Le rêve d’internationalisation tourne parfois au cauchemar

Ronald McDonald est chez lui partour (ici au Paraguay) : encore faut-il l'adapter aux particularités légales du pays et laisser des marges de manœuvre au franchisé.
Primo, tous les concepts ne sont pas égaux devant l’internationalisation. Et, secundo, un déploiement international n’est jamais une opération simple.

C’est presque systématique : une fois un certain stade de développement atteint, presque tous les réseaux de franchise sont tentés par l’aventure internationale. Et réciproquement, bon nombre d’entreprises motivées par le développement à l’international réfléchissent à la franchise comme modèle : le système présente de nombreux avantages par rapport au développement en propre, par succursales, notamment sa rapidité et son coût nettement moins élevé. Et, pour peu que l’idée soit bonne, tout le monde tient sa chance, comme le démontre la variété des réseaux français qui ont réussi leur développement extra-hexagonal. « Il n’existe vraiment pas de secteur qui ne puisse pas s’exporter, estime Sylvain Bartholomeu, associé chez Franchise Management. Les barrières culturelles sont toujours là, mais ont tendance à s’estomper ou à se lisser. Mais l’éloignement rend tout plus difficile. Et si le concept est déjà difficile à cadrer, il sera très complexe à maintenir à distance. » Constat, certains concepts semblent s’adapter plus facilement que d’autres.

À commencer par les services, qui demandent un très fort savoir-faire du franchiseur et se différencient essentiellement sur ce point : ils vont exiger un développement très rigoureux. Au-delà des différences, parfois notables, en matière de droit à la concurrence ou de code du commerce d’un pays à l’autre, le secteur des services relève d’un casse-tête. Selon les régulations, législations, dispositions des pays cibles, certains concepts se révèlent presque impossibles à adapter. Notamment, « la structure législative pour les soins à la personne en France est très particulière », souligne Jean-Paul Zeitline, fondateur de Progressium. Par contraste, le retail, qui repose souvent sur un concept clair – politique de prix, sélection de produits, produits propriétaires… –, s’exporte plus aisément, malgré les nombreuses questions liées, par exemple, à l’approvisionnement et aux RH.

Les secteurs qui « cartonnent »

Il est du coup peu étonnant que dans les nombreuses success stories des réseaux de franchises français à l’étranger, l’on retrouve une majorité d’enseignes de mode, d’esthétique et surtout de restauration. « Les secteurs forts de la France le sont également du côté des franchises », constate Jean-Paul Zeitline. En matière de gastronomie, l’effet made in France est un plus indéniable, particulièrement pour les boulangeries (Paul, La Mie Câline…), y compris pour des enseignes fondées autour de spécialités culinaires non hexagonales (O’Tacos en constitue l’un des plus récents exemples). En matière d’esthétique, Yves Rocher et L’Occitane en Provence ont créé de nombreux émules et un précédent pour les produits français de qualité dans bon nombre de pays.

Mais provenir de France offre aux réseaux de franchise plus que du glamour. Il s’agit de l’un des pays au monde où la franchise est la plus développée, où le modèle français jouit d’une forte reconnaissance au-delà des frontières et sert même de modèle pour un nombre croissant de pays. Du coup, « être un réseau de franchise français assure une réputation de solidité et de qualité », estime Jean-Paul Zeitline.

L’internationalisation reste une opération d’envergure

Il ne faut cependant pas oublier que ce n’est pas parce que le concept est aisément adaptable que l’internationalisation se déroulera sans anicroche. Beaucoup de réseaux s’imaginent que ce sera simple – après tout, ils ont déjà créé un réseau –, mais c’est rarement le cas. « Aller à l’international, c’est le rêve de toutes les franchises, sourit Sylvain Batholomeu, Franchise Management. Mais c’est encore une tout autre échelle de difficulté comparé à la construction de son réseau de franchise. C’est comme passer de l’ascension d’un 4 000 à l’ascension d’un 8 000. »

Transformer un concept en réseau de franchise est déjà complexe. Glisser de franchiseur à master – c’est-à-dire devoir passer le savoir-faire à la fois pour le franchisé et pour le franchiseur – exige de maîtriser son métier sur le bout des doigts. Non seulement la maîtrise du concept et de ses déclinaisons, mais aussi la façon de gérer le réseau, de porter assistance, de le faire vivre, de recruter… Il faut fournir, notamment, un gros travail de normalisation du métier des franchisés. Et c’est cette partie-là qui déterminera le succès du réseau en dehors de ses frontières. Un franchisé, en temps normal, applique 80 % du concept et développe le reste lui-même. À l’international, par nécessité, le concept va fortement s’adapter, et « accorder une liberté importante sur le concept ne peut se décider que si beaucoup de rigueur est portée sur les relations entre franchiseur et franchisé », souligne Bartholomeu.

L’essentiel n’est donc pas de se trouver dans un secteur porteur, même si c’est évidemment important : il faut trouver le juste milieu entre la conservation de la cohérence du concept, de l’identité de la marque, et donner les marges de manœuvre suffisantes pour donner à l’aventure sa meilleure chance de réussite. .

Jean-Marie Benoist

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