﻿<?xml version="1.0" encoding="utf-8"?><Search><pages Count="56"><page Index="1" isMAC="true"><![CDATA[                         N° 28- TRIMESTRIEL - 5 €
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LA RENTABILITÉ D’UN PROJET DE FRANCHISE
COMMENT LE GROUPE BERTRAND RÉINVENTE LA MULTIFRANCHISE !
DEVENIR FRANCHISEUR ÇA S’APPREND !
 SE (RE)LANCER !
• Le bilan chiffré d’une France à la relance
• La franchise est-elle un modèle anti-crise ? • 3 spécialistes analysent les plus
et les moins de la crise sanitaire
Enquête annuelle de la franchise Banque Populaire
      Étude
Des pistes
pour entreprendre
franchise-concepts.ecoreseau.fr
BEL/LUX : 5.20 € - Suisse : 9 FS - Canada : 8.99 $ CAN - Maroc : 55 DH - Dom : 5.50 € - Tom : 750 XPF
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  ]]></page><page Index="3" isMAC="true"><![CDATA[ éditorial
 olivier magnan
Rédacteur en chef
MUn numéro anti-crise !
ichel Kahn, le président de l’Iref, notre chroniqueur fidèle, n’hésite pas à l’avancer : le commerce en général en France adoptera tôt ou
tard une formule « associée ». Hors un réseau, qu’il soit concessionnaire, franchisé ou suc- cursaliste, point ou moins de salut, pense-t-il sincèrement. La crise sanitaire le prouve sura- bondamment : les affaires pilotées par une tête de réseau s’en sont sorties bien mieux que les indépendants obligés de fermer boutiques. Le collectif a joué. L’intervention du franchiseur – obtention de prêts garantis, conseils du réseau, notoriété de la marque – fut déterminante. Certes, toutes les franchises de France et de Navarre n’ont pas survécu. Notamment, jus- tement, les magasins pilotés par une enseigne déjà en difficulté, à l’image de Camaïeu, par exemple.
Mais au moment où l’enquête annuelle Banque Populaire-Fédération française de la franchise orchestrée par Kantar est publiée, des chiffres parlent : 95 % des franchiseurs ont ouvert au moins un point de vente au cours des 12 derniers mois – même pendant le confinement – et 82 %
13 rue Raymond Losserand 75014 Paris contact@lmedia.fr
Fondateur & directeur de la publication
Jean-Baptiste Leprince
n RÉDACTION redaction@lmedia.fr
rédacteur en chef Olivier Magnan
chroniqueurs Laurent Delafontaine, Jean-Baptiste Gouache, Michel Kahn,
Benoît Fougerais, Cedric Ternois, Quentin Tiburce, Laurence Vernay
collaborateurs réguliers
Adam Belghiti Alaoui, Jean-Marie Benoist, Jean-Baptiste Chiara, Anna Guiborat, Geoffroy Framery, Pierre-Jean Lepagnot, Sabrina Moreau, Jonathan Nahmany, Charlotte de Saintignon, Geoffrey Wetzel
Dessinateur Philippe Geluck n RÉALISATION
production@lmedia.fr
responsable production
Frédéric Bergeron
conseillers artistiques Thierry Alexandre, Bertrand Grousset
crédits photos Shutterstock, DR n PUBLICITÉ
& OPÉRATIONS SPÉCIALES
publicite@lmedia.fr
Régie publicitaire : LMedia&Co
Anne-Sophie Goujon
(responsable commerciale-associée)
le chat de
   des franchisé.es ont l’intention de poursuivre leur activité au sein du réseau au terme de leur contrat. Florence Soubeyran, responsable mar- chés commerce et franchise à la Banque Po- pulaire, le souligne : « Les Français.es ont bien compris l’intérêt du modèle de la franchise puisque près d’un sur deux le choisissent d’abord pour bénéficier de l’accompagnement et des moyens de développement d’un réseau. » Nous avons « convoqué » trois grands observa- teurs des événements (p. 12) : ils nous délivrent un diagnostic nuancé, mais ils le confirment : la franchise a amorti le choc.
Alors même que la restauration, par son ac- tivité même, a subi de plein fouet le confi- nement, une enseigne nous passionne : le groupe Olivier Bertrand – Hippopotamus, Volfoni, Burger King, Au Bureau, côté franchise – a « inventé » en France une mul- tifranchise étonnante (p. 22) : ses franchisé.es voisins se cèdent leurs restaurants pour opti- miser leurs affaires. Bref, se (re)lancer n’a rien d’une mission impossible : tout ce numéro est une mine de bonnes pistes ! n
n DIFFUSION, ABONNEMENTS & VENTE AU NUMÉRO
abonnement@lmedia.fr
LMedia - ÉcoRéseau Franchise & Concept(s) 13 rue Raymond Losserand
75014 Paris
panorama des réseaux
        Abonnement 1 an 4 briefing actus
19 €TTC au lieu de 20 €TTC
Abonnement 2 ans
35 €TTC au lieu de 40 €TTC ventes kiosques Pagure Presse Distribution MLP
entreprendre
12 en couverture
Le commerce en rÉseAU,
n COORDINATION & PARTENARIATS Un moDÈLe AntIcrIse ! partenariat@lmedia.fr 22 décryptage comment le Groupe bertrand
      Élodie Coin
diversifie ses franchisé.es !
n ADMINISTRATION & GESTION 26 interview croisée La main tendue et La vie claire :
service client toujours gagnant
28 en immersion Fabien Dubos, franchisé burger King
30 portrait GeA Invest mise aussi sur les réseaux ÉcoRéseau Franchise & Concept(s) est édité de franchise en europe
par LMedia, RCS Paris 540 072 139
Actionnaire principal Jean-Baptiste Leprince - rezofran, cultivateur-ensemenceur de réseaux
gestion@lmedia.fr
secrétaire général Jean-Eudes Sanson (associé)
ressources humaines
Delphine Guin-Debuire
commission paritaire CPPAP n° 0224T92204 Dépôt légal à parution
numéro Issn 2271-7668
34 créer aujourd'hui Les leçons d’un modèle stratégie
   Toute reproduction, même partielle, des articles ou icono- 40 têtes de réseaux Devenir franchiseur, ça s’apprend ! graphies publiés dans EcoRéseau Franchise & Concept(s)
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et photos qui lui ont été adressés pour appréciation. 44 briefing juridique
histoire des réseaux
    46 saga tryba
48 la parole aux réseaux
 abonnez-vous P. 54 septembre/octobre/novembre 2020 franchise-concepts.ecoreseau.fr |3
   ]]></page><page Index="4" isMAC="true"><![CDATA[panorama des réseaux
briefing actus par Charlotte de Saintignon, Geoffrey Wetzel et Olivier Magnan
16e édition de l’enquête de la franchise réalisée par la Banque Populaire en partenariat avec la FFF
La France est le pays de la franchise et les créateurs de réseaux le savent !
  Source : Banque Populaire-FFF
« Cette 16e édition confirme l’attractivité de la fran- chise, grâce à la force de son modèle à la fois struc- turant et solide. » Florence Soubeyran, responsable marchés commerce et franchise à la Banque Po- pulaire, se montre enthousiaste. L’enquête montre d’emblée que 38 % des Français.es qui veulent créer leur entreprise envisagent de le faire en franchise. On n’est pas le premier pays du commerce associé pour rien ! « Les Français.es ont bien compris l’in- térêt du modèle de la franchise puisque près d’un sur deux le choisissent d’abord pour bénéficier de l’accompagnement et des moyens de développe- ment d’un réseau », confirme Florence Soubey- ran. Le deuxième argument, bénéficier de la no- toriété d’une marque, n’est mis en avant que par 40 % d’entre eux.elles, et la perspective de limiter ses risques financiers arrive en troisième motiva- tion, évoquée par 28 % des candidat.es. L’enquête confirme également « la solidité des réseaux ». Florence Soubeyran souligne la pérennité des en- seignes de 22 ans en moyenne et une ancienneté en moyenne des franchisé.es de 12 ans. En outre, 82 % d’entre eux.elles ont l’intention de poursuivre leur activité au sein du réseau au terme de leur contrat de franchise, ce qui confirme la bonne stabilité du modèle.
Solide formation
Parmi les plus grandes forces des réseaux, l’enquête met en avant la formation initiale et continue. « Les franchisé.es bénéficient d’une formation initiale importante et structurante. Ils et elles ont le pied à l’étrier plus rapidement et gagnent en efficacité. » Huit franchisé.es sur dix estiment avoir été bien préparé.es à leur activité par la formation initiale avant l’ouverture de leur point de vente, avec une durée moyenne de formation de 36 jours. La for- mation intègre le personnel du.de la franchisé.e : 88 % des franchiseurs déclarent que l’équipe suit également une formation initiale. Un.e franchi- sé.e déjà installé.e sur trois a en outre suivi une formation continue au cours des deux dernières années. Les avantages ne sont plus à démontrer : le partage d’expérience avec les autres franchisé. es est mis en avant par trois sondé.es sur quatre et une meilleure utilisation du numérique dans l’ani- mation de leur point de vente en ressort pour plus de la moitié. Leur capacité d’innovation et de mise en place d’outils numériques occupe du reste une place clé dans l’enquête : les outils numériques, qui se sont imposés avec la crise sanitaire, donnent les moyens de mieux réagir face à des événements im- prévus, de se monter plus agiles, aptes à rebondir et capables d’adapter l’activité à la réalité écono-
mique. » En attestent les nombreuses alternatives imaginées par certains réseaux pendant la crise, comme la livraison ou les systèmes de click and collect dans le secteur alimentaire. « Ces alterna- tives, imaginées au départ comme temporaires, se révèlent finalement un mode de commercialisation complémentaire qui prend aujourd’hui tout son sens et qui est souvent consolidé. »
Dynamisme d’ouverture
« L’enquête confirme également le bon dynamisme des réseaux, avec de nombreuses ouvertures de points de vente en franchise ou en succursale. » Les chiffres : 95 % des franchiseurs ont ouvert au moins un point de vente l’année dernière, avec une moyenne d’ouverture de douze points de vente par réseau. Du côté des intentions d’ou- verture, 93 % des réseaux envisagent de créer au moins un point de vente au cours des douze pro- chains mois, avec 14 points de vente projetés en moyenne. « Chaque année les intentions d’ouver- ture de l’année à venir sont supérieures aux ouver- tures effectivement réalisées. C’est une illustration de la dynamique de développement des réseaux. Les ouvertures restent néanmoins en nette pro- gression comparées aux six ouvertures réalisées en
 4 | septembre/octobre/novembre 2020 franchise-concepts.ecoreseau.fr
]]></page><page Index="5" isMAC="true"><![CDATA[                    ENSEMBLE, CONSTRUISONS UNE NOUVELLE BŒUF STORY
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    franchisehippopotamus@groupeflo.fr — www.hippopotamus.fr
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  ]]></page><page Index="6" isMAC="true"><![CDATA[panorama des réseaux
briefing actus
 u4 au 7 octobre
Franchise expo paris
Le plus grand salon international dédié à l’entrepreneuriat en réseau. Plus de 500 enseignes françaises et internationales – dont 22 % nouvelles – couvrent 90 secteurs d’activité variés avec une forte représentativité d’exposants d’origine internationale. La restauration et l’hôtellerie restent les plus représentées. 36 000 visiteurs sont attendus et près de 100 conférences sont prévues pour créer son entreprise et devenir affiié.e.
Paris Expo, Porte de Versailles, Pavillons 2 & 3 www.franchiseparis.com
u12-13 octobre
salon sme paris
Que vous soyez dirigeant.e
d’une TPE, freelance, créateur.trice d’entreprise, candidat.e à la franchise, consultant.e indépendant.e
ou professionnel.le du conseil
et de l’accompagnement des entrepreneurs... Pour lancer ou relancer votre projet de création, redynamiser votre activité, réinventer vos méthodes, réactiver votre réseau, rencontrer à nouveau les experts de l’entrepreneuriat, rebondir...
Rendez-vous au salon SME ! Un salon hybride qui aura lieu à la fois au Palais des Congrès de Paris et sur Internet.
Paris, Palais des Congrès, Porte Maillot
u14-15 octobre
salon du retail & de l’immobilier commercial Avec 5 310 participants, le Siec est le rendez-vous des leaders européens du secteur de l’immobilier commercial et du retail. C’est l’événement business reconnu par tous les acteurs français et européens de l’industrie.Paris, Porte de Versailles
u22 octobre
12e édition du Forum Franchise Le rendez-vous des professionnel.les de la franchise en Auvergne Rhône-Alpes avec
2 000 visiteur.euses uniques en 2019 – dont 45 % porteur.euses de projet, créateur.trices, repreneur. euses –, un espace immobilier commercial, des workshops pour promouvoir votre enseigne et une soirée business dédiée aux professionnels du commerce
et de la distribution avec la 7e édition du Trophée Le Forum Franchise.
Lyon, Cité Centre de Congrès
  moyenne il y a quelques années », souligne Florence Soubeyran. Parmi les préoccupations principales des franchiseurs entrent la sé- lection des nouveaux franchisés pour 45 % d’entre eux et l’animation de réseau pour 21 %. « Comme l’enquête a été réalisée avant la crise de covid, les franchiseurs n’ont pas exprimé d’éventuelles craintes par rapport à la conjoncture économique », rappelle Florence Soubeyran.
Dynamisme territorial
Il ressort de l’enquête Banque Populaire que « la franchise ne concerne pas seulement les grandes villes, mais des villes de toute taille. » Un tiers des franchisé.es sont installé.es dans des villes de moins de 20 000 habitants, contre 29 % dans des villes de 20 000 à moins de 100 000 habitants et 37 % dans des villes de 100 000 ha- bitants et plus. Et la plupart des franchisé.es – 73 % – restent dans la même région lors de leur installation. Les femmes sont globalement plus mobiles géographiquement que les hommes : 34 % des franchi- sées se sont installées dans une autre région que celle de leur première création, contre 23 % de la gent masculine seulement. Elles sont éga- lement plus nombreuses à changer de secteur d’activité. « Peut-être osent-elles davantage concrétiser un projet qu’elles ont rêvé de réali- ser », avance Florence Soubeyran. Car, là encore, 57 % des franchisées ont changé de secteur au moment de se lancer dans l’aventure, contre 51 % des hommes. n
COM FRANCE
Gigafit en campagne
Une opération de communication nationale. Le réseau de clubs de fitness au positionnement premium, Gigafit, s’affiche sur les chaînes du groupe Canal+.
