Page 23 - EcoRéseau Franchise & Concept(s) n°13

n°13
Interview croisée - Didier Château (Générale des Services) et Patrick Mary (Éléphant Bleu)
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ClUB EntrEPrEndrE
à 100% commercialement.
DC : nous sommes un réseau col- laboratif. Pour moi, c’est clair : il y a plus d’intelligence dans plusieurs têtes que dans une et, la tête de ré- seau n’est qu’un facilitateur de dia- logue et d’échange. nous ne sommes pas en mode descendant. nous avons un savoir-faire de base, sans cesse alimenté par des réunions régionales, des réunions thématiques où chaque franchisé s’inscrit et travaille pour le groupe (formations, communi- cation...), ainsi que trois séminaires nationaux chaque année et une grande convention tous les deux ans à l’étranger, ce qui nous permet de voir et de réunir nos franchisés quasiment tous les deux mois. Cette fréquence permet de partager les réussites, de produire ensemble et surtout fait en sorte que le franchisé
forme de solidarité soutient les agences, pour des difficultés ou des projets de développement.
accélérer avec 10 à 15 nouvelles agences chaque année. Cela est dû à plusieurs facteurs : d’abord, là où nous ne sommes pas encore présents, les gens se disent « le prochain, ce sera moi ! » ; nous avons aussi beaucoup de récompenses qui nous donnent du crédit, comme y contri- bue la formation de 300 heures que nous imposons. nous avons aussi des Ca par agence qui sont trois fois ceux de la moyenne du secteur, autour de 600 000€ en année 3-4, parce que nous avons des pas de porte visibles, des plans de com- munication construits, des méthodes de ventes et de recrutement fiables. Cela attire.
Quelle est votre perception
de l’échec ?
PM : Sur nos 30 ans de franchise, si nous avons eu un ou deux dépôts de bilan, c’est le maximum et c’était lié à un défaut de gestion. notre concept conduit à la réussite et notre notoriété fait que nous sommes toujours leaders sur le marché.
et la redevance, c’est cette perfor- mance, le fait de mieux gérer, de mieux recruter, de mieux innover. Je ne dis pas que la signature condi- tionne la réussite, mais notre modèle élimine des facteurs de risque. Parce qu’il est constitué de l’expérience de toutes les erreurs que nous avons faites nous-mêmes : ne pas savoir dire non à un client, ne pas savoir demander de l’argent de factures en retard, ne pas investir sur la for- mation en attendant d’avoir l’ar- gent...
Quels sont vos objectifs
à venir ?
PM : nous ouvrons actuellement une quinzaine de stations par an, nous voulons monter à 30 unités, afin de couvrir de façon globale le pays en sachant qu’il y a un potentiel de croissance externe, puisque la France compte entre 4 000 et 5 000 stations de lavage. Pour recruter, il nous faut un réseau homogène, qui adopte les nouvelles technologies. l’animation interne doit nous servir
Éprouvez-vous des difficultés à recruter des franchisés ? PM : Sur les quatre dernières an- nées, nous avons recruté 50 fran- chisés, preuve sans doute que notre concept est attractif, mais cela ne suffit pas et il existe des contraintes. Je dis souvent que, si vous voulez être franchisé lacoste, vous louez un pas-de-porte, vous y mettez votre stock et c’est fait. Chez nous, le candidat doit être un peu plus patient. d’ailleurs, je sais déjà que certains candidats actuels n’attendront pas. Pourtant, entre le moment où vous souhaitez faire du lavage et le mo- ment où vous allez récupérer votre premier chiffre d’affaires, il peut
se passer six mois, un an, 18 voire 24 mois, avec des investissements de 200 000 euros à plus de 600 000 eu- ros selon les projets. le mar- ché est assez mature. notre premier levier de dévelop- pement n’est donc pas de trouver des terrains vierges et de tout construire, même si nous cherchons aussi du foncier, mais de racheter les concurrents et de les trans- former pour les proposer aux candidats.
