle doit sans cesse se remettre en cause afin de rester compétitive et ne pas perdre de parts de marché. Par ailleurs, elle devra veiller à maintenir l'unité du réseau, en restant à l'écoute du marché afin de réactualiser sa formule et ses signes distinctifs.
• un réseau de partenariat doit être homogène sans être uniforme • tous les réseaux doivent viser la cohésion
il est donc important que soit mis en place un système de contrôle des affiliés afin de s'assurer que chaque membre applique correc- tement le concept et pas seulement une "approximation", car c'est ce qui constitue la source de conflit la plus importante entre les parties. des outils de contrôle efficaces permettront de réagir vite, avant que la situation ne prenne une trop grande déviation : contrôle des locaux, des produits vendus, des services fournis, ou même des états financiers.