L’enseigne rassemble plus de
100 clubs ouverts et en cours d’ouverture, elle continue d’intensifier sa visibilité auprès des publics en diffusant un nouveau spot TV. Elle veut élargir la notoriété de la marque et de l’ensemble
des clubs du réseau. À travers une vidéo d’une trentaine de secondes, elle a voulu mettre en lumière son concept ainsi que ses équipements haut de gamme et confirmer son positionnement premium. D’où son choix de réaliser le tournage dans ses clubs de remise en forme.
p L’onglerie cartonne sur Youtube
L’Onglerie affiche une augmentation remarquable de son nombre d’abonnés et de vues sur sa chaîne YouTube. Le professionnel de la cosmétique pour les mains,
pieds et ongles, composé de
115 points de vente en France,
en France d’outre-mer et au
Maroc, publie régulièrement
sur YouTube des tutoriels
(Tutoriel Cystal Pixie, Chrome,
Water Marble, Léopard...), soit
à appliquer chez soi, soit en
institut lors d’une prestation. La chaîne YouTube L’Onglerie a connu une augmentation de 12,91 % de son nombre d’abonnés en six mois, avec un nombre de vues sur les vidéos en croissance de 19,54 %. Une excellente progression pour la marque qui révèle un réel attachement aux contenus des tutoriels.
agenda
 stratégie
big Fernand fait
emporter ses « hamburgés »
P
l’enseigne qui a révolutionné les ham-
burgés en France, a lancé un nouveau
service de click & collect. « En quelques
semaines, notre entreprise a dû réagir
vite et avec agilité à une situation sans
précédent. On entre aujourd’hui dans
une nouvelle normalité qu’il nous faut
inventer ! » explique Maurizio Biondi, CEO de Big Fernand (57 mil- lions d’euros de CA en 2019, 360 salarié.es). Parmi les mesures mises en place : la réduction de la carte de ses produits, la poursuite de son acti- vité en livraison pour 80 % de ses franchises. Bilan : sur certains sites, 50 voire 70 % des volumes antérieurs sont générés par la seule livraison. Création de la Big Épicerie pour soutenir ses producteurs. Le concept : quelques produits phares des fournisseurs Big Fernand (fromages, pains, bières...) sont proposés sous format épicerie. Et enfin le click & collect. Pour répondre aux nouvelles habitudes de consommation des Français.es, ce nouveau service prend les commandes payées en ligne avec emport dans le restaurant. « Depuis sa création, Big Fernand n’a de cesse de se challenger et ne compte pas s’arrêter maintenant » s’enthou- siasme Maurizio Biondi. n
our s’adapter à la crise et à la fermeture de ses 53 restau- rants – dont les deux tiers
 en franchise – Big Fernand,
 6 | septembre/octobre/novembre 2020 franchise-concepts.ecoreseau.fr
]]></page><page Index="7" isMAC="true"><![CDATA[ ]]></page><page Index="8" isMAC="true"><![CDATA[panorama des réseaux
briefing actus
p cuisine plus se lance
dans la conception à distance
Cuisine plus réinvente son
modèle et lance un nouveau
service de conception à
distance. La filiale du groupe
FBD, leader de la distribution
de cuisines équipées en
Europe, veut ainsi répondre
aux nouveaux enjeux et aux
évolutions des modes de
consommation. Il s’agit de ne
pas stopper la réalisation de projets et poursuivre les prises de rendez-vous entre concepteurs et clients. L’idée est d’établir ensemble le projet de cuisine, échanger sur des inspirations et trouver l’offre la mieux adaptée pour ensuite finaliser
le tout en magasin ou via des rendez-vous par téléphone ou visioconférence. L’enseigne, qui a rouvert l’ensemble de son réseau de magasins franchisés, a enregistré grâce à ce nouveau service plus de 200 rendez-vous en deux semaines à partir du 11 mai, soit deux fois plus
NOUVEAUX CONCEPTS
que les rendez-vous classiques sur les mois précédents. « Sur un marché dans lequel les magasins restent primordiaux, nous avons dû
imaginer demain pour nous engager vers un meilleur avenir. L’humain fait partie de notre ADN, nous avions à cœur de conserver le lien avec nos clients et poursuivre avec
eux leurs projets », explique Franck Écalard, dirigeant
du réseau. Pour faciliter les déplacements à l’intérieur du
magasin, des signatures de bons de livraison
« sans contact » ont été mises en place et le parcours client a été revu. Toujours dans le but de conserver le lien avec ses clients durant la période de confinement, l’enseigne a également dynamisé sa stratégie numérique via la diffusion d’une newsletter bimensuelle et la publication de contenus créatifs sur ses réseaux sociaux pour inspirer (moodboards, recettes, activités pour les familles) et rassurer sa communauté.
p virtual center, play again
En juin 2018, Christophe Aymé et Dominique Olivier-Mendiant – ce multi-entrepreneur est également créateur du réseau Point Soleil (130 implantations, réseau créé en 1992 et revendu en 2009) – se lancent sur un marché à la fois tendance et novateur : la réalité virtuelle. Un marché qui répond
à un besoin d’évasion et de sensations
fortes. Virtual Center, premier réseau de centres de divertissement dédiés à la réalité virtuelle, a ouvert un premier centre pilote dans le 6e arrondissement de Paris et se développe depuis mars 2019 en franchise.
Il compte aujourd’hui six centres : Troyes, Chambly (Oise), Plescop (à côté de Vannes), Clermont-Ferrand, Lorient et Paris. Quatre nouvelles ouvertures sont prévues fin
2020, début 2021 : O’Paris Nord, Bordeaux, Nantes et Strasbourg. Conçus comme de grands espaces de divertissements avec
de nombreux univers de réalité virtuelle,
les centres
Virtual Center
proposent des
expériences
où se mêlent
sensations
fortes,
découverte,
réflexion au
travers de jeux d’arcade, e-sport et meilleurs simulateurs d’expérience immersive et interactive à la portée de tous, dès 7 ans. Totalement immergé dans le monde de la réalité virtuelle, le joueur peut ainsi choisir sa box VR pour jouer en solo, en multijoueur, en coopération ou en duel.
p organisation de coopération et de développement économiques (ocDe)
est nommée directrice générale de la coalition B4IG
p raja (cApFIc) Anthony saussaye
est promu directeur logistique Groupe
p vivendi
Damien marchi
été promu vice-président opérations
   Levain Le vin, le pain et le vin en abondance
Une association de produits savoureux : du pain pétri et cuit sur place,
du vin de petits producteurs, du fromage et de la charcuterie d’artisans
français. C’est ce qui fait le succès du réseau de bars Levain Le vin, lancé
en franchise en 2016 par Christophe Fertillet. Le jeune entrepreneur de
38 ans a commencé par ouvrir un bar à vins et à pain à Paris en 2016 en
s’appuyant sur les connaissances boulangères familiales et en se formant à la dégustation du vin. Son nouveau concept de bar à vins et à pain réunit les valeurs artisanales du pain et du vin dans
un commerce de bouche convivial et chaleureux. Il propose du pain, fabriqué sur place selon un processus qualitatif, des sandwichs et de la petite restauration, du vin et d’autres produits, tous de haute qualité gustative, identifiés par leur producteur. La première adresse parisienne au 83 rue du Faubourg Saint-Martin se targue de séduire les épicuriens pour des moments conviviaux autour d’une nourriture gourmande et de bons vins.
 mouvements
 p Alliance Automotive Group
p cdiscount
François marical
est promu directeur datascience, transformation et innovation
p Dagard Antoine Da costa a été promu président
p eDF
thierry milhe
est promu directeur performance opérationnelle
p econocom France (ecs) Ivan rignault
a été nommé directeur des systèmes d'information
p emova
thomas morlot
est nommé directeur réseaux
p Free2move (Groupe psA)
      Josselin Decroix
brigitte courtehoux
est promue directrice générale
p Fleury michon stéphane régnier
est promu directeur du contrôle de gestion Groupe des opérations
est nommé directeur approvisionnement
p bitdefender emilio roman
a été nommé vice president EMEA
camille putois
p carrefour International (Groupe carrefour)
p Institut du capitalisme responsable
christophe rabatel
stéphane marchand
est promu directeur exécutif Italie
p capgemini France (cAp) tony mudry
a été nommé directeur segment retail
est nommé délégué général
p philips France Adrien michaud
a été promu head of health economics, market access & public affairs
   vous avez changé de fonction ? Faites part de votre nomination à la presse et aux acteurs clés du marché sur www.nomination.fr nomination, les 200 000 décideurs qui font le business en France !
8 | septembre/octobre/novembre 2020 franchise-concepts.ecoreseau.fr
]]></page><page Index="9" isMAC="true"><![CDATA[                 ]]></page><page Index="10" isMAC="true"><![CDATA[panorama des réseaux
ULes banques veulent soutenir les PME
briefing actus
 10 | septembre/octobre/novembre 2020 franchise-concepts.ecoreseau.fr
n changement bien- enveloppe globale venu semble agiter les de 114 milliards banques françaises, d’euros au 24 juil- sous la forme d’une let) qui risquent de
sorte de patriotisme intéressé : elles ne jamais leur être
 se rangent en ligne de bataille pour soutenir les PME. Intéressé ? Bien sûr, puisque si l’armada des petites et moyennes entreprises venait à se désagréger, les banques elles- mêmes en seraient déstabilisées. Il n’empêche que la volonté des ban- quiers d’éviter un raz de marée de dépôts de bilan prend des allures de croisade.
D’abord, elles en ont les moyens. La crise financière de 2008 les avait laissées fragilisées, leurs bilans sont aujourd’hui beaucoup plus solides. Frédéric Oudéa, ex-direc- teur général de Société Générale, président de la Fédération bancaire française (FBF), l’a confirmé au Fi- garo : « Les banques sauront faire face à cette crise. Elles sont solides et leurs matelas de sécurité sont consé- quents. » Et pour cause : fortes de capitaux propres doublés par rap- port à la crise financière de 2008, elles veulent à leur tour consolider ceux des entreprises qui n’ont accès ni aux marchés financiers ni au ca- pital-investissement. Les banques ne sont du reste pas laissées sans liquidités par La Banque centrale européenne. Un apport énorme qui explique aussi le « patriotisme » bancaire.
Risque calculé
Elles vont pourtant devoir faire face à des défauts sur les crédits consentis, le double sans doute par rapport à 2019, et l’année 2021 ne se montrera guère plus favorable. Y entre le taux des PGE (555 000 entreprises l’ont obtenu, soit une
MLes patron.nes français.es, un moral d’acier ?
breuses bouées de sauvetage : prêts garantis par l’État (PGE), chômage partiel ou encore baisse
semaine dernière, l’indice du cli- mat des affaires aurait bondi de sept points en août par rapport
temps annoncée et désormais officielle –, à hauteur de dix mil- liards d’euros dès 2021 remonte
remboursés, mais
que l’État va cou-
vrir à hauteur de 70
à 90 % du prêt : un
risque acceptable.
D’autant plus que le
nombre des faillites
justement évitées par ces prêts ne devrait pas atteindre des sommets.
Hôtellerie et tourisme,
brebis galeuses
Soutenir les PME passe par toute une série de mécanismes dont la transformation des prêts simples en prêts participatifs, autrement dit en quasi-fonds propres. Ce que recherchent 100 à 150 ETI, quelque 10 000 PME et plus de 100 000 TPE non cotées à hauteur de 10 à 20 milliards d’euros, selon les es- timations de François Villeroy de Galhau, gouverneur de la Banque de France. D’autres outils sortent des arsenaux : obligations hybrides d’État, actions à dividendes ren- forcés. Mais l’État, dit la BCE, ne doit pas arroser tout le champ des entreprises pour éviter le piège des entreprises zombies maintenues sous perfusion sans espoir de re- lance. Ni, par le biais des prêts par- ticipatifs, devenir l’actionnaire de milliers d’entreprises sinon sous la forme de « co-investissement privé minoritaire ».
Le phénomène des obtentions re- lativement rapides et sans douleur de prêts garantis a assoupli le corset rigide que les banques opposaient d’ordinaire aux petites entreprises. Le témoignage de Didier Roche,
patron des restaurants Dans le noir et serial entrepreneur, traduit l’heureuse surprise de ses pairs : « Nous sommes vendredi milieu d’après-midi, j’échange avec ma banquière sur une demande d’un prêt garanti par l’État (PGE). Je raccroche et elle m’adresse dans la foulée l’accord de principe pour obtenir la garantie de la BPI. C’est une formalité que l’on accomplit en ligne. Quelques minutes après, la garantie m’est donnée. Je transfère cette garantie le samedi matin à ma banquière. Le lundi d’après, dans la matinée, je reçois un mail qui m’invite à aller signer numérique- ment mon PGE... » Ce qui ne veut pas dire que toute demande de prêt est acquise d’emblée. « C’est beau- coup moins intrusif mais très sé- lectif quand même », tempère une banquière dans les colonnes de La Tribune. Et pour cause : au grand jeu du soutien aux entreprises, l’hôtellerie et le tourisme font fi- gure de pelés, de galeux. En cause, les déficits structurels de trésore- rie qui font fuir, outre les banques, bpifrance elle-même. Le secteur de l’hôtellerie-tourisme ne représente aujourd’hui que 7 % du montant global des prêts garantis accordés. Celui de la santé et de l’action so- ciale, 2,4 %. n
algré la tempête des impôts de production. Pour au mois précédent. Un optimisme Sars-CoV-2, nos cette raison ou par tempérament, de volonté qui cache sans doute chef.fes d’entre- le moral des patron.nes conti- quelquesfailles.
prise tiennent la nue de progresser. À en croire La confirmation de la baisse des
vague. Équipé.es, certes, de nom- une étude de l’Insee publiée la impôts de production – long-
]]></page><page Index="11" isMAC="true"><![CDATA[encore un peu plus le moral des patron.nes français.es. Mais pour ces dirigeant.es d’entreprise, le bout du tunnel a – globalement – pris fin le 11 mai. Jour de déconfinement, voire jour de fête nationale ? Plus technique, l’Insee, lui, parle de l’indice du climat des affaires. Entre juillet et août, il aurait bondi de sept points pour atteindre le score de 91. Bien loin le mois d’avril – véri- tablecreuxhistorique–quand l’indice du climat des affaires plafonnait à 53,4 points. Abys- salement faible.
Tous les secteurs concernés
Un coup de punch qui s’ins- crit dans une certaine conti- nuité: depuis quatre mois, l’indice du climat des affaires augmente chaque mois, « ce qui traduit d’abord un rebond mécanique de l’activité après le confinement », estime Julien Pouget, chef du département de la conjoncture à l’Insee. Bien entendu, le moral des chef.fes d’entreprise n’a tou- jours pas retrouvé son niveau d’avant crise. Qui tutoyait à l’époque les 105 points. Mais il se trouve sur la bonne pente. De l’industrie aux services, en passant par le bâtiment, cette hausse de moral s’illustre dans tous les secteurs. Un son de cloche semblable à celui observé lors de la REF (Re- naissance des entreprises de France), événement organisé par le Medef dans l’enceinte de l’hippodrome de Longchamp. Confiance en l’avenir et opti- misme auront été les maîtres- mots de ce rendez-vous an- nuel, orchestré – entre autres –, par Geoffroy Roux de Bézieux. Les patron.nes regardent droit devant, les perspectives du re- bond prennent le pas sur l’an- goisse d’une nouvelle spirale négative.
Et pourtant...
La crise laissera des traces. Et notamment du côté des inves- tissements. Dans l’industrie française, on s’attend à une réduction des dépenses d’in-
vestissement de l’ordre de 11 % en 2020, en comparaison avec l’année passée. Pas de quoi non plus dramatiser ! Car pour rappel, en 2009, les industriels apparaissaient encore bien plus pessimistes puisqu’ils prévoyaient une réduction de leurs dépenses d’environ 20 %. Motif d’espoir.
En outre, les chiffres dressent le constat de carnets de com- mandes bien moins rem- plis que par le passé. D’au- tant plus pour les carnets de
commandes à l’étranger. Un phénomène qui s’explique lo- giquement par « des perspec- tives à l’export encore incer- taines », note l’institut. Nos entrepreneur.euses demeurent conscient.es de ce qui les at- tend, mais préfèrent voir le verre à moitié plein. Comme pour faire de nécessité vertu. GW
briefing actus
panorama des réseaux
  septembre/octobre/novembre 2020 franchise-concepts.ecoreseau.fr |11
]]></page><page Index="12" isMAC="true"><![CDATA[entreprendre
La franchise, au sens large, a bien résisté. Le collectif a joué à plein. Nos trois ob- servateurs du haut de leurs tours de guet, ont vu, littéralement, comment la crise
sanitaire a rebattu les cartes, au détriment, mal- heureusement, des indépendants. Désormais, les candidat.es à la franchise se portent vers les têtes de réseaux, on en verra l’effet dans les prochains
salons. Il n’empêche que tout n’est pas aussi positif dans le monde du commerce associé, selon les sec- teurs. Revue de détail.
12 | septembre/octobre/novembre 2020 franchise-concepts.ecoreseau.fr
 Le commerce en réseau, un modèle anticrise !
La vision globale en direct de 3 experts affûtés p. 13 Autopsie économique d’une France post-covid : c’est grave docteur ? p. 18
]]></page><page Index="13" isMAC="true"><![CDATA[1
La vision globale
en direct de 3 experts affûtés
Laurent Delafontaine, dirigeant et cofondateur de Axes Réseaux
« sous tous les angles, le commerce associé est mieux protégé »
Comment se porte la fran- chise ?
