Le déploiement hors des frontières pour une enseigne ? Certes, à conditions de slalomer entre chausse-trappes juridiques, embûches commerciales et imbroglios administratifs.

Enquêter sur l’éventuel partenaire à l’étranger est un prérequis qui évite de le revoir ultérieurement… dans des circonstances un peu plus fâcheuses
Enquêter sur l’éventuel partenaire à l’étranger est un prérequis qui évite de le revoir ultérieurement… dans des circonstances un peu plus fâcheuses

L’herbe serait-elle plus verte chez le voisin ? Au regard de la conjoncture actuelle qui meurtrit notre pays, Nabil Ghantous, maître de conférences en sciences de gestion à l’université d’Aix-Marseille, y répond favorablement dans une étude sur les franchises hexagonales et leur stratégie à l’international, datant de novembre 2013. 89% des enseignes déjà présentes sur les marchés internationaux souhaiteraient une nouvelle implantation dans les deux ans à venir. Dans le même temps, 37 % des réseaux développés uniquement en France envisageraient un déploiement à l’international. Pourtant, 70% réaliseraient moins de 25% de leur CA à l’étranger ; preuve manifeste que ce type de déploiement demeure un tournant délicat pour une enseigne. Opportunisme d’affaires ou véritable stratégie de développement, l’ouverture à des zones hors du pré-carré national oblige ainsi le franchiseur à se plier à de nombreuses subtilités. Décryptage.

Ce qui demeure et ce qui évolue…

« Succursales, franchises, joint-venture ou master-franchise ? Un type de développement idéal ne peut évidemment être préconisé, car cela dépend du marché que vise le réseau, du secteur d’activités, des ressources existantes, de la disponibilité de partenaires… Un franchiseur va parfois utiliser plusieurs types de contrats en fonction du risque financier associé au pays, de la proximité géographique, de la législation locale… », explique Rozenn Perrigot, titulaire de la Chaire Franchise & Commerce en Réseau à l’IGR-IAE de Rennes. Cela dit, les franchiseurs recourent principalement à la joint-venture ou à la master-franchise. Deux types de déploiements nécessitant un partenaire dans la zone géographique visée. Et l’étude sous la direction de Nabil Ghantous dégage un facteur essentiel de réussite ou d’échec, lorsque les regards sont tournés vers l’étranger : la gestion de la relation internationale de franchise est effectivement la variable la plus cruciale sur la performance. La fiabilité du partenaire à l’étranger est par conséquent un facteur essentiel. Bien recruter, cela commence, entre autres, par le rapprochement des franchiseurs auprès des missions économiques ou des organismes consulaires renseignés sur la solvabilité et le professionnalisme du potentiel collaborateur étranger. L’entité étrangère, souvent un groupe ou un investisseur, possédera une taille d’égale importance ou sera plus grand que le franchiseur. La relation se distingue ainsi d’une relation classique contractualisée entre la tête de réseau et les gérants sous enseigne franchisée. « Le mode de développement va dépendre du niveau de contrôle qu’on souhaite exercer », précise Christophe Bellet, dirigeant de Gagner en Franchise et membre du collège des experts à la FFF.

Précautions d’usages

« Il importe également de se questionner sur l’évolution du savoir-faire, sans pour autant le dénaturer. Cet effort passe par la définition des éléments non négociables du concept et ceux qui seront sujets à des adaptations, afin de coller au mieux aux habitudes de consommation locale », suggère Christophe Bellet. La Boucherie, par exemple, s’est ainsi décidée à servir de la viande bouillie dans certaines zones géographiques qui imposaient ce nouveau mode de consommation à ce professionnel de la viande. La création de plateformes logistiques pour surmonter des coûts exorbitants à l’export, ou la question de l’approvisionnement local en matières premières, nourrissent aussi cette réflexion axée sur le savoir-faire. « Par précaution, certains réseaux décident du lancement d’un point pilote en partenariat ou d’un investissement direct par la création d’une succursale. Le but ? Cibler la clientèle, éprouver le concept, évaluer la rentabilité d’un emplacement et débuter la construction d’une image dans le pays cible », complète Laurence Vernay, avocat et associée dirigeante chez Saje. Outre l’approche marché, le déploiement à l’international implique aussi un transfert de la marque. D’où la nécessité de travailler avec un cabinet de dépôt de marque international. « L’effort se portera sur la recherche d’antériorité et les formalités à respecter selon les pays, notamment en s’assurant de la disponibilité de la marque et des formalités pour  la protéger contre les possibles contrefaçons », pointe Me Vernay. En Chine par exemple, tout dépôt de marque doit être représenté par une entreprise de propriété industrielle autorisée, ce qui oblige de passer par un tiers local.

Faire preuve de maturité et de réflexion

« Si l’on décide d’un déploiement à l’international, il ne faut pas brûler les étapes. On ne s’y engage pas avec seulement deux ou trois points de vente en France. Si on est très pragmatique, il faut avoir au moins une cinquantaine de franchisés », analyse Christophe Bellet. D’autant que l’international n’est pas une poule aux œufs d’or dans l’immédiat. C’est dans un premier temps un investissement dont le ROI dépendra du mode de développement. Par exemple, cette réflexion sur l’exportation d’un savoir-faire à l’étranger survient dans la stratégie du franchiseur Alphyr, arrivé à un certain rythme de croisière avec 43 points de présence sous enseignes Lynx RH et Aquila RH. « Avec un potentiel d’ouverture de 150 agences à terme, notre modèle français a été suffisamment éprouvé pour chercher de nouveaux leviers de croissances à l’étranger. Des opportunités de marché se présentent ainsi dans certains pays qui rassemblent tous les fondamentaux pouvant assurer le succès du réseau en franchise : peu de concurrence et un cadre qui permet au mode de la franchise d’apporter une véritable plus-value », raconte Alexandre Pham, co-président du groupe Alphyr.
Autrement dit, pour ce réseau dont le développement en franchise est déjà une originalité en France, le marché anglais, par exemple, ne se prête pas à ce réseau d’agences RH. Les raisons ? Un marché trop peu réglementé, peu structuré et composé d’une multitude d’acteurs en entrepreneuriat individuel. En revanche, l’Allemagne, l’Italie, la Belgique ou encore l’Espagne se caractérisent par un marché structuré, notamment en raison de contraintes réglementaires fortes. Ne reste qu’à choisir le mode développement. En propre ou en joint-venture ? Pour l’instant, le franchiseur n’a toujours pas tranché.

Article réalisé par Geoffroy Framery

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