Page 20 - EcoRéseau Franchise & Concept(s) n°13
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n°13
ClUB EntrEPrEndrE
A la Une - Quel profil de manager pour les franchisés ?
Pour le coaching du franchiseur à son franchisé, rappelez-vous les cours de philo de terminale où vous vous en- nuyiez tant. Et souvenez-vous de la maïeutique de Socrate qui consiste à faire accoucher de
encore plus haut et m’attache au dé- veloppement personnel de mes salariés. La façon dont je veux façonner mes équipes va déterminer l’ajout de nou- velles formations. Et mon équipe est
personne, grande distribution, centres de maintenance automobiles, hôtellerie, etc. -, les têtes de réseaux privilégient les personnes capables de développer l’activité commerciale tout en assumant
changement d’enseigne a repositionné le magasin, avec des produits d’appel meilleur marché. Mais cela ne doit pas effacer la créativité d’un personnel diplômé, d’un CAP voire d’un BP, et il
nouvelles idées à
partir d’un ques-
tionnement qui re-
met en cause les
représentations de
la personne inter-
rogée. Maintenant transposez-le à la franchise et vous aurez compris le rôle de la tête de réseau dans l’accompa- gnement au management. « Le coaching permet à l’animateur ou au conseiller d’aborder a peu près tous les sujets.
ne faut pas que cela soit frustrant pour elles. C’est un enjeu dans le mana- gement : leur laisser leur expertise métier. Il est exigeant. Il faut donc sa- voir être compréhensif
Le style managérial du franchisé va lourdement peser dans la relation client et dans la performance de l'établissement
C’est un jeu de questions- réponses pour révéler aux coachés des solutions tout en respectant le périmètre de cha- cun en matière de responsabilité. Rap- pelons que le principe de subsidiarité s’impose dans la franchise », explique François Peltier. Certes de nombreuses franchises précisent le fonctionnement de leur point de vente et/ ou de services jusqu’à détailler le rôle de chacun - fiches de poste à l’appui - et l’articulation de l’équipe ; mais le qui fait quoi n’est qu’une petite partie du manage- ment. le style managérial du franchisé va donc lourdement peser dans la per- formance. Stéphane Graser, franchisé attila, commente sur le succès de sa première enseigne : « les animateurs du réseau insistent beaucoup sur la formation et la montée en compétences des collaborateurs. Je pousse l’effort
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nants dans sa manière de manager. Ce n’est pas parce que chacun sait quelle est sa place que l’entreprise va performer », continue l’expert d’actes Consultants.
l’angle du management pour trouver le bon candidat est difficile à manier, car changeant selon le concept, selon l’enseigne, selon les générations. « Ce qui est curieux dans le passage à la franchise, c’est de réaliser que de bons managers dans le milieu salarial peu- vent être mauvais dans le poste de gé- rant car ces derniers entretiennent une mauvaise relation avec la notion de performance », analyse François Peltier. En d’autres termes, le background ne fait pas tout. Car la gestion du risque change la donne pour les entrepreneurs en franchise, même avec le filet qu’est le franchiseur. Une source d’obsession et de crispations qui fait souvent oublier l’empathie, l’encouragement et la pé- dagogie chez le manager.
demandeuse.»
le management d’une équipe.
sur les petits problèmes de la vie, être arrangeant quand on peut l’être. Avec quatre magasins, on ne peut pas être partout, il faut donc savoir déléguer et valoriser les gens. Pour moi, construire les équipes, c’est le plus gros enjeu de l’entrepreneuriat.» Mais rassurez-vous, de nouveaux outils exis- tent pour prédire ces comportements et l’évolution du franchisé en position managériale. le principe de ces analyses prédictives revient à associer la valeur performance à la dimension protectrice - et son souci de l’autre, ndlr- . Pour que tout se passe bien en matière de management, il faut que la première dimension soit légèrement supérieure à la seconde. Si la première est trop forte, le climat du point de vente risque d’être délétère en raison d’un mauvais management et aura un impact négatif sur la relation client et donc à terme sur la performance de l’entreprise.
au franchisé, l’enseigne va lui prodiguer des méthodes de pilotage. « Mais la prise de responsabilité, la réflexion, le rapport à la performance, spécifique à chaque franchisé vont être détermi-
« Au même titre que la vérification des dispositions financières du futur franchisé, le code de déontologie prévoit également de valider ses compétences et ses savoir-être », remarque François Peltier, directeur associé d’actas Consultants.
La montée en compétences, essentielle dans le manage- ment en franchise ?
d’autant qu’être du métier ne garantit pas le succès. « C’est presque systé- matique. Quand un franchisé est du métier il est moins efficace. Quel que soit le réseau, lorsqu’on affilie quelqu’un qui exerçait déjà dans la profession, ce dernier est moins efficace. Il est toujours plus difficile de décons- truire des habitudes que d’apprendre un métier de A à Z », soutient Sylvain Bartholomeu, Consultant associé Fran- chise Management. « Au moment de jauger mes forces et faiblesses, j’ai réalisé que la partie technique était un désavantage mais que mes points forts étaient nombreux en tant que futur franchisé, grâce aux compétences de gestion, de management, de définition d’objectifs et de recrutement », illustre Stéphane Graser, 43 ans, franchisé attila Système, ancien cadre commer- cial qui manageait plus de 250 colla- borateurs après 15 d’expériences dans les télécom.
« C’est l’équipe qui participe à la no- toriété de la marque. A ce sujet, nous avons mené une étude sur la valeur perçue et ressentie par les clients d’en- seignes qui font dans la vente de fleurs coupées. A origine logistique similaire, les fleurs jugées les plus fraîches étaient vendues dans les point de vente ou la qualité de l’accueil était la meilleure ; qualité d’accueils qui découle du ma- nagement. Qui n’a jamais perçu le management à l’œuvre dans un point de vente ?», résume François Peltier. Mais le management ne fait pas tout. Et ce, quel que soit son style. Si des études démontrent parfois une corré- lation entre le management et la relation client comme évoquée ci-dessus, il existe des enseignes qui possèdent de
Ce faisant, des enseignes organisent des sessions de formations et recourent à des cabinets extérieurs pour former les franchises au management... Ce qui peut passer également par les bons franchisés.
nces mais
QUE FAUT-IL ALORS PRIVILÉGIER ?
les franchises se distinguent dans le profil qu’elles affectionnent pour per- sonnifier la mise en musique de leur savoir-faire. Pour un commerce de proximité, des aptitudes de commerçants sont prisées. Mais pour d’autres concepts - restauration, services à la
damien Camier, gérant de quatre ma- gasins Monceau Fleurs argue que « le
très bon niveaux de performa.
avec un turnover important et un style de management strict. Pensez par exem- ple aux fast-food. a l’inverse, il existe également des enseignes où les fran- chisés sont considérés comme des bons managers, mais avec un résultat moins bon. la balance est délicate.
Geoffroy Framery