Toutes les ouvertures prévues pré, pendant et postcovid ont été maintenues. Ce fut le cas égale- ment pour des réseaux dans des secteurs durement touchés. Ces ouvertures devraient continuer jusqu’en novembre, quand se révélera un « trou » de candidats généré par le confinement entre mars et juin. Ce sera sans doute particulièrement apparent dans le textile ou le commerce de dé- tail où le nombre de candidats a baissé. Mais les franchises conti- nuent à ouvrir. De grands ré- seaux se sont effondrés, comme Alinea ou Camaïeu, mais ce sont des réseaux qui étaient déjà en difficulté avant la crise sanitaire. La situation n’est cependant pas la même pour tout le monde, même dans les réseaux qui se portent bien. Un.e franchisé.e qui a ouvert en décembre 2019 va rencontrer d’énormes diffi- cultés comparé à un.e autre ins- tallé.e depuis 3 ou 4 ans.
Le commerce organisé a-t-il mieux résisté ?
À mon sens, oui, le commerce organisé supporte mieux la crise qu’un indépendant. Tout d’abord parce qu’il possède une marque. Un magasin portant un nom connu – par exemple Yves Rocher – sera plus visible qu’une enseigne indépendante. Mais ce n’est pas une seule question de nom. Il faut aussi prendre en compte la puissance en ma- tière de communication. Par exemple, le battage médiatique mené par Burger King à la fin du confinement est très largement
au-dessus des moyens d’un com- merçant indépendant, et cette puissance publicitaire favorise la reprise d’activité. Le pouvoir du nom se retrouve aussi sur le Web. Non seulement en termes de référencement – les méca- nismes du SEO – Search Engine
avec l’instauration de nouvelles procédures, la reprise de contact avec les fournisseurs... Ce der- nier aspect est extrêmement important. Pendant la crise, les réseaux ont pu régler les factures fournisseurs, par exemple grâce à des PGE. Maintenant que la re-
en couverture
entreprendre
  Optimization ou référencement naturel – favorisent les réseaux de sites, par le biais des liens in- ternes notamment, et le poids du nom est tangible, mais de plus, il est difficile de se faire remarquer sur Deliveroo quand on n’est pas connu...
Un autre facteur est que – même s’il est indépendant – le.la franchisé.e, pour prendre cet exemple, n’est pas isolé.e. Les têtes de réseaux, pendant la crise, ont aidé leurs franchisés à obtenir des PGE, ont fourni un appui logistique, ont prodigué des conseils pour gérer les ques- tions de chômage partiel, de re- lation avec les fournisseurs... Et il en va de même pour la reprise,
« les fournisseurs ont tendance à livrer en priorité ceux qui les ont réglés. »
prise est là, les fournisseurs ont tendance à livrer en priorité ceux qui les ont réglés... Sous tous les angles, le commerce associé est mieux protégé.
La franchise offre-t-elle d’autres avantages pour la re- prise d’activité ?
La crise a modifié les compor- tements du consommateur. Les
     septembre/octobre/novembre 2020 franchise-concepts.ecoreseau.fr |13
]]></page><page Index="14" isMAC="true"><![CDATA[entreprendre
en couverture
 entreprises ont dû – ou doivent encore – évoluer en retour : process de livraison, vente à dis- tance... Et les franchises vont dé- bloquer des budgets importants à cet effet. Ça joue à plusieurs niveaux : avec la montée en force du numérique, un grand groupe
qui pourra s’équiper d’un CRM, c’est-à-dire une gestion de la re- lation client, efficace donnera à ses affilié.es un avantage certain sur leurs concurrents.
Mais la crise a eu encore un autre effet. Après avoir connu des licenciements importants, maintenant que la reprise est là, il va falloir réembaucher. Et dans
certains métiers où il y avait déjà des manques, il y a fort à parier que les candidats se dirigent en priorité vers les grandes en- seignes et laissent ainsi poten- tiellement des indépendants en risque d’être sous-staffés. n
portante. Les commerçant.es indépendant.es ont été laissé. es à eux.elles-mêmes. Les ré- seaux ont, très vite, partagé des idées, montré de la solidarité, fait preuve de créativité... Par exemple, dans un réseau avec centrale d’achat – où les inté- rêts sont donc liés –, la tête de réseau a organisé un PGE glo- bal pour payer les fournisseurs. Dès que le réseau offre une in- telligence collective, il se pro- duit une force collective.
Le modèle du commerce asso- cié se trouve ainsi en quelque sorte renforcé. Or, avec un million de personnes qui se retrouvent sans emploi, beau- coup sont à un stade trop avan- cé de leur carrière pour retrou- ver un emploi ou se reconvertir, mais trop jeunes pour s’arrêter, les candidat.es à la franchise vont se multiplier. Car c’est l’option pour créer son entre- prise qui offre la plus grande réduction du risque. Être seul, aujourd’hui, ce n’est plus pos- sible. Avec d’autres experts, on envisage que la hausse de can- didatures par rapport à la nor- male pourrait atteindre 25 %. Ce que l’on constate également, c’est que ce ne sont pas des can- didatures d’impulsion. Les dé- cisions sont plus réfléchies : le marché est-il porteur, durable et d’avenir, le réseau a-t-il les outils adaptés, aussi bien phy- siques que numériques – car l’omnicanal est aujourd’hui in- dispensable... n
Michel Kahn, président de l’Iref
« Être seul, aujourd’hui, ce n’est plus possible »
 Comment se portent les fran- chises aujourd’hui ?
Dans les secteurs qui re- prennent, bien, on peut citer la cuisine, le bâtiment, les travaux extérieurs, l’ameublement... Même l’automobile se main- tient plutôt bien. La situation est plus contrastée sur d’autres activités, comme la restau- ration et le prêt-à-porter. On observe également que la com- pétitivité sur les emplacements, notamment les zones commer- ciales, est en hausse. Les gens ne restent pas statiques, mais n’hésitent pas à bouger d’une centaine de mètres pour des meilleurs emplacements, plus grands... Les réseaux sont également, pour beaucoup, en train de se restructurer, à vi-
ser plus d’agilité. Et on observe toujours beaucoup de créations de nouveaux réseaux, dans tous les secteurs, sur des concepts novateurs : le circuit court, le vegan, les « trucks »... Bref, la franchise fait preuve de dyna- misme.
En parallèle à tout cela, on es- time qu’à fin décembre nous aurons dépassé un million de destructions d’emplois. Un cer- tain nombre d’entreprises qui ont survécu grâce au PGE sont en train de commencer à fer- mer. On attend un taux global de défaillance des entreprises de l’ordre de 28 %, qui pourrait atteindre 30 % dans certains secteurs comme le prêt-à-por- ter. On le voit, littéralement, dans les centres-villes, où les taux de vacance augmentent... Pour les réseaux, le taux de dé- faillance attendu est de 18 %, donc moins que le taux global – mais le tout reste élevé. C’est la raison pour laquelle nous avons créé les Cepa, Centres d’écoute, de prévention et d’accompa- gnement, qui ne désemplissent pas. Pour mieux comprendre comment se présente la reprise, il faut en fait partir de l’impact qu’a eu la covid sur le com- merce organisé indépendant et comment les réseaux ont réagi. Et c’est un sujet complexe. Il y a un mois, on en parlait presque de façon plus claire...
Comment expliquer la meil- leure résilience des réseaux ? L’accompagnement des têtes de réseaux a certainement constitué une différence im-
 « Dès que le réseau offre une intelligence collective, il produit une force collective. »
    14 | septembre/octobre/novembre 2020 franchise-concepts.ecoreseau.fr
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en couverture
 Jean-Paul Zeitline, associé-fondateur de Progressium
« on s’attend à une hausse des candidatures »
 Comment se portent les fran- chises ?
Au sortir de la crise, certains secteurs seront encore en dif- ficulté, et d’autres vont bien, voire mieux. Parmi lesquels, on compte l’habitat, notam- ment, qui a réalisé en juin et juillet de très bons résultats. Mais c’est également lié aux effets du confinement : les gens s’organisent pour le télétravail, réarrangent leur chez eux... Ils investissent dans leur maison en prévision de la prochaine crise sanitaire. Pour d’autres secteurs, comme le retail, la si- tuation est plus compliquée. Il y a des réseaux gagnants, grâce à des produits recyclés, moins chers... Mais il va aussi y avoir un écrémage. Comme lors de la crise de 2008, les modèles d’af- faires les plus fragiles sont tom- bés. On a retrouvé un certain dynamisme, mais il ne faudrait pas avoir à faire face à un nou- veau confinement.
Quel a été le principal atout des franchises lors de la crise ? Les franchises ont su montrer une grande agilité et solidari- té. Tout de suite, dans nombre de réseaux, des mesures ont été prises, comme la prise de tem- pérature à l’entrée des empla- cements. Mais ils ont aussi su se réinventer. Dans la restau- ration par exemple, la livrai- son a sauvé, littéralement, des enseignes. Et le « à emporter » a permis à d’autres de passer le cap. En outre, une chaîne a plus de moyens pour commu- niquer et faire venir ses clients. La notion de partage d’expé- rience, déjà un des atouts forts du système, a prouvé pendant la crise qu’elle était plus cru- ciale encore. En matière de recrutement, il n’y a pas eu de coup d’arrêt. Nous avons pu constater que les formes de rencontres virtuelles ont très bien fonctionné. Dans le même
esprit, la création de réseau n’a pas connu de ralentissement particulier. Les franchiseurs ont beaucoup accompagné leurs réseaux et ça s’est senti. Ce qui veut dire aussi que les enseignes ont souvent pu être les premières à rouvrir, ce qui a rassuré les consommateurs. Le système de la franchise sort donc, en quelque sorte, renfor- cé. C’est un système qui fonc-
beaucoup se tourneront vers la franchise ou du moins y jette- ront un œil. Et de fait, le taux de demande augmente, et nous avons pu constater qu’en face on signe, dans tous les secteurs : restauration, retail, services, y compris ceux qui étaient à l’arrêt pendant le confinement, comme la garde d’enfant. Dans ce tableau, l’inconnue, ce sont les banques. Certaines ont ac-
 « La notion de partage d’expérience, déjà un des atouts forts du système, a prouvé pendant la crise qu’elle était plus cruciale encore »
   16 | septembre/octobre/novembre 2020 franchise-concepts.ecoreseau.fr
tionne bien, offre de solides atouts pour la réussite et qui aide à surmonter ces nouvelles difficultés plus facilement que si l’on était un indépendant.
La franchise est-elle au- jourd’hui plus attractive qu’avant ?
On s’attend à une hausse des candidatures. Les candidats à la franchise ne manquent pas, ce qui est lié au taux de chô- mage en augmentation. Sur les plus de 700 000 chômeurs supplémentaires annoncés,
cordé beaucoup de PGE et ne veulent pas financer de nou- veaux business. De quoi créer des situations tendues. Et, en parallèle, on assiste à un ajus- tement à la baisse du marché des emplacements. Des empla- cements premium se libèrent et constituent autant d’oppor- tunités. Mais il faudrait que la dynamique accélère pour que les franchisé.es puissent mon- ter leurs affaires. n proposrecUeILLIs
pAr JeAn-mArIe benoIst
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Place au(x) diagnostic(s). En pleine rentrée, la France – bien qu’elle prétende vouloir amor-
cer la reprise et retrouver son monde d’antan au plus vite –, n’exclut pas un nouveau scéna- rio catastrophe. À l’aube d’une potentielle nouvelle vague de contaminations au Sars-CoV-2, retour sur les conséquences de plus de deux mois de confine- ment qui ont déréglé l’écono- mie française. Croissance, plans de soutien, chômage, relance... autopsie chiffrée de la France post-covid. Faut-il s’inquiéter ?
Une première. Le 17 mars, le gouvernement a fait le choix du confinement. Jusqu’au 11 mai, les Français.es se devaient de rester chez eux.elles, sauf motif(s) dé- rogatoire(s). Les entreprises, elles aussi, ont dû stopper net leur ac- tivité, du moins lorsqu’elle n’était pas perçue comme « essen- tielle ». En première ligne donc : la restauration, l’hôtellerie, l’évé- nementiel... et bien d’autres. Renoncer à l’économie au profit de la santé. Un dilemme viable deux mois et demi. Puis le pays a tenté de rebondir à l’aide de mul- tiples plans de relance sectoriels et de mesures d’accompagne- ment pour – d’abord maintenir à flot –, puis redynamiser l’acti-
en couverture
Au deuxième trimestre, le pays a subi une baisse de
13,8 % du PIB. En parallèle, le taux de chômage a diminué. Ambiance schizophrénique.
Autopsie économique d’une France
post-covid : c’est grave docteur ?
vité. Quels enseignements tirer de cette crise sanitaire ? Face à tant de chiffres qui donnent le tournis, voilà ce qu’il faut retenir pour dresser le bilan de la situa- tion économique du pays. Avec l’éclairage de Raul Sampogna- ro, économiste à l’Observatoire français des conjonctures écono- miques (OFCE).
Une récession inévitable, pire que prévu ?
« Une crise sans précédent », avait annoncé le Fonds moné- taire international (FMI). « Un chiffre sévère, mais moins sé- vère que prévu », plaidait de son côté le ministre de l’Économie et des Finances, Bruno Le Maire. Difficile de s’y retrouver face à une vague soudaine d’interpré- tations d’un même constat. La France – fortement touchée par la covid-19 –, a vu son produit intérieur brut (PIB) fondre de 13,8 % au deuxième trimestre 2020 (Insee). Juste après avoir subi une perte de 5,9 % au pre- mier. Plus évocateur sans doute, l’économiste Raul Sampognaro, lui, préfère caractériser ce deu- xième trimestre par « un PIB inférieur de 19 % par rapport à l’année dernière ». Aucune fausse note lorsque l’on parle de réces- sion. On y est.
Faut-il dramatiser pour autant ?
Pas si sûr. Certes, la crise que nous vivons ne ressemble à au- cune autre. D’un point de vue purement économique d’abord, puisqu’elle constitue à la fois « un choc d’offre, les salarié.es ne peuvent pas travailler, et un choc de demande », souligne Raul Sampognaro. Une réalité expliquée notamment par les mesures sanitaires prises par le gouvernement. Car bien enten- du, « le PIB n’est pas le seul ob- jectif de la politique publique », scande l’économiste, avant de faire remarquer la corrélation entre « la sévérité des restrictions sanitaires décidées et les pertes économiques au sein d’un pays ». Et à ce petit jeu-là, la France se retrouve dans le peloton de tête. Décisions radicales, répercus- sions économiques immodérées. De là à dire qu’il fallait suivre l’exemple suédois, séduit par le
non-confinement de la popula- tion, le raccourci serait trop aisé.
Pour accompagner les entreprises : un mélange de PGE et de chômage partiel Du côté des entreprises, il a ra- pidement fallu panser les plaies. Un des remèdes miracles propo- sés par l’État : les fameux prêts garantis. Afin de préserver la liquidité des sociétés les plus en difficulté – comprenez, entre autres, hôtellerie, restauration, événementiel –, le gouvernement a – au départ –, mis en place des prêts remboursables sur cinq ans (la durée serait en passe d’être étendue, voire les prêts deve- nir « participatifs », autrement dit une forme de quasi-fonds propres. Sur une enveloppe ini- tiale de 300 milliards d’euros, « à peine » 120 milliards avaient été alloués fin juillet. Une sous-ex-
 La solution de maintenir les entreprises en vie grâce aux PGE s’avère « totalement efficace
si l’épidémie s’arrête ». A contrario,
« si l’épidémie redémarre, les pertes seront alors très importantes, on ne pourra sauver toutes les entreprises ».
      18 | septembre/octobre/novembre 2020 franchise-concepts.ecoreseau.fr
]]></page><page Index="19" isMAC="true"><![CDATA[Notre nation aurait intérêt à faire comme l’Allemagne, soit « baisser temporairement la TVA pour relancer la consommation »
et ainsi remettre dans le circuit économique plus de 75 milliards d’euros épargnés par les ménages.
cette crise (comme l’a exprimé Philippe Darmayan, président de l’Union des industries et métiers de la métallurgie – UIMM –, les grosses entreprises n’ont pas les reins si solides. L’industrie, partie avant-crise pour créer quelque 200 000 recrutements, estime le non-recrutement et les plans so- ciaux prévisibles dans une four- chette de 400 000 à 500 000 em- plois). Enfin, l’État a également insisté sur la baisse des impôts de production de 10 milliards d’eu- ros qui figurera dans le projet de loi de finances pour 2021, une
mesure confirmée par Bruno Le Maire fin août.