20% du CA de notre réseau est bloqué pour le recrutement, la formation est essentielle !
© DR
ne se retrouve pas dans une position de « salarié », mais bien de parte- naire et d’acteur de l’organisation. nous avons également créé un dis- positif inédit à ma connaissance : le Fonds de Solidarité d’Enseigne, auquel tous les franchisés histo- riques, qui ont un taux dérogatoire de redevance, et les cinq franchisés qui dépassent un million d’euros Ht de Ca, paient 0,5% de leur Ca. C’est un fonds commun qui est géré par les franchisés. il permet d’amener de la solidarité dans le réseau en finançant de la formation, des événements conviviaux : Cette
DC : Franchement non. Si le marché a du mal à répon- dre à la demande, cela si-
Quand je parle de l’échec aux can- didats, je leur dis surtout que l’erreur serait de penser que l’activité se fait toute seule. le choix de l’im- plantation est la priorité de tout. C’est aussi le rôle des chefs de ré- gion que de veiller à cet investis- sement permanent, à cette vigilance vis-à-vis de la concurrence. on en parle au début, mais il faut le répéter sans cesse ! dans notre métier, la facilité à avoir du cash existe, celle à laisser la main à un salarié aussi... c’est l’écueil possible des avantages que je décrivais précédemment. Bref, il ne faut pas s’endormir. DC : Je vais vous formuler la ré- ponse de nelson Mandela : « Je ne perds jamais. Soit je gagne, soit j’apprends.» Je suis élu à la CCi du Maine-et-loire, et je dis à ceux que je rencontre : « nous avons, en tant que franchiseurs, une obligation de moyens, pas de résultat. En re- vanche, en venant chez nous, le taux de réussite est 20 fois supérieur à celui des entrepreneurs seuls qui doivent tout construire. » Ce qu’ils m’achètent dans le droit d’entrée
pour ce développement. Clairement, nous devons d’abord continuer à posséder une belle vitrine.
DC : nous aurons une centaine d’agence dans les trois ans, c’est la feuille de route, parce que pour exister en France et pour passer des accords-cadres avec des en- seignes nationales, il est nécessaire d’avoir une implantation nationale. nous envisageons d’ailleurs une le- vée de fonds en 2017 pour l’accé- lérer. Pour l’international, ce sera plus de l’opportunité que de la stra- tégie. J’étais en Chine il y a peu et le potentiel « export » du savoir- faire à la française dans le service à domicile est immense. il y aura
Didier Château, Pdg. Générale des Services
Après un BTS Action-Co, des débuts dans les rayons de la grande distribution au bas de l’échelle, un passage par le monde bancaire avec huit années au Crédit Agricole, le switch s’est opéré en 1999 pour ce self-made-man lorsqu’il co-fonde Générale des Services, qui as- sure des prestations au domicile des particuliers, et dont il devient le Pdg.
gnifie pour nous qu’il y a des op- portunités et qu’en tant que fran- chiseur, nous avons justement des outils. C’est pour cela que nous sommes payés. Plus la tension du marché se renforce, plus l’inter- vention d’une agence physique avec de vrais professionnels en encadre- ment et des outils de pilotage, est légitime. Quand il y a du vent, tout le monde sait naviguer en bateau. Quand il n’y en a plus, on voit qui sait faire. C’est notre valeur ajoutée. nous avons 46 agences et nous étions plutôt sur un rythme de 5 à 10 ouvertures par an. nous allons
ibilités de Master
donc des poss.
franchise en Chine comme l’ont fait accor, Sodexho, les maisons de retraite orpea, domusvi et Ko- rian. o2, le leader du marché en France, veut d’ailleurs devenir le numéro 1 mondial... on ne va pas le laisser faire !
Propos recueillis par Olivier Remy
dÉCEMBrE / JanviEr / FÉvriEr 23