Page 8 - EcoRéseau Franchise & Concept(s) n°5

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PANORAMA A la Une - La franchise en duo Who's the boss ?
EPrendre les rênes d'une entreprise en tandem. Un choix qui rencontre plus de succès lorsqu’on
devient franchisé. Reste à limiter les indéniables risques humains...
ntre amants, amis, ENTRE INTERDÉ- Décider d’un commun ac- anciens collègues ou PENDANCE ET cord de l’interlocuteur pri- famille... Peu im- DUALITÉ vilégié, porte-parole de la
porte. L’aventure de la fran- « Créer en couple semble cogérance, semble tout in-
chise peut s’envisager à deux. Comment répartir les rôles, faire preuve d’aplomb sur le devant de la scène avec la clientèle et gérer les coulisses ? La manière de procéder exige de choisir le bon partenaire et de concilier vies privée et professionnelle plus que dans toute autre circons- tance. L’entente est alors un facteur de réussite, aussi décisif que le respect du savoir-faire et l’investisse- ment personnel et financier. Une profession de foi en- trepreneuriale à deux, où le franchiseur officie.
plus facile sur le papier, mais c’est vivre 24h/24h à deux. Le franchisé qui fait ce choix doit être sûr de la solidité de son couple », remarque Christophe Bel- let, dirigeant de Gagner en Franchise et membre du collège des experts de la FFF. Relation fusionnelle certes, mais avec les pieds sur terre! L’heure est au pragmatisme. La complé- mentarité doit primer sur tout, même si le terme sem- ble aujourd’hui bien gal- vaudé, qu’il s’agisse de re- lation amoureuse ou pro- fessionnelle. Le monde de la franchise, lui non plus,
diqué. « En matière de ré- partition des tâches, nous sommes neuf au sein du magasin. Ma conjointe gère la partie administrative mais peut aussi aider en caisse ou assurer la récep- tion des livraisons. De mon côté, je me charge de la gestion du magasin et du management de l’équipe, pour assurer le développe- ment de ses compétences », illustre Ludovic Osber- ger, franchisé Weldom. La complémentarité n’est tou- tefois pas seulement ques- tion d’aptitudes et de com- pétences, elle peut l’être aussi en matière d’ampli- tude horaires. La flexibilité qu’induit l’association entre deux partenaires autorise une gestion plus aisée des emplois du temps, ce qui n’est pas sans déplaire à certaines enseignes dont le mode de fonctionnement induit des heures d’ouver- ture trop lourdes à suppor- ter seul.
« Le pacte d’associés ? Oui oui, nous l’avons négocié dans les règles de l’art »
ne déroge pas à la règle. Jouir d’une indépendance professionnelle, partagée en franchise, amène à se poser l’éternelle question du « qui fait quoi ?». En d’autre termes, partir à plusieurs en franchise peut présenter plus de risques qu’en solo. D’abord parce que l’on ignore comment va évoluer la situation dans le temps, avec des contrats de franchise d’une durée de cinq à sept ans en moyenne. « Quel position-
merce en réseau à l’IGR- IAE de Rennes. La situation évolutive dans le temps, peut engendrer parfois une redistribution des rôles. Gare toutefois à l’associé nourrissant le sentiment d’être lésé dans ses res- ponsabilités, et dans sa fa- çon de manager les salariés. Même précaution à prendre dans les rapports avec le franchiseur, pour éviter l’impression désagréable chez l’un des deux associés d’être jugé par contumace
QUELLE TYPE DE GOUVERNANCE ; 1+1=1 ?
Le montage en franchise n’élude bien évidemment pas les questions classiques de la création et de la re-
Décider d'un commun accord de l'interlocuteur privilégié, porte-parole de la cogérance, semble tout indiqué
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DÉCEMBRE / JANVIER / FÉVRIER
nement adopter dans la gestion de l’entreprise, tout en tirant profit de la com- plémentarité des profils dans les aspects techniques, comptables, la relation client, le manage- ment des salariés, le développement commer- cial... ? », interroge Rozenn Périgot, titulaire de la chaire franchise et com-
si l’un des deux traite da- vantage avec la tête de ré- seau en cas de désaccord. « Transparence et antici- pation sont les maîtres- mots, lance Rozenn Périgot. Tout est une question d’équilibre, d’écoute et de respect dans la répartition et l’exécution des tâches de gestion ». Ainsi importe- t-il que chacun soit entendu.
prise d’entreprise. « Il faut veiller attentivement à la répartition des parts so- ciales, des dividendes et des salaires », note Sté- phanie Cinati Di Fusco, responsable national mar- ché franchise et commerce associé chez In Extenso, regroupement de cabinets d’expertise comptable. Cette association peut aussi
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