Les ménages, eux, n’ont globa- lement pas pâti d’une baisse ra- dicale de leur revenu – excluons les indépendant.es et salarié.es précaires comme les CDD –, une prouesse permise en grande par- tie par le dispositif de chômage partiel. Qui ne s’apparente en au- cun cas à une révolution puisque le système existe depuis long- temps. Mais il a pris du poids ces dernières semaines, plus avan- tageux et moins hermétique.
en couverture
entreprendre
      croire les prévisions de l’OFCE – très hypothétiques elles aussi –, 2 % des entreprises pourraient faire faillite. Y compris les plus grandes, énième singularité de
   ploitation donc. Pour le moment, car les demandes de PGE pour- ront se déposer jusqu’au 31 dé- cembre 2020. Avec une volonté manifeste du gouvernement de basculer plus tard vers des prêts de plus long terme.
Une stratégie viable ? Pour notre expert, la solution de maintenir les entreprises en vie grâce aux PGE s’avère « totale- ment efficace si l’épidémie s’ar- rête ». A contrario, « si l’épidémie redémarre, les pertes seront alors très importantes, on ne pourra sauver toutes les entreprises ». Là réside toute la difficulté. Nos plans de soutien ne se révèle- ront efficaces qu’a posteriori. Pour l’heure, l’efficience des politiques publiques reste sou- mise à l’incertitude de la crise sanitaire. Dont le scénario d’une nouvelle vague a clairement bri- sé la frontière de la fiction. À en
septembre/octobre/novembre 2020 franchise-concepts.ecoreseau.fr |19
]]></page><page Index="20" isMAC="true"><![CDATA[entreprendre
La moyenne des heures travaillées pour les gens en emploi – normalement autour de 32 –, sont de moins de 26 heures. Donc, oui, le volume d’emplois en France a chuté.
en couverture
   dispositif généreux de l’activi- té partielle en cas de deuxième vague ». Pour rappel, les salarié. es atteint.es d’une pathologie (diabète, etc.) peuvent tout à fait demander le chômage partiel s’ils.elles justifient d’un certifi- cat médical et se retrouvent dans l’impossibilité de télétravailler.
Près de 270 000 chômeurs en moins au deuxième trimestre 2020, paradoxal ? Gare aux données en trompe- l’œil. Au premier chef, le taux de chômage. Lors du deuxième tri- mestre 2020, le nombre de chô- meurs a reculé de 270 000 par rapport au premier trimestre. Une baisse d’environ 0,7 point, soit un taux de chômage qui s’établit à 7,1% (Insee). À plus rien n’y comprendre ! Forte récession et baisse du chômage, bel oxy- more. Explication : le chômage tel qu’on le mesure obéit aux critères du Bureau international du Travail (BIT). Qui recense les personnes en recherche active d’un emploi, disponibles dans les quinze jours. Or, « ces normes
moins de 26 ans en CDI ou CDD d’au moins trois mois suffise.
Que faire pour la relance ?
Dans la jungle des plans de re- lance sectoriels, avant l’arrivée d’un plan global de relance es- timé à 100 milliards d’euros, la France a opté pour une suc- cession de relances sectorielles. On se souvient des 15 milliards annoncés en juin pour sauver l’aéronautique ou encore des huit milliards afin de soulager l’auto- mobile. Raul Sampognaro, lui, ne pense pas qu’un investissement massif dans les entreprises ap- paraisse comme le plus efficace. Il faudrait avant tout privilégier « l’investissement public comme les hôpitaux ou le fret ferroviaire pour qu’ensuite les retombées se ressentent dans le privé », ana- lyse-t-il. Un projet qui n’irait pas dans le sens d’une réduction de la dette publique, prévue à hauteur de120%duPIB.
Toujours dans cette perspec- tive de relance, notre nation au- rait intérêt, selon l’économiste, à faire comme l’Allemagne, « bais- ser temporairement la TVA pour relancer la consommation », et ainsi remettre dans le circuit économique plus de 75 milliards d’euros épargnés par les ménages durant cette période de ronron- nement économique. Du pain sur la planche. GeoFFreY WetZeL
• Le métier de franchiseur im- plique de respecter des prin- cipes fondamentaux et des règles de bonnes pratiques. Et de s’équiper d’outils et de process adaptés aux spécifici- tés du modèle. C’est au moins ce qu’aura permis de redire la crise sanitaire. n
comptables fonctionnent très mal durant cette période dans la mesure où la situation s’avère anormale », explique Raul Sam- pognaro. En réalité, « certain.es, au vu du contexte, n’ont pas en- tamé de démarches actives pour trouver un emploi et ont ainsi disparu » de la grille d’analyse. Nombre de chômeurs s’extirpent de l’étiquette d’actif.ives – car les chômeurs font partie de la po- pulation active –, pour rejoindre les inactif.ives. D’où la chute mi- racle.
En filigrane, difficile donc de dire que le chômage a bais- sé. Puisqu’en parallèle, « si l’on mesure la moyenne des heures travaillées pour les gens en em- ploi – normalement autour de 32 –, là c’est moins de 26 heures. Donc, oui, le volume d’emplois en France a chuté au premier semestre », corrige notre interlo- cuteur, particulièrement inquiet pour les jeunes qui ne bénéficient « d’aucun filet de sécurité pour l’emploi ». Pas sûr que l’aide de 4 000 euros proposée par l’État pour l’embauche d’un jeune de
Franchiseurs : les pièges à éviter Lpour sécuriser votre développement
 Quand, avant, les entreprises de- vaient respecter des critères bien précis et patienter longuement en vue d’un potentiel accord de chô- mage partiel, « durant la crise, les critères ont été largement as- souplis et les dossiers accélérés », constate Sampognaro. Comme une nécessité de répondre à l’ur- gence.
Dès le 31 août, les salarié.es qui travaillent à domicile – notam- ment les assitant.es maternel.les –, ne pourront plus bénéficier de l’activité partielle. Le 1er octobre, les règles d’indemnisation se durciront, la prise en charge de ce qu’on peut appeler une sociali- sation du salaire passera ainsi de 84 à 72 %. Le retour au chômage partiel classique donc. Sauf pour le tourisme – dispositif avan- tageux jusqu’en fin d’année –, principale victime du fléau Sars- CoV-2. Une suspension par trop prématurée ? Pour Raul Sampo- gnaro, spécialiste des finances publiques, il y a fort à parier que le gouvernement revienne « au
Y A-T-IL UN PILOTE DANS LE RéSEAU ?
  Quentin tiburce
est dirigeant Europe de Compliantia. Intervenant au
sein du Master marketing - spécialité Franchise et Commerce en réseau - de l’IGR
IAE de Rennes et du Master « Animation et développement de réseaux d’enseignes » élaboré par Eklya et la CCI de Lyon Métropole Saint Étienne Roanne, en partenariat avec l’iaelyon School of Management.
a franchise une assu- • L’envie d’aller trop vite risque clients perd de sa pertinence rance tout risque ? Pas d’amener à recruter des candi- et va subir la concurrence de vraiment. Malgré ses dat.es non adapté.es aux spé- nouveaux entrants sur le mar- airs de modèle sécuri- cificités et valeurs du réseau. ché.
sé et des taux de croissance qui L’erreur de casting s’avère • Une défaillance dans l’ani-
font des envieux, les cas de ban- queroute existent bel et bien. Les périodes de crise sont souvent des révélateurs entre les réseaux solides et ceux qui ne s’en sortent pas. Quels sont les pièges à éviter pour développer durablement son réseau ?
dangereuse car les franchisé.es qui se démobilisent entraînent avec eux.elles le reste du ré- seau.
• L’absence d’innovation du sa- voir-faire peut coûter la vie au réseau. Un concept qui ne suit pas les évolutions des besoins
mation de réseau est cause d’un mauvais alignement entre le réseau et le franchi- seur. De même, un manque de process dans le contrôle de la conformité met en péril la marque et la performance glo- bale du réseau.
20 | septembre/octobre/novembre 2020 franchise-concepts.ecoreseau.fr
]]></page><page Index="21" isMAC="true"><![CDATA[ ]]></page><page Index="22" isMAC="true"><![CDATA[entreprendre
décryptage
Comment le Groupe Bertrand
cause : les habiletés commer- ciales d’un.e franchisé.e Au Bureau risquent parfois de se retourner contre le groupe s’il. elle se trouve face à un Hippo- potamus géré par un.e salarié.e. Le.la franchisé.e cherchera à phagocyter son concurrent... fût-il du même groupe. Sauf si on lui en offre l’exploita- tion. Cette fois, c’est la concur- rence étrangère au groupe qui va devoir défendre son précarré sur la zone...
Deux Volfoni éloignés contre un Volfoni
voisin d’un Hippo...
C’est en 2018 que le groupe s’au- torise pour la première fois à enfreindre l’usage dominant de la franchise mono-enseigne. Il donne le feu vert à un franchi- sé Au Bureau qui louchait sur une succursale Hippopotamus juste en face. Un multifranchi- sé à même de développer deux concurrents... estampillés Bertrand ! Le scénario se répète trois fois l’année suivante. De la concurrence « hostile » entre un franchisé et un comptoir propre, on passe à une complémentarité constructive. Les certitudes du groupe sur les vertus de la proxi- mité étaient démontrées.
La rupture avec le modèle précédent va loin. Jusqu’alors, un franchisé du Groupe avait la possibilité d’ouvrir une se- conde exploitation, mais dans la même enseigne. On misait sur la simple duplication de ses compétences. Mais comme le second restaurant arborait la même marque, il fallait qu’il se trouve assez éloigné du premier. « Or, la clé du succès d’une enti- té de restauration, relève Cédric Lacout, outre la compétence de l’exploitant, c’est sa proximité avec ses équipes et ses clients. Un bon franchisé, qui est en fait un bon commerçant doublé d’un bon manager, fera aussi bien le succès d’un Volfoni que d’un Hippopotamus. »
Monopoly de la franchise
Lorsque Bertrand Franchise voit le jour en mars 2020, un
diversifie ses franchisé.es !
« Un bon franchisé Léon de Bruxelles sera un bon franchisé Au Bureau »
Le groupe Bertrand souhaite donner à ses exploitants en franchise la possibilité de conduire plusieurs enseignes, ce qui n’a rien de nouveau. Ce qui l’est, c’est qu’un franchisé Au Bureau se verra proposer l’investissement dans un, par exemple, Léon de Bruxelles... à la condition que les deux enseignes soient voisines sur une même aire, ce qui est souvent le cas. Un comptoir de restauration tire parti
de sa proximité avec son exploitant, estime le groupe qui espère optimiser les compétences de ses franchisés actuels et à venir. En évitant au passage à ses enseignes de se cannibaliser. Au menu des possibilités, quatre marques de restauration traditionnelle complémentaires : Hippopotamus, Volfoni, Au Bureau et Léon de Bruxelles. C’est un coup d’accélérateur dans une voie chère de longue date à Olivier Bertrand : la diversification.
Léon de Bruxelles
S
de meilleures notes que ses comptoirs propres. Un exploi- tant en franchise serait-il donc plus compétitif qu’une succur- sale ? Si oui, pour quelle raison ? « L’exploitant en franchise a en- gagé son propre argent : il inves- tit dans l’affaire un dynamisme que n’égalent pas les directeurs d’exploitation, explique Cédric Lacout, directeur général de Bertrand Expansion. C’est une des raisons pour lesquelles la franchise demeure notre mo- dèle de développement. » Au- jourd’hui, plus de vingt ans après la naissance du groupe Bertrand, alors qu’un empire de la restauration est bâti, la fran- chise représente un challenge à chaque nouvelle acquisition. Surtout quand les réseaux obte- nus comportent une grosse part de succursales, comme Hippo- potamus (50 %).
Avec la franchise multi-en- seigne, Olivier Bertrand pense non seulement avoir trouvé le moyen de consolider son déve- loppement en franchise, mais aussi celui de juguler l’affron- tement interenseignes. Et pour
 ur les avis Google des en- seignes de restauration du groupe Bertrand, les
franchises obtiennent
  Volfoni
  Hippopotamus
La clé du succès d’une entité de restauration, c’est la proximité de l’exploitant avec son équipe et avec ses clients –
Cédric Lacout, Groupe Bertrand
    22 | septembre/octobre/novembre 2020 franchise-concepts.ecoreseau.fr
]]></page><page Index="23" isMAC="true"><![CDATA[                  BSM Avocats met son expérience et son savoir-faire à votre service
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]]></page><page Index="24" isMAC="true"><![CDATA[entreprendre
décryptage
 Au Bureau
vente. Léon de Bruxelles, restau- ration spécialisée en produits de la mer, regroupe 80 restaurants. Volfoni, restauration italienne haut de gamme, compte quatre unités (dont une franchise). Un comité transversal réunit les di- recteurs généraux de chaque en- seigne, histoire, déjà de répartir les candidats avec pertinence.
Des créations à coup sûr
Ouvrir des franchises, mais où ? Le service développement Bertrand Expansion explore les opportunités : proximité d’un bassin d’emploi, pouvoir d’achat des alentours, état de la concur- rence, présence d’autres en- seignes du groupe, etc. : des al- gorithmes dépècent les données et prédisent le succès écono- mique d’une enseigne, d’après sa notoriété et son emplace- ment. Ce qu’un humain isolé n’a pas les moyens d’accomplir. « Il est rare qu’un franchisé nous propose un emplacement approprié qui nous ait échappé au préalable », constate Cédric Lacout.
« Nous ouvrons une franchise comme si nous lancions notre propre succursale. » Le candidat à l’exploitation est étroitement accompagné. Et plus que ja- mais avec la politique multi-en- seigne : les exploitants qui réus- sissent leurs affaires participent
pleinement au développement du groupe en ouvrant un deu- xième restaurant grâce au cash dégagé avec la première exploi- tation. Gagnant-gagnant.
Si ces enseignes sont complé- mentaires, leurs concepts res- pectifs dansent sur le volcan : des capacités d’accueil impor- tantes. « Ce sont des restau- rants chers à construire : jusqu’à 1,4 million d’enveloppe globale tout compris », soulève Cédric Lacout. Au moindre doute sur la viabilité d’un projet, le can- didat reçoit une fin de non-re- cevoir, ce qui limite la « casse » économique. Depuis plus de dix ans, aucune liquidation n’a été enregistrée parmi les fran- chises Bertrand. En général, un franchisé connaît son chiffre de croisière dès l’année 2, puis at- teint la croissance habituelle de 2ou3%paran.
Et pour le recrutement ?
Bien placées, les enseignes « à succès » comme Hippopotamus ou Au Bureau fonctionnent « naturellement ». Autrement dit, leurs résultats varient au gré des compétences des exploi- tants, qui sont inégales. « L’his- toire d’un Au Bureau dans le nord de la France voici 7 ou 8 ans est édifiante, raconte Cédric Lacout, le patron de Bertrand Expansion. Ce restaurant at- teignait un chiffre d’affaires annuel très élevé pour la zone concernée : 1,9 million d’euros hors taxes. Il change de mains : le CA dégringole à 1,2 million – bien en dessous du montant attendu. » L’exploitation, même en mode « sous-performance », a pu survivre.
Le mode multi-enseigne va bien sûr piloter la façon de re- cruter : le groupe tablera plus que jamais sur la complémenta- rité du duo exploitant-directeur d’exploitation. « Si l’on peut faire beaucoup pour le compte d’une franchise, deux savoir-être ne sont pas reproductibles : bon manager, et bon commerçant, note Cédric Lacout. Souvent, lorsqu’ils recherchent un di- recteur d’exploitation, les fran- chisés recrutent un doublon
d’eux-mêmes, même s’ils ne sont pas bons commerçants. On va encourager les “moins bons commerçants” à recruter leur opposé doté de cette fibre. »
La diversification,
avant les autres
Il y a encore dix ans, en hôtel- lerie-restauration, une enseigne correspondait à une société. La politique d’acquisition du groupe Bertrand, qui a toujours tablé sur la diversification et la complémentarité, a changé la donne. « Aujourd’hui, toute la restauration nous imite. C’est une clé pour passer les crises. » Une façon de ne pas placer le steak d’Hippopotamus dans le même panier que les moules de Léon : « Un événement comme la vache folle sera fatal à une so- ciété qui dispose exclusivement d’une enseigne de viande. Les gilets jaunes ou le coronavirus auront raison d’un restaurateur présent à Paris seulement... » À méditer.
Olivier Bertrand est au- jourd’hui propriétaire de res- taurants parisiens (La Gare, L’Île, l’Ô, Volfoni, Les Deux Stations, Auteuil, Angelina, Brasserie Lipp, Arcady’s), de pub-brasseries en succursales et franchises, sans oublier la res- tauration rapide (Burger King France, Bert’s, Café contempo- rain, Quick). Il est aussi présent sur l’hôtellerie (Relais Chris- tine, Saint James Paris) et la dis- tribution de boissons. Un très bel empire ralenti un temps par les contraintes sanitaires liées à la covid. Le groupe a revu ses ambitions immédiates pour Bertrand Franchise avec 25 ou- vertures en franchise pour 2020, dont 17 Au Bureau. Pour 2021, 20 ouvertures d’Au Bureau sont déjà prévues, 7 « Hippo » et 4 Volfoni. Le groupe compte bien à courte échéance atteindre son rythme de croisière avec 35 à 40 ouvertures annuelles.
Pour une nouvelle affaire, un franchisé doit apporter 300 000 euros, ce qui corres- pond à 30 % de l’investissement de départ.
sAbrInA moreAU
 cap est franchi. C’est tout un plan de développement en fran- chise multi-enseigne qui se dé- veloppe, avec au total quatre marques à forte notoriété, toutes récemment acquises : Hippopo- tamus, Volfoni, Au Bureau et Léon de Bruxelles. Tous les cas de figure deviennent possibles : le groupe propose à un franchi- sé Léon de Bruxelles de trans- mettre son restaurant à un fran- chisé Volfoni situé à côté, contre la possibilité d’exploiter un Hip- popotamus dans un quartier voisin... où il pourra également, à terme, exploiter un Au Bureau juste à côté ! Ce Monopoly or- ganisé ne concerne pas les seuls franchisés actuels. Un candi- dat à l’exploitation d’une de ces quatre enseignes sera d’emblée installé sur une zone de chalan- dise : si sa première affaire ren- contre le succès, il aura la possi- bilité d’en ouvrir une seconde à côté... sous une autre enseigne. Le groupe bâtit des clusters à ses franchisés.
Pour orchestrer un tel jeu de chaises musicales, il fallait sé- lectionner des enseignes com- plémentaires. Au Bureau, réseau inspiré des pubs londoniens, regroupe 145 unités (130 en franchise). Hippopotamus, spé- cialiste du steak house à la fran- çaise, revendique 120 points de
Nous lançons toujours une franchise comme si elle était une succursale – Cédric Lacout
  24 | septembre/octobre/novembre 2020 franchise-concepts.ecoreseau.fr
]]></page><page Index="25" isMAC="true"><![CDATA[ Ouvrez
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]]></page><page Index="26" isMAC="true"><![CDATA[entreprendre
Interview croisée
christophe monfort
directeur du réseau La Main Tendue
Une belle histoire
Avoir réussi à fidéliser des clients qui ont recours à nos services depuis 17 ans et ainsi rester au service des personnes qui nous ont permis de nous lancer en 2003.
votre apport personnel ?
J’ai lancé le premier pilote et me suis heurté personnellement au millefeuille administratif. L’accompagnement personnel que je fournis aujourd’hui, j’aurais apprécié en bénéficier en 2003.
vous, président ?
Je me mettrais autour d’une table avec mon conseil des ministres pour refondre la
loi relative au grand âge et à l’autonomie au-delà des luttes partisanes. D’autant que la population de personnes âgées va doubler d’ici à vingt ans et que l’offre aura du mal à suivre la demande.
La Main Tendue et La Vie Claire
Service client toujours gagnant
D’une part, un réseau naissant mais plein de promesses. De l’autre, une marque installée qui présente de belles perspectives de croissance. Leur point commun ? Répondre aujourd’hui aux attentes et exigences croissantes du client et du consommateur grâce à une culture d’entreprise et à des valeurs à toute épreuve.
 La réussite ne passe pas seulement par une excellente relation avec les clients. Elle passe également par une bonne rémunération des employé.es, une volonté de les faire monter en compétence, de les former pour les garder engagé.es sur le long terme.
26 | septembre/octobre/novembre 2020 franchise-concepts.ecoreseau.fr
Quel est le cœur
de métier de votre réseau ? Christophe Monfort : Notre réseau La Main Tendue est spé- cialiste du maintien à domicile des personnes âgées. La particu- larité de notre franchise est de se consacrer à l’accompagnement au vieillissement et de fournir des services à la personne qui comprennent de la prévention, de la téléassistance, des livrai- sons de repas pour tout régime ou encore les aides à la toilette, au lever et au coucher. Notre site pilote a été créé en Eure-et-Loire en 2003. Notre réseau est jeune et comprend deux sites pilotes ainsi que deux franchises en ac- tivité. Nous avons six signatures en cours pour le début d’année 2021.
Bruno Pelen : La Vie Claire a
été créée en 1948 et j’ai repris le réseau en 1996. Notre cœur de métier est de distribuer notre marque, La Vie Claire, produits biologiques au sein de notre réseau de magasins. Un tiers de nos implantations sont des boutiques intégrées et deux tiers sont franchisés. Aujourd’hui, en métropole, nous comptons 355 magasins, 12 dans les Dom Tom, sept à l’export, avec deux ma- gasins à Beyrouth au Liban, un Cambodge, deux en Île Maurice, un en Belgique...
Le métier de franchiseur évolue avec la maturité du réseau. comment définir votre rôle aujourd’hui ?
C.M. : Notre rôle est celui d’ac- compagner au mieux le ou la franchisé.e. Derrière l’évidence, il faut rappeler que le profil d’en- trepreneur n’est pas fait pour tout le monde. Mais nous offrons les clés à nos franchisé.es pour gérer au mieux leur budget, leurs RH et leur entreprise dans un secteur du service à la personne où la qualité et les attentes sont de plus en plus élevées. Notre objectif est d’accompagner nos franchisé.es dans une GRC, au- trement dit une gestion de la re- lation client, optimale.
B.P. : Notre rôle pour nos fran- chisé.es est de renforcer notre animation, notre partie conseil et le suivi de développement, d’accompagner les chef.fes d’en- treprise de façon quotidienne grâce à nos équipes d’anima- teurs et de développement. Stra- tégiquement, nous avons sou- tenu de nombreux franchisé.es qui souhaitaient s’engager dans la multifranchise. Aujourd’hui, 30 de nos franchisé.s sont mul-
tifranchisé.es et gèrent au moins deux magasins.
Quelle est votre vision du marché ?
C.M. : Le SAP est un milieu concurrentiel, mais notre sin- gularité est d’être dans des im- plantations et dans des services en milieu rural et périurbain. Notre première implantation s’est réalisée à Cheyrezy en Eure-et-Loire qui compte 1 800 habitants. Délivrer du service aux personnes âgées en milieu rural possède ses propres spéci- ficités et une approche de la pla- nification différente qu’en milieu urbain. Notre savoir-faire de 17 ans nous permet ici de nous dif- férencier, notamment sur les as- pects logistiques et la profession- nalisation des métiers de l’aide aux personnes âgées.
B.P. : Le marché que nous ciblons est très concurrentiel. La Vie Claire représente, cela dit, 6 % de la consommation alimen- taire en bio. Ce qui signifie que nous disposons encore d’une belle marge de croissance. Nous bénéficions de notre ancienneté, de notre notoriété. Nous avons la chance de présenter une marque forte et assez reconnue. C’est ce qui nous aide aujourd’hui à ti- rer notre épingle du lot, d’autant plus à l’heure où la GMS, dans le but de sauver son business model, rachète les petits réseaux d’enseignes bios...
Quelles valeurs
animent votre réseau ?
C.M. : L’humain. Mais ce mot n’est pas seulement marketing chez nous. J’ai mené une grande partie de ma carrière dans le SAP et précisément dans la gestion du
      ]]></page><page Index="27" isMAC="true"><![CDATA[personnel. Je suis actuellement délégué de la Fédésap, Fédéra- tion des services à la personne et de proximité. La réussite ne passe pas seulement par une ex- cellente relation avec les clients. Elle passe également par une bonne rémunération des em- ployé.es, une volonté de les faire monter en compétence, de les former pour les garder engagé. es sur le long terme. En d’autres termes, le succès de notre réseau passe nécessairement par la fi- délisation du personnel, gage de fidélisation de la clientèle et de pérennité du réseau.
B.P. : En quelques mots, nos va- leurs : développer une bio équi- table, goûteuse, différente par ses caractéristiques produits, pro- duire une bio exigeante. La Vie Claire, au-delà de son réseau de magasins, est engagée dans toute la filière de la bio. Nous soute- nons de nombreux producteurs et nous avons recours aux cir- cuits courts. À ce titre, rappelons que 85 % de nos 2000 références sont des produits français. Côté réseau, je suis fier de cultiver un caractère familial où l’exigence et la reconnaissance sont deux moteurs essentiels qui en ani- ment l’esprit.
Quelle est la place
de la formation au sein
de votre réseau ?
C.M. : Notre formation initiale se compose de trois semaines dont une d’immersion. Chaque futur.e franchisé.e va com- prendre tous les rouages d’une franchise La Main Tendue et de s’approprier les clés incontour- nables pour assurer l’installation de la téléassistance, prospecter, accueillir les personnes et gérer la planification.
Le SAP est également un secteur réglementé. Chaque interve- nant.e doit être diplômé.e d’un BEP dans les secteurs du médi- co-social ou et d’avoir validé son PSC1. En matière de formation continue, nous collaborons avec un réseau national, NovaForm, dont la dirigeante a travaillé de nombreuses années dans le sec- teur du SAP. Nous travaillons des thématiques spécifiques
à nos métiers tournées vers la « bientraitance », le savoir-être à domicile, les gestes et postures métiers...
B.P. : La formation initiale se compose de trois temps forts : une semaine en immersion dans un magasin intégré, une se- maine dans un magasin franchi- sé et dix jours dans notre centre de Montagny, près de Lyon. Puis le rôle de nos animateurs. trices dans la formation conti- nue est essentiel. Les tendances de formation vont concerner le « merch » [merchandising], les spécificités produits, en par- ticulier sur les compléments alimentaires. Nous apportons également de la formation sur la nutrition pour faire monter nos franchisé.es en compétences sur le sujet.
Qu’espérer en termes de développement ? Quelle stratégie appliquer ?
C.M. : J’ai mentionné les six si- gnatures en cours pour le début d’année 2021. Donc, nous espé- rons passer à huit franchises dès le début d’année prochaine.
B.P. : Sur le territoire national, nous avons une trentaine de multifranchisé.es et nous vou- lons développer cette stratégie au sein de notre réseau. Réussir en tant que franchisé.e s’évalue à la deuxième, voire à la troisième année du contrat. Nous allons aussi poursuivre notre implan- tation en Belgique via la master franchise.
Le profil type
de vos franchisé.es ?
C.M. : Pour devenir
sé.e, il est nécessaire que le ou la candidat.e respecte le cahier des charges de l’agrément relatif à l’aide aux personnes âgées. Il.elle doit donc, par rapport à cet agré- ment, justifier d’un niveau 4 ou au moins d’une année d’enca- drement dans les secteurs du social ou du médico-social. Pour les recrutements, notre réseau a mis en place un processus où les employé.es seront placé.es en tutorat et en évaluation pendant deux mois pour juger s’ils.elles sont capables d’évoluer dans le
réseau. L’investissement global pour intégrer notre réseau se situe entre 55 000 et 60 000 eu- ros ht. Cet investissement est un package qui comprend les droits d’entrée, de l’ordre de 15 000 eu- ros ht, la création de l’entreprise, l’accès au CRM, les frais de mise en service, la formation initiale, le kit de communication... L’ap- port personnel se situe à la hau- teur de 20 000 euros.
B.P. : Nous avons la chance de recevoir de nombreuses can- didatures spontanées. Nos cri- tères : la sensibilité à la bio. Un profil purement investisseur dans notre métier dépourvu de notre conception du bio n’est pas concevable. Il faut être « biosen- sible », prouver de bonnes capa- cités de travail car il faut savoir
bruno pelen
directeur du réseau de franchise La Vie Claire
Une belle histoire
Celle, entre autres, de notre couple de franchisé.es à Saint-Amour dans le Jura. Il s’agit d’une reconversion. Le couple exerçait en tant que transporteurs routiers. Depuis 25 ans, ils gèrent leur magasin avec brio.
votre apport personnel ?
Les franchisés ont besoin d’adhésion à des valeurs, à des projets, à une marque, à être rassuré au quotidien. Ils ont besoin de proximité et en cela je suis énormément sur le terrain et je m’emploie à construire une relation de confiance et à donner envie d’aller vers le succès.
Interview croisée
entreprendre
 franchi-
ouvrir six jours et demi sur sept. Une expérience de gestion et la volonté de toujours se former font partie aussi de nos premiers critères, car le conseil que nous apportons à nos franchisé.es est un vrai facteur différenciant face à nos concurrents et à la GMS en particulier. Pour un apport de 80 000 à 100 000 euros ht, l’in- vestissement s’établit à environ 300 000 euros. Selon sa surface et sa situation, un magasin gé- nère un chiffre d’affaires annuel de 1,5 à 1,6 million d’euros. propos reccUeILLIs
pAr GeoFFroY FrAmerY
Nous soutenons de nombreux producteurs
et nous avons recours aux circuits courts. Rappelons que 85 % de nos 2000 références sont des produits français.
    septembre/octobre/novembre 2020 franchise-concepts.ecoreseau.fr |27
]]></page><page Index="28" isMAC="true"><![CDATA[entreprendre
Fabien Dubos, franchisé Burger King
La reconversion modèle du basketteur pro
Qui a dit que les sportifs ne faisaient pas de bons chefs d’entreprise ? Après une belle carrière sur les parquets de basket de première division, Fabien Dubos a soigné sa reconversion et fait le grand saut dans le bassin de l’entrepreneuriat, sans hésitation. Son choix : la restauration rapide en franchise. Après 13 ans en tant que franchisé Quick et Burger King, le pari est réussi.
en immersion
 Quand il s’agit de qualifier la fin de carrière d’un spor- tif de haut niveau,
l’expression « petite mort » revient souvent. En ce qui concerne Fabien Dubos, c’eût été à tort. Sans attendre son retrait définitif des parquets des terrains de basket, l’ancien joueur a longuement mûri son projet de reconversion. Pour celui qui compte quelque 37 sélections en équipe de France A, le projet est clair : réinvestir l’argent gagné en tant que sportif dans un pro- jet d’entrepreneuriat durable. Aujourd’hui, il est l’un des
franchisés français de Burger King, le géant qui compte plus de 13 000 restaurants répartis dans 88 pays, dont plus de 350 en France. Depuis le retour de l’enseigne dans l’hexagone en 2012 (le groupe s’était re- tiré en 1997 en raison d’une faible rentabilité) et son rachat de Quick en 2015, le « roi du burger » ouvre en moyenne un nouveau restaurant tous les quatre jours, entre transfor- mations de sites Quick et sites Burger King, plus la création de nouveaux restaurants.
Beaucoup de franchisés ac- tuels du groupe se sont lancés du temps de « l’époque Qui-
Fabien Dubos,
roi du burger...
ck ». C’est le cas de Fabien Du- bos, qui a ouvert son premier restaurant Quick en 2007, fort d’un parcours et d’un profil atypique.
Du sport de haut
niveau à la franchise,
il n’y a qu’un pas
Fabien Dubos le dit lui-même : « Mon profil est atypique, j’étais basketteur profession- nel, donc loin des critères de franchisable a priori quand beaucoup de mes confrères sont issus de la grande distri- bution, mais mon profil a plu au franchiseur, et ça porte ses fruits aujourd’hui. » À l’heure de penser à la reconversion et de préparer l’après « paniers », notrefranchiséabeaucoupré- fléchi, peu hésité. Très vite, la franchise est apparue comme le rebond idéal : « J’avais de l’argent de côté, la volonté d’être mon propre patron. La franchise m’a tout de suite sé- duit et ça me correspondait. Je n’avais pas de concept original à faire valoir, donc intégrer un réseau était la solution. » Un tour au Salon de la Franchise plus tard, Fabien Dubos, alors encore joueur professionnel, postule auprès de plusieurs en- seignes de restauration rapide, séduit par le concept et par les perspectives du marché, et convaincu après des échanges avec des franchisé.es. Le pro- jet était de se lancer dans sa carrière d’entrepreneur deux ou trois ans après sa retraite sportive, mais la proposition immédiate de Quick a rebattu la donne. « Ils me proposaient de commencer tout de suite, j’ai donc dû prendre une dé- cision : soit continuer de jouer au basket, soit saisir l’opportu- nité tout de suite. J’étais sur la fin de ma carrière, je n’ai pas longtemps hésité », explique Fabien Dubos. Du haut de ses 2 mètres 07, le basketteur se lance en 2007 et devient jeune
franchisé Quick. Treize ans plus tard, il se félicite de son choix.
Reconversion réussie
Bien qu’anxieux au moment d’entamer sa nouvelle carrière, Fabien Dubos a bien mûri son projet. Aujourd’hui, il possède quatre restaurants sur Perpi- gnan et sa banlieue, dont trois Burger King et un Quick qui sera transformé l’année pro- chaine. Chaque restaurant emploie entre 30 et 70 salariés, selon l’emplacement et les ré- sultats. À l’origine franchisé Quick, l’entrepreneur passe rapidement sous enseigne Burger King après le rachat de la marque belge. La transition se fait en douceur, il trans- forme son premier restaurant en Burger King en 2017. Mal- gré le « stress de la transition de marques », Fabien Dubos loue aujourd’hui ses liens avec son réseau : « Notre référent régional vient nous voir régu- lièrement pour nous contrô- ler, mais également pour faire le bilan du business, ils sont là au quotidien pour nous challenger. » Un entraîneur, en quelque sorte ? Un contact permanent d’autant plus im- portant, en cette période de crise sanitaire.
L’expérience du haut niveau est, pour notre ancien sportif, un atout majeur pour affron- ter le quotidien d’un entrepre- neur. Il le dit lui-même : « Les sportifs se retrouvent dans des situations permanentes de stress, d’objectifs, de pression, j’ai connu plusieurs types de management dont je me suis inspiré et dont je m’inspire au- jourd’hui pour le management de mes équipes. » Pour lui, au- cun doute, « il y a une corréla- tion directe entre le quotidien d’un sportif de haut niveau et celui d’un entrepreneur ». Au nom d’une carrière de franchi- sé désormais aussi longue que sa carrière sportive, Fabien Dubos l’affirme haut et fort : « Si c’était à refaire je le referais 10 000 fois. »
ADAm beLGHItI ALAoUI
 Il y a une corrélation directe entre le quotidien d’un sportif de haut niveau et celui d’un entrepreneur – Fabien Dubos
  28 | septembre/octobre/novembre 2020 franchise-concepts.ecoreseau.fr
]]></page><page Index="29" isMAC="true"><![CDATA[                                                           ]]></page><page Index="30" isMAC="true"><![CDATA[entreprendre
portrait
Candyprint et Bonbonprint s’exportent
GEA Invest, saison 1 épisode 2. Dans ÉcoRéseau Business n° 72, daté septembre, nous avions abordé avec Paul-Luc Pérez – président de GEA Invest –, le noyau du groupe auvergnat, Bonbonprint et OTC Concepts. Et si l’avenir des petits bonbons – artisanaux et 100 % made in France
–, passait aussi par Candyprint ? Une marque qui vise à transposer le savoir-faire français à l’international. Condition sine qua non pour grandir. Éclairage avec Franck Mathot, export manager chez GEA Invest.
Rester visible...
malgré la crise
Face à la péripétie Sars-CoV-2, Paul-Luc Pérez nous confiait il y a quelques semaines que l’activité de GEA Invest avait souffert de la crise, puisque liée à l’événementiel, un des secteurs les plus touchés par le contexte sanitaire. Au-de- là du prêt garanti par l’État (PGE) – nécessaire pour re- bondir –, Franck Mathot rap- pelle l’importance de conser- ver « tous les contacts en vue de l’après-crise ». Notamment ceux qui avaient été noués lors de l’ISM Cologne, la foire in- ternationale de la confiserie. La communication a joué un rôle majeur dans cette crise et constituera un des piliers de l’accroissement de GEA In- vest, « l’internationalisation doit aussi passer par de nou- veaux outils de communica- tion », pour faire résonner les marques Saint-Ange, Respival
production. » Une impression possible à l’unité, une des forces de Bonbonprint et – a fortiori – de Candyprint.
Donner une marge de manœuvreauxfranchisés Libre aux franchisé.es d’uti- liser – ou non – les bonbons made in France fabriqués par Bonbonprint. Libre à eux.elles de recourir aux boîtes créées par le savoir-faire auver- gnat, puis utiliser leur propre gamme de bonbons, « afin de s’adapter à des marchés qui seraient davantage tournés vers le bio ou le vegan ». Idem pour les réseaux de distribu- tion, « nous accompagnerons nos franchisés, mais à eux de s’adapter » pour qu’ils soient les plus conformes aux attentes de leur cible. Quoi qu’il en soit, GEA Invest se projette dans un avenir positif, « à partir du moment où l’on a bien testé, intégré la production et que l’on perçoit d’énormes oppor- tunités de marché, on pour- ra faire décoller ce concept à l’international », conclut l’un des poumons du groupe basé à Aubière.
GeoFFreY WetZeL
Avec Candyprint, GEA Invest espère bien s’implanter au-delà de nos fron-
tières. Faire en sorte que le tan- dem boîtes-bonbons rayonne à l’international : « D’abord en Suisse et en Allemagne », pré- cise Franck Mathot. Et c’est là que réside tout l’intérêt de l’ex- port manager. Candyprint ? Le benchmark de Bonbonprint. Ni plus ni moins. Après tout, quand un concept fonctionne, il faut l’exporter. D’où la volon- té de développer un réseau de franchise.
Un savoir-faire de A à Z
Bien sûr, l’ouverture à d’autres territoires prendra du temps : « L’activité à l’international demeure récente, pas plus de quatre ans. » Franck Mathot est conscient de l’intérêt qu’au- raient de potentiels franchisés à opter pour Candyprint : des bonbons artisanaux, 100 % na-
turels et français. Des bonbons à base de sucre cuit – « car oui, les bonbons sans sucre, tout le monde en parle mais personne n’en achète », dixit Paul-Luc Pérez –, qu’il s’avère possible de confectionner dans des boîtes métalliques recyclables. Avec en filigrane ce désir pro- fond d’une intégration ver- ticale. Bonbonprint a mis au point une imprimante écores- ponsable, « qui travaille avec des encres alimentaires et qui imprime sur des supports mul- tiples : le métal, le bois, le cuir même, se félicite l’export ma- nager Franck Mathot. D’autres imprimantes en voie de dé- veloppement seront livrées à nos franchisés. » Bien sûr, des
Franck Mathot
droits d’entrées s’imposent : « Environ 100 000 euros pour une taille d’imprimante stan- dard et son installation, un stock de départ de produits et une aide au site Internet. Il faudra compter 300 000 eu- ros pour s’attacher les services d’une imprimante supérieure, réputée pour une meilleure ca- dence de production. »
ou API Pharma. Entre autres. Une nécessité pour conquérir de nouveaux marchés.
Dans ce sens, la deuxième participation au salon de Co- logne pourrait y contribuer. En 2021, « notre groupe aura deux stands : l’un pour la confiserie, l’autre pour l’imprimante », se réjouit Franck Mathot : « Nous pourrons imprimer sur place pour illustrer notre capacité de
  GEA Invest mise aussi
sur les réseaux de
franchise en Europe
 L’internationalisation doit aussi passer par de nouveaux outils de communication – Franck Mathot
   30 | septembre/octobre/novembre 2020 franchise-concepts.ecoreseau.fr
]]></page><page Index="31" isMAC="true"><![CDATA[                 DEVENEZ FRANCHISÉ !
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]]></page><page Index="32" isMAC="true"><![CDATA[entreprendre
Rezofran, cultivateur- ensemenceur de réseaux
Le développement et l’expansion du réseau, voilà bien l’un des buts premiers d’une enseigne qui se décline en franchise. S’il s’agit d’un corollaire évident de toute ouverture d’une marque à la franchise, il est aussi un défi qui ne se relève pas sans un savoir-faire certain, souvent en défaut chez certaines jeunes enseignes. Solution : externaliser. Prendre en main le développement de réseaux commerciaux, c’est justement ce qu’offre Rezofran.
portrait
 Dé-ve-lo-ppe-ment des réseaux. C’est la clé. Plus le maillage du réseau est solide,
plus l’enseigne gagne en visi- bilité et donc en résultats et en retours sur investissements. À condition, au départ, de définir et peaufiner une stratégie. Pour beaucoup de jeunes marques, l’externalisation du développe- ment du réseau et de son anima- tion sera la seule solution. Com- ment travaille un tel spécialiste ? Réponses avec Rezofran et son fondateur et directeur associé, Arnaud Olivier.
Un prestataire externe va bien sûr endosser la préparation, la mise en œuvre et le suivi de l’expansion du réseau. Rezofran est une toute jeune entreprise, lancée en janvier 2020. L’idée
Arnaud Olivier
est simple : mettre au service des enseignes une longue expérience de la franchise et du contrat as- socié. Facteur clé : la confiance. Car le futur franchiseur va bel et bien externaliser un enjeu cen- tral de l’enseigne.
L’intitulé choisi par Arnaud Olivier ne trompe pas : « Rezo » pour évoquer les sacro-saints réseaux à développer, « fran » parce que « l’entreprise déve- loppe les réseaux en France, en franchise, et avec franchise ».
L’expérience au service de l’expansion des réseaux Pour décrocher cette confiance a priori, le directeur associé de Rezofran fait valoir son par- cours : « Voilà une bonne tren- taine d’années que je travaille dans le milieu de la distribution et du développement de réseau. J’ai été franchisé, j’ai été franchi- seur, je connais les difficultés du métier et les erreurs à ne pas re- produire. » Banco, vous êtes pre- neur.euse ? Il y a quelques mois encore, Arnaud Olivier apportait ses conseils à des réseaux à titre bénévole ou consultatif. Désor- mais, il professionnalise son ac- tivité de conseil pour capitaliser sur son riche parcours, notam- ment chez de grandes enseignes en franchise dont il préfère taire le nom. « Avec Rezofran, nous cherchons à développer des ré- seaux français et étrangers sur le territoire français, nous nous adressons particulièrement à de jeunes réseaux et prenons en main leur expansion étape par étape, la préparation, le dévelop- pement, le suivi et l’animation. » Au menu des types de contrats sur lesquels Rezofran intervient entrent la licence de marque, la concession sous licence de marque, la franchise, la commis- sion affiliation, bref l’éventail de toutes les formules que regroupe le commerce associé. Puis de la
prise en charge de l’élaboration du document d’information précontractuel jusqu’aux opéra- tions promotionnelles en pas- sant par le recrutement de nou- veaux franchisés, la jeune pousse propose une offre au long cours. Le tout pour un forfait de base de 2 500 euros par mois HT. Il inclut le coût de la présence du client sur le site Internet de réfé- rencement de Toute la franchise. De tels honoraires couvrent tout juste les frais qu’engage Re- zofran, sa rémunération se cal- culera à partir des résultats du développement, comme d’usage dans ce cadre de prestation. Au- tant dire que le prestataire doit se battre comme s’il était l’enseigne même...
Un partenaire bien moins coûteux qu’une équipe interne
Arnaud Olivier l’exprime fort bien, « pour pas même le prix d’un commercial, le client dis- pose de toute une entreprise à sa disposition pour développer le réseau ». Vendeur ! Il s’agit bien d’un partenariat à long terme. « C’est le franchiseur qui est notre client, nous l’accompa- gnons dans le développement de son réseau, mais il nous faut en même temps accompagner ponctuellement les nouveaux. velles franchisé.es, pendant les deux premières années de leur activité. » Les « cibles » de Re- zofran sont bien claires : des marques pour lesquelles il est difficile de monter de toutes pièces un service de franchise interne. L’approche de Rezofran passe par une formation initiale de ses clients aspirants franchi- seurs. Une façon « franche » d’impliquer le donneur d’ordre dans sa propre aventure. Et de lui faire comprendre pourquoi, à l’issue de cette initiation aux ré- seaux, l’externalisation d’un tel développement ne s’improvise pas. En établissant sa rémunéra- tion sur la réussite partagée, l’ex- pert relaie bel et bien à moindres investissements une équipe à recruter.
ADAm beLGHItI ALAoUI
 En établissant sa rémunération sur la réussite partagée, l’expert externe relaie bel et bien
à moindres investissements une équipe à recruter.
    32 | septembre/octobre/novembre 2020 franchise-concepts.ecoreseau.fr
]]></page><page Index="33" isMAC="true"><![CDATA[                 ]]></page><page Index="34" isMAC="true"><![CDATA[entreprendre
créer aujourdhui
Un salon, un marché,
Franchise Expo s’ouvre le 4 octobre à Paris
Les leçons d’un modèle
À la veille du salon qui va drainer – même masquée – une foule de franchiseurs et de franchisables, le constat, tout au long de ce numéro de rentrée, est frappant : oui, la franchise reste un concept porteur. Oui, il surfe sur la crise sanitaire. Petit panorama sur ce phénomène.
Méditerranée avait publié un rapport intitulé Capacité de réactivité des réseaux de fran- chise en contexte de crise. Nous l’avions amplement commenté à l’époque. Les conclusions de ces travaux avaient mis en exergue les facteurs qui donnaient les moyens aux réseaux de mieux réagir dans un contexte tendu : « L’appartenance à un réseau de franchise protégerait le com- merçant des effets les plus bru- taux de la crise. » Pourtant, la franchise plébiscitée pour sa ro- bustesse a également dû s’adap- ter pour préserver son modèle et ses adhérents. C’est dans ce but que la FFF s’est montrée tout particulièrement active pour ac- compagner ses membres sur les questions réglementaires et sa- nitaires, aider les entrepreneurs à passer ce cap en minimisant les dommages. Aujourd’hui, près de 93,7 % des entreprises adhérentes ont repris leur activi- té. Quid de l’avenir ? Sans boule de cristal, en voici malgré tout les principales tendances.
Le marché post- confinement va se structurer
En 2020, la donne a manifeste- ment changé. Et tous les réseaux ne sortent pas pour l’instant in- demnes de la situation inédite que nous vivons aujourd’hui. En atteste par exemple la mise en redressement judiciaire au mois de juillet du réseau Courtepaille qui représente 4 000 emplois dont 1 000 pour le réseau en franchises comme conséquence directe du confinement et de la crise sanitaire. L’enseigne de res- taurants familiaux née en 1961 a vu dégringoler son CA de 40 % en 2020 par rapport à son exer- cice 2019, estimé à 190 millions d’euros. À ce jour, quatre candi- dats aux reins solides, le Groupe Bertrand, Buffalo Grill, Butler Capital et Naxicap se sont posi- tionnés sur la reprise de 187 res- taurants dont 91 sont exploités en franchise.
Plus qu’une question de sec- teurs ou d’activité, les réseaux qui ont accéléré leur transformation
 Se lancer sous l’égide du commerce intégré, ou associé, est devenu le nouvel Eldorado pour
les cadres en reconversion, le meilleur bouclier face à la crise en termes de business model, de soutien et d’accompagnement, le mode d’entrepreneuriat qui lissent les risques et réduit les angoisses par rapport à l’aven-
ture de l’affaire en solo. Le secret se nomme bien sûr réseau : la ré- activité de toute une structure en cas de coup dur...
En 2008, les atouts du mo- dèle s’étaient révélés au pied de la crise, financière cette fois. En octobre 2010, pour le compte de la Fédération française de la franchise, le laboratoire de recherche de l’Université de la
La franchise plébiscitée pour sa robustesse a également dû s’adapter pour préserver son modèle et ses adhérents. C’est dans ce but que la FFF s’est montrée tout particulièrement active pour accompagner ses membres sur les questions réglementaires et sanitaires, aider les entrepreneurs à passer ce cap en minimisant les dommages.
34 | septembre/octobre/novembre 2020 franchise-concepts.ecoreseau.fr
       ]]></page><page Index="35" isMAC="true"><![CDATA[                                                Changez
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]]></page><page Index="36" isMAC="true"><![CDATA[entreprendre
créer aujourdhui
Puisque le déplacement physique ne fut plus possible deux mois d’affilée, les commerces de proximité ont dû réinventer leur parcours client en le numérisant.
la restauration. La GMS s’est engouffrée dans la brèche. En France, la progression enregis- trée des distributeurs généra- listes est de 45 % sur le premier trimestre 2020 (contre 24 % sur toute l’année 2019). Les Just Eat, UberEats, Epicery, La Belle-Vie ou Frichti annoncent tous des croissances soutenues. De nom- breux réseaux de franchise ont ainsi pu limiter la casse et trou- ver de nouveaux relais de crois- sance. Cet essor de la livraison à domicile et du « take away », confinement oblige, s’explique
également par l’arrivée d’une nouvelle clientèle plus senior et plus variée en termes de choix alimentaires. Il n’est plus seule- ment question de se commander un burger, une pizza, des sushis, le choix du « poke », de plats de poissons, de nourriture italienne plus élaborée se fait sentir chez une population qui dépasse les 50 ans. Qui eût pu imaginer commander il y a encore un an des pâtes à la truffe servies dans un packaging soigné ? D’autres tendances de consommation se sont également accélérées : en témoignent les circuits courts, l’alimentation « healthy », le « fast good ».
Une adaptation
des réseaux pour
penser le monde d’après ? Le discours des marques a pro- fondément changé durant la situation de confinement. Dans ce contexte de « new normal », les marques doivent s’adapter aux nouvelles exigences des consommateurs. Le contexte de confinement a poussé à cer- taines prises de conscience : la surconsommation, la limite des technologies numériques face à l’isolement, le besoin de se recentrer sur des priorités envi- ronnementales ou sur un mode de vie qui remet en question le rapport au travail... Pour tous les secteurs, les réseaux ont dû réfléchir pour adapter leur offre, répondre aux nouveaux besoins et surtout imaginer le monde d’après.
D’un point de vue macroéco- nomique, les réseaux de fran- chise s’attendent désormais à un afflux de candidat.es. Le même phénomène avait été observé dans la foulée de la crise finan- cière de 2008, dans un pays qui demeure un modèle de déve- loppement de la franchise en Europe. La multiplication des plans sociaux a inexorablement entrouvert les portes du salut professionnel via le modèle de la franchise, un développement structuré grâce à un accompa- gnement durable.
Agilité manifeste, nombre de têtes de réseau ont lancé un ac-
     numérique – voire leur trans- formation tout court – durant le confinement ont mieux résisté. Puisque le déplacement phy- sique ne fut plus possible deux mois d’affilée, les commerces
de proximité ont dû réinventer leur parcours client en le numé- risant. La transformation des restaurants en « labos » et zones de livraison a participé à l’essor exponentiel de la livraison à do- micile. Laquelle s’est diversifiée : elle ne concerne plus seulement
 36 | septembre/octobre/novembre 2020 franchise-concepts.ecoreseau.fr
]]></page><page Index="37" isMAC="true"><![CDATA[compagnement spécifique face à la covid, à l’image d’Attila, spé- cialiste de la maintenance et de la réparation de toiture. Ce fran- chiseur jamais à court d’idée a lancé un programme en faveur des personnes en reconversion au mois d’août. Même réflexe dans le réseau ERA immobi- lier qui a adapté son concept au contexte pour améliorer sa marque employeur.
Chez ERA Immobilier, le pro- gramme VIP Service a été conçu pour les collaborateurs qui ont cultivé de nouvelles aspirations au lendemain du confinement : les négociateurs, se sont vus ouvrir des perspectives d’évolu- tions professionnelles choisies et personnalisées, de quoi faciliter, pour l’agent immobilier franchi- sé, un recrutement élargi, une fi- délisation de ses collaborateurs, et par conséquent développer ses parts de marché. Il est égale- ment question de donner envie à des profils variés de découvrir le métier de négociateur immo- bilier et de leur proposer une évolution de carrière plus attrac- tive, une rémunération adaptée à leurs compétences, ou tout simplement une évolution de leur métier allégé de contraintes administratives. Ainsi, grâce à un programme complet de for- mations axées autour de plus de vingt modules, un négociateur se trouve à même de gravir jusqu’à huit échelons – de négociateur débutant au poste de manager. « Nous souhaitons permettre aux collaborateurs des agences ERA d’évoluer professionnel- lement en leur donnant tous les outils pour s’épanouir, car il est normal qu’avec le temps les be- soins évoluent et que l’on aspire à de nouvelles fonctions. Avant de proposer ce programme, nous étudions au cas par cas le pro- fil du ou de la candidat.e pour nous assurer qu’il ou elle aura la capacité d’assumer de nouvelles fonctions », confirme Fran- çois Gagnon, président d’ERA France et ERA Europe. Finale- ment, ce VIP Service convient aux franchisé.es désireux.euses de faire évoluer leur agence, de s’adapter à cette situation inédite
Attila a lancé un programme en faveur des personnes en reconversion au mois d’août. Même réflexe dans
le réseau ERA immobilier qui a adapté son concept au contexte pour améliorer sa marque employeur.
créer aujourdhui
entreprendre
    et aux nouvelles demandes des clients en dépassant le modèle standard, de s’axer davantage sur le modèle anglo-américain où certaines agences immobi- lières accueillent jusqu’à 300 collaborateurs.
La franchise en France, une attractivité forte
En 2019, la France recensait 2 049 franchiseurs pour 78 218 franchisés. Parmi les champions de la franchise, les cinq secteurs les plus forts demeurent l’ali- mentaire avec 15 488 points de
vente (+3,6 %), l’assistance à la personne avec 9 756 sites fran- chisés (+ 6 %), les services auto- mobiles avec 9 110 implantations (+6,2 %), les commerces divers avec 7 744 franchises (+0,2 %), la coiffure et l’esthétique avec 6 608
  septembre/octobre/novembre 2020 franchise-concepts.ecoreseau.fr |37
]]></page><page Index="38" isMAC="true"><![CDATA[entreprendre
L’Europe des réseaux apparaît comme ultradynamique : à elle seule, elle dispose d’autant d’enseignes que l’ensemble des principaux marchés économiques mondiaux réunis.
créer aujourdhui
        points de vente (+0,4 %). La fran- chise séduit et incarne la triple qualité de l’accompagnement et de l’autonomie, associé à la maî- trise des risques. C’est également un formidable modèle collabo- ratif où le terme « intelligence collective » prend tout son sens à l’heure où les entrepreneurs entrent en quête de modèles effi- cients. En période de crise, défi- nitivement, le secteur de la fran- chise confirme sa solidité et son dynamisme. En 2019, le secteur a généré un chiffre d’affaires de 68 milliards, soit une progres- sion de 9,5 % par rapport à 2018. Il emploie 757 852 personnes (emplois directs et indirects). Résiliente, la franchise est aussi synonyme d’adaptation, d’inno- vations positives, et c’est pour- quoi elle sera au rendez-vous de la relance économique, comme l’exprime en ces termes une Fé- dération épanouie.
L’effet d’aubaine pour la fran- chise concerne également les
réseaux du secteur médical à l’image des StudioSanté, Dis- triClub Médical ou encore Bastide. Plus généralement, les réseaux de services aux par- ticuliers ont été en première ligne pendant le confinement et restent lancés sur cette trajectoire de croissance. La FFF compte quelque 132 réseaux identifiés en France dans ce secteur, soit 5 947 chef.fes d’entreprise à la tête de leurs agences. Les concepts sont variés : lisez l’Interview croisée de ce numéro entre le réseau La Main Tendue et La Vie Claire (p. 26). AD Seniors, Générale des Services, Domidom... autant de marques qui recrutement active- ment aujourd’hui.
Et l’international ?
Selon l’European Franchise Fe- deration (EFF), près de 14 000 enseignes opèrent en Europe. La marche haute du podium in- ternational est occupée, par le nombre de réseaux, par les États- Unis (3 472 réseaux). La Chine
Source : Banque Populaire-FFF
la FFF, la franchise en France occupe le premier rang euro- péen avec ses 2 004 réseaux de franchise. La France a également le mérite d’avoir su développer ses propres réseaux à l’étranger : 21,24 % des enseignes françaises sont exportatrices, formidable vecteur à l’exportation, plus so- lide qu’une exportation tradi- tionnelle. GF
organisé pour fournir les kits et process de distanciation sociale. Et enfin, citons un modèle éco- nomique, qui dans la majorité des enseignes de restauration en franchise, va générer une tréso- rerie suffisante pour passer les mauvaises passes.
D’ailleurs, les plus grands ac- teurs (McDo, Burger King, KFC, Subway...) ne sont-ils pas tous en franchise ! n
en compte près de 4 000 réseaux, le Canada aligne 1 200 enseignes en réseau de franchise, le Bré- sil 3 039, et l’on en dénombre 1 120 en Australie. Au regard de ces chiffres, l’Europe apparaît comme ultradynamique : à elle seule, elle dispose d’autant d’en- seignes que l’ensemble des prin- cipaux marchés économiques mondiaux réunit. Mieux. Selon
ILa performance franchise postcovid
Franchise à 360°
  Laurent
Delafontaine
Associé fondateur Axe Réseaux membre du Collège des experts de la Fédération française de la franchise
ntéressant de lire les ré- pour certains. Alors pourquoi placer sur les plates-formes de centes ouvertures en fran- cette différence ? livraison ou activer les bonnes chise de Miss Cookies, On l’explique de plusieurs fa- offres sur son fichier client ! boulangerie Feuillette, Eat çons : en premier lieu, la force Citons aussi l’appui du fran-
Salad, PointB, Bagelstein... de la marque, sa notoriété, qui chiseur pendant et à la sortie
toutes issues du même univers : la restauration, alors même que le secteur a tant souffert durant la période de confinement ! C’est malheureusement le cas de nombreux restaurants indépen- dants qui traversent de graves difficultés économiques, fatales
donne envie aux clients de ve- nir au restaurant ou de com- mander en ligne. Le franchiseur dispose de plus de ressources dé- diées et de moyens publicitaires pour être présent sur les réseaux sociaux ou à la télévision. Il a aussi plus de poids pour se bien
du
aider ses partenaires à obtenir le prêt garanti par l’État et/ou mettre en place un chômage partiel, plus puissant pour ré- activer les fournisseurs, en ap- pui pour élaborer les plannings collaborateurs de réouvertures,
38 | septembre/octobre/novembre 2020 franchise-concepts.ecoreseau.fr
confinement : présent pour
]]></page><page Index="39" isMAC="true"><![CDATA[                                SE LANCER DANS L’IMMOBILIER C’EST DÉJÀ UNE BONNE IDÉE,
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]]></page><page Index="40" isMAC="true"><![CDATA[stratégie
têtes de réseaux
Petit mode d’emploi
que vouloir y aller trop vite et rencontrer des difficultés par la suite », prévient Boris Flèche, responsable de l’Académie de la franchise chez la Fédération française de la franchise (FFF). Pour réussir dans ce métier, vous devez donc commen- cer par vous engager en toute connaissance de cause. Mal- heureusement, il n’existe pas de formations obligatoires dans ce domaine. Et pourtant, le métier de franchiseur demande de sa- voir manager, développer, ani- mer un réseau d’entrepreneurs indépendants... Il existe des moyens d’apprendre tout ça.
Des formations pour avancer dans le métier L’Académie de la franchise, or- ganisme de la formation de la FFF, propose des formations à destination des franchisé.es, des directeurs.trices de réseaux, des animateur.es, des développeur. es, des juristes et... des futur.es franchiseur.euses ! En vous ins- crivant à cette dernière forma- tion, qui ne dure que trois jours, vous découvrirez le modèle de la franchise et pourrez savoir s’il correspond réellement à vos ob- jectifs de développement. « Les futur.es franchiseur.euses y ap- prennent leurs devoirs pour se structurer et jouer de manière optimale le rôle de franchiseur. On parle aussi des étapes par lesquelles ils.elles vont devoir passer lors de la création de leur franchise », explique Boris Flèche. Si vous n’allez pas ressor- tir de la formation avec un plan de développement écrit noir sur blanc, vous saurez si votre concept est franchissable.
Mais « on apprend le métier de franchiseur surtout en se fai- sant assister par un cabinet en organisation », note Jean-Bap- tiste Gouache, avocat expert en droit de la franchise. Composés de consultant.es, d’avocat.es, de expert.es-comptables, d’expert. es en finance, etc., ces cabinets connaissent par cœur l’organi- sation d’une franchise et sont capables de transmettre les outils nécessaires pour le lancement d’un réseau.
La réussite a un prix
Pour devenir un.e franchiseur. euse accompli.e, il convient de suivre plusieurs étapes : tester son savoir-faire dans un ou plu- sieurs unités pilotes et s’assurer que le concept est à même de produire des résultats financiers positifs. Analyser le compte d’exploitation et la rentabilité pour construire les multiples flux financiers qui vont finan- cer la franchise (droits d’entrée, redevances, etc.). Côté admi- nistratif, il faut penser à la ré- daction du business plan et d’un manuel opératoire. Sans oublier de baliser un parcours de for- mation, en mettant en place un véritable processus d’apprentis- sage destiné aux futur.es fran- chisé.es. In fine, il faut réfléchir au fonctionnement pratique du futur réseau et le décrire au travers du document d’infor- mation précontractuelle (DIP), strictement encadré par la loi Doubin (un numéro de F&C, le 24, la décrit en détail). Une rédaction essentielle à laquelle s’en associe une autre, celle du contrat de franchise. Et surtout, ne pas oublier de protéger les méthodes et la marque par des brevets et licences !
Durant cette préparation qui demande en général entre quatre et six mois, le cabinet de conseil vous fournira tous les outils nécessaires pour réussir en franchise et vous apprendra les fondamentaux du métier. « Pour bien apprendre, il est important de se faire assister », insiste Jean-Baptiste Gouache pro domo, lui dont le cabinet accompagne depuis plusieurs années les futur.es franchiseur. euses. Tous ces préparatifs au- ront un coût non négligeable : « Au total, il faut compter pour le lancement d’un réseau envi- ron 200 000 euros, dont 15 000 à 50 000 euros de frais pour le cabinet de conseil », chiffre Jean-Baptiste Gouache. Un bel investissement, mais le CA à la clé d’une franchise qui s’étend se compte en millions.
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Devenir franchiseur, ça s’apprend !
Quelles formations ? À quel prix ?
On imagine toujours que les franchiseurs sont de grosses entités, des champions du réseau... Pas forcément. Vous êtes commerçant.e, votre concept est original, vous pensez que d’autres magasins pourraient diffuser vos produits au sein d’un réseau mais ne savez pas comment vous y prendre ? La franchise vous tend les bras. Zoom sur les formations et les étapes à suivre pour devenir franchiseur.
 Rappel, la franchise est un contrat par lequel le.la franchiseur.e, qui a testé avec succès un
concept commercial, va mettre à disposition du. de la franchisé.e un savoir-faire, une marque et une assistance en continu pour lui permettre de réitérer son propre succès. Si vous avez créé un concept qui a fait ses preuves, vous pouvez réfléchir à devenir franchiseur. Et les avantages à se lancer dans cette aventure sont nombreux. La franchise s’appuie sur des entrepreneur.euses indé- pendant.es pour se développer rapidement sur le marché natio-
nal. Elle aide aussi à bénéficier de plusieurs leviers : financiers, car ce sont les franchisé.es qui financent chacun des points de vente de votre enseigne, et mar- keting puisque votre marque est présente sur tout le territoire national à travers le réseau de points de vente. Mais c’est à vous de définir le concept et d’accom- pagner vos franchisé.es
Attention, « il vaut mieux bien assurer son concept, faire en sorte qu’il rencontre un vrai succès, potentiellement développer en une seconde ou troisième unité pour être sûr qu’il est dupliquable, plutôt
Au total, il faut compter environ 200 000 euros pour le lancement d’un réseau – Jean-Baptiste Gouache
   40 | septembre/octobre/novembre 2020 franchise-concepts.ecoreseau.fr
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]]></page><page Index="42" isMAC="true"><![CDATA[stratégie
membres de réseaux
Ldirecteur de Franchise Expert.
es chiffres publiés par la Fédération française de la franchise sont au beau fixe. Le nombre
de réseaux et de points de vente a encore progressé en 2019 (2,2 et 4 %) et le chiffre d’affaires a connu une hausse de 9,3 %. Mais alors quid de la rentabilité de votre franchise actuelle ou future ? Une question à élucider très vite. Car en matière de renta- bilité de leur concept pour leurs franchisé.es, peu de franchiseurs
affichent une vraie transparence. Bon nombre de réseaux ne com- munique pas à ce sujet.
Connaître
les standards du réseau
Le but recherché, en franchise comme partout, est de géné- rer une rentabilité dès lors que l’affaire génère des bénéfices. Ils doivent suffire a minima à rembourser les crédits en cours. Évaluer la rentabilité d’un pla- cement dans le cadre d’un pro-
jet d’entreprise en franchise se calcule en prenant en compte le revenu du capital investi (les divi- dendes) et la variation du capital en lui-même (soit la valorisation de l’affaire). La première compo- sante (les dividendes) définit le rendement. La seconde (la valo- risation du fonds de commerce) repose sur la plus-value. L’en- semble définit la rentabilité.
Dit autrement, afin que l’entre- prise franchisée soit rentable, il faut qu’elle engendre à la fois du bénéfice et de la plus-value. Pascal H. Lambert, directeur de Franchise Expert, l’exprime en ces termes :
« Les perspectives de rentabi- lité s’articulent autour des stan- dards dudit réseau. Le réseau, disons une enseigne de restau- ration, fonctionne avec un taux de marge brut, lequel taux doit absorber un certain nombre de charges. Celles-ci sont calées sur des standards. » Schématique- ment, dans les franchises de res- tauration, 30 % du CA doivent payer les achats de produits, 30 % les salaires et les charges du per- sonnel et 30 % les frais généraux (loyers, emprunts, électricité...). Bénéfice dégagé : 10 %. Dans d’autres secteurs d’activité, l’ac- cent portera davantage sur les frais de personnel (50 % du CA dans la coiffure ou l’esthétique).
Prévenir les difficultés
Ldes franchiseurs et des franchisés
Le diable
est dans les variations
« En règle générale, estime notre expert, avec un bon franchiseur, tout est formaté. Si le franchisé se livre lui-même à des calculs, c’est qu’il peut connaître des va- riations de niveau d’activité, des variations de coûts ou qu’il dis- pose d’un emplacement particu- lièrement coûteux. Il lui faut voir dans quelle mesure cet élément non-standard vient remettre en cause l’ensemble des standards. » D’un côté, des coûts. De l’autre, du chiffre d’affaires. « Il est im- portant de savoir dans quelle mesure le CA couvre l’ensemble de ces coûts. Quel excédent de CA le dirigeant est-il en me- sure de générer pour couvrir les investissements, se rémunérer lui-même et in fine dégager du profit ? » Le.la franchisé.e devra maîtriser une cascade de ratios (valeur ajoutée sur chiffres d’af- faires, valeur ajoutée par per- sonne employée, valeur ajoutée par mètre carré...).
La franchise
comme une mécanique Selon plusieurs spécialistes, le principal ratio à prendre en compte est le résultat réalisé par l’entreprise franchisée une fois toutes les charges payées (mar- chandises, personnels, loyers, emprunts, redevances). Mais la réponse à une autre question cen- trale s’impose : « Est-ce que dans mon projet, je suis en mesure de dupliquer les standards du ré- seau ou pas ? Ai-je un potentiel de marché standard ? Est-ce que la mise en œuvre du concept re- lève du “standard” pour produire des résultats “standards” ? » Si je suis bien formé.e et que j’ai bien compris que je suis investi.e en tant que franchisé.e, je vais re- produire strictement un modèle. Tout cela s’inscrit dans une mé- canique de la franchise. « Si la personne considère que son ave- nir est incertain, il est alors fort conseillé qu’elle change de projet et de réseau », conseille Pascal Lambert.
Jn
 Rentabilité d’un
projet : un calcul
indispensable
Éléments de réponses avec Pascal H. Lambert,
La franchise maîtrisée
  Jean-baptiste
Gouache
Avocat associé – Gouache Avocats, membre du Collège des experts de la Fédération française de la franchise.
es dispositifs d’accompagnement gnant mais encadré par un calendrier et public liés à la crise de covid-19 incitatif, aide à réorganiser efficacement ses refluent sans que l’activité n’ait re- engagements et de réduire vite la voilure. Il trouvé son niveau antérieur dans de est en outre confidentiel. La procédure de
nombreux secteurs d’activité. Les trésoreries sauvegarde, contraignante mais publique,
se dégradent et les engagements souscrits ne pourront pas être honorés à terme. Avant d’en arriver à ce terme, lorsque les dettes exigibles ne peuvent plus être honorées par les actifs disponibles, c’est-à-dire lorsque l’entreprise est en état de cessation des paie- ments, il faut anticiper pour restructurer ses engagements : bancaires, contractuels, so- ciaux notamment.
Le droit commercial fournit à cette fin des outils. Le mandat ad hoc, cadre non contrai-
et susceptible d’aboutir à une cession de l’entreprise, est également efficace. Plus le recours à l’une de ces mesures sera précoce, plus le franchiseur ou ses franchisé.es auront de chances de redresser la barre et de passer le gros temps. n
Pour en savoir plus : https ://www.gouache. fr/Articles/Droit-des-entreprises-en-diffi- culte-crise-du-Coronavirus-COVID-19
42 | septembre/octobre/novembre 2020 franchise-concepts.ecoreseau.fr
]]></page><page Index="43" isMAC="true"><![CDATA[                 ]]></page><page Index="44" isMAC="true"><![CDATA[stratégie
briefing juridique réuni par Jean-Marie Benoist
Délai de réflexion
Long délai et vice de consentement
Vente d’entreprise
Du respect du droit de préférence
La cour de cassation a rappelé, dans un arrêt récent, l’importance du droit de préférence, en confirmant des arrêts rendus par la cour d’appel de Paris. Souvent présent dans les contrats de franchise, il permet
au franchiseur de se porter acquéreur du fonds de commerce d’un de ses franchisés, et le plus souvent d’être prioritaire sur les
autres repreneurs. Dans
le litige concerné, un franchisé, qui avait fait part de son intention de vendre son fonds
à son franchiseur, a
soudainement vendu à
un réseau concurrent,
quelques jours après avoir résilié son contrat de franchise, parce que non satisfait par la réponse du réseau à certaines de ses demandes. La cour d’appel de Paris, alors saisie avait estimé que les raisons avancées pour résilier le contrat n’ont pas été de bonne foi, et donne raison au franchiseur qui estime que son franchisé a utilisé un prétexte pour passer à la concurrence sans respecter son droit de préférence. De plus, le franchiseur repreneur avait aussi, de son côté, entrepris diverses procédures pour faire valider son opération de rachat, notamment de faire valoir une « tierce opposition », pour pouvoir intervenir dans la décision d’appel précédente. La cour d’appel de Paris, qui avait été saisie, avait estimé qu’il avait agi « en collusion avec (le franchisé) pour s’affranchir du droit de préférence » de ce franchiseur.
 Lors d’un arrêt rendu récemment, la cour d’appel d’Orléans, en déboutant un franchisé de ses demandes en indemnisation
de préjudice, a notamment commenté l’absence de présentation locale du marché par le franchiseur, un des principaux
points avancés par le franchisé. La cour souligne que l’absence de l’état local du marché n’est pas de nature à avoir vicié le consentement, en partie parce que le DIP a été communiqué « plus de deux mois et demi avant la signature du contrat de franchise
» et que « ce dernier a donc disposé d’un délai nettement supérieur au délai de 20
jours prévu par la
loi, pour compléter
d’éventuelles
insuffisances dans l’information fournie, étant rappelé que si le franchiseur devait
lui présenter l’état local du marché ainsi qu’il a été dit, le franchisé devait lui-même réaliser une étude précise du marché local et qu’il disposait d’un temps suffisant pour affiner son appréciation du marché local ». Le long délai, s’il n’est pas le seul facteur dans la décision, a ainsi contribué à protéger le franchiseur.
 Chiffres prévisionnels
Quelles données fournir dans le DIp
S’ils ne sont pas obligatoires, les chiffres prévisionnels doivent, « lorsqu’ils sont communiqués, présenter un caractère sérieux ». La cour d’appel de
Colmar avait souligné ce point, lors d’un litige en nullité de contrat de franchise pour vice de consentement du franchisé. Les chiffres étaient, soulignait la cour, beaucoup trop optimistes, et avaient joué un rôle déterminant dans le consentement du franchisé. Mais la cour de cassation vient de casser cet arrêt et de renvoyer l’affaire devant la cour d’appel de Metz. Le franchiseur avait contesté ce point précis, affirmant qu’il n’avait fourni qu’une matrice et un tableau, que le franchisé devait remplir et avait du reste rempli avec son expert-comptable. Selon la cour, « l’erreur sur la rentabilité du concept d’une franchise
ne peut conduire à la nullité du contrat pour vice du consentement du franchisé si elle ne procède pas de données établies et communiquées par le franchiseur ».
Franchise & Partenariat
ELe consommateur est plus fort que jamais
Résiliation de contrat
Défaut de paiement d’achats et de redevances
Dans une affaire opposant un franchiseur à deux franchisés associés, dont
il avait résilié le contrat, notamment
à cause de retards de paiement de marchandises et de redevances, les franchisés condamnés en première instance ont fait appel. Mais la cour d’appel de Colmar les a déboutés, démontant leurs nouveaux arguments et confirmant la résiliation du contrat aux torts exclusifs des franchisés. Notamment, les défauts de paiement auprès de la centrale d’achat et en matière de redevance « caractérisent un manquement contractuel justifiant à lui seul que le contrat soit résilié aux torts » de la société franchisée.
   michel Kahn
Consultant expert en franchise et partenariat, président
de l’Iref - Fédération des réseaux européens de partenariat et de franchise, Auteur de Franchise et Partenariat (Dunod, 2009)
ffectivement, sans doute, le Même par temps mauvais, il revient à la consommateur détient-il le tête de réseau de garantir aux affilié.es une pouvoir, et pour longtemps expérience de qualité, sous peine de les encore. Et jamais, covid-19 perdre à la tempête suivante, quand ce n’est
oblige, une telle pression n’avait été mise pas à la première interrogation. En outre,
 sur les enseignes pour (re)gagner ses fa- veurs.
Alors quelle sera la feuille de route des ré- seaux et comment pourront-ils la mettre en œuvre ?
Priorité à la sécurité et au redémarrage
Nous traversons une période vertigineuse où les réseaux ont été amenés à réagir dans des délais record. Ils ont dû apporter des éclairages et faire preuve de pédagogie auprès de leurs affilié.es dans bon nombre de problématiques : mesures sanitaires et de sécurité, aides et possibilités de prêts, gestion du personnel, relations fournis- seurs, évolution de l’offre et digitalisation du service... L’enjeu : leur sauvegarde et, juste après, leur confiance et leur réenga- gement.
à l’heure où les commerces rouvrent péni- blement, les affilié.es ont eux.elles-mêmes consenti des efforts considérables pour conserver la confiance de leur clientèle en adaptant leurs modes opératoires. Tout le monde a le sentiment d’avoir donné, par- fois beaucoup. Alors que tant reste à faire. Alors quoi et comment ? Pour retrouver le chemin de la rentabilité, les enseignes doivent établir des feuilles de route pré- cises. Sans tomber dans l’ingérence, elles devront suivre de près leurs franchisé. es qui acceptent aussi de l’être, pour leur propre bien. Ce qui implique discipline, systématisme et suivi d’indicateurs, mais le jeu en vaut la chandelle. C’est aussi la preuve d’un franchiseur engagé ! n
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]]></page><page Index="45" isMAC="true"><![CDATA[                  Professionnel de la banque ou de la finance ? Décidez de votre avenir.
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saga
 Le double vitrage
ou phoniques. Dans les années 1980, le PVC s’est surtout déve- loppé pour l’absence d’entretien, contrairement au bois », évoque Michel Dol, directeur de l’en- seigne.
Dès 1984, un choix stratégique est également opéré. Celui de travailler avec des profilés fa- briqués en interne pour se dis- penser de recourir aux gammes d’un extrudeur externe à l’entre- prise. La R&D est bel et bien en- racinée dans la culture de Tryba. Son département de recherche et développement se concentre depuis plusieurs années sur les contraintes liées à l’isolation phonique et thermique comme sur les problématiques d’effrac- tion et d’enjeux assurantiels qui en découlent – les primes d’assu- rances s’abaissent si l’on recourt à des menuiseries retardataires d’effraction.
Développement du réseau : un choix logique vers la concession
« Nous avons choisi d’échan- ger l’exclusivité du territoire contre l’exclusivité du produit. Ce qui correspond au modèle même de la franchise. Nous avons sélectionné des clients qui sont devenus nos représentants locaux. Nous nous engagions à ne pas recruter d’autres clients sur le territoire si, en contrepar-
tie, notre partenaire commercial vendait nos produits », décrit Marie-Emmanuelle Ascensio, directrice du développement de l’enseigne.
La croissance de Tryba explique la promotion de la marque de menuiserie en nom du groupe, devenu le « groupe Tryba ». Ce même groupe choisit en 2004 de changer à nouveau de nom pour devenir le groupe Atrya et faire à nouveau de Tryba, son vaisseau amiral, son porte-drapeau inter- nationalement réputé. Le groupe Atrya représente aujourd’hui neuf sites de production dont six en France, deux en Suisse, un en Autriche et emploie près de 980 personnes dont 500 sur le site historique de Gundershoffen. Un espace-conseil Tryba réalise au bout de trois ans un CA de 1 350 000 euros pour un reve- nu net à disposition du conces- sionnaire de 8 à 10 % du CA. Les nouveaux concessionnaires prennent la tête d’une structure à taille humaine avec une équipe polyvalente de 6 à 8 personnes – assistant, commerciaux, techniciens poseurs. Chaque concession ouvre un magasin avec pignon sur rue et doté d’un showroom. De la transparence chez Tryba, on n’en attend pas moins du leader du vitrage.
GF
protège aussi de la crise
Tryba signe 40 ans d’histoire
avec la fenêtre
Un sumo posant fièrement devant une fenêtre. L’image parle à M.Mme Tout-Le-Monde tant la marque leader sur le marché de la rénovation de fenêtre, portes, volets, portes de garage s’est imposée en 40 ans. Au- delà de cette notoriété top of mind, la maturité du réseau se concrétise par une croissance maîtrisée et constante grâce à une vie pérenne
du réseau. En chiffres, la croissance de Tryba s’illustre par douze ouvertures et quatre reprises de centres franchisés au seul premier semestre 2020. Le territoire national demeure un excellent terrain de jeu et 36 villes sont encore disponibles en termes de maillage du réseau...
La R&D, cœur
du réacteur de l’enseigne Aux origines de Tryba, une fa- mille allemande de menuisiers depuis trois générations, ins- tallés en Alsace. Johannes Try- ba, toujours à la présidence du groupe, décide en 1980 d’ins- taller l’atelier de fabrication à Gundershoffen. Il reste le site principal de conception et de fabrication des menuiseries de concert avec quatre usines de production : Gundershof- fen, Thareaut, Mayenne, SLA Fougerolles. Les sites situés en
Alsace et en Mayenne servent également de plates-formes lo- gistiques pour desservir cha- cune des 300 concessions dont dispose l’enseigne. « Notre réussite s’explique par notre po- sitionnement innovant. Dès les années 1980, nous avons déci- dé de nous lancer dans le PVC qui ne représentait qu’une très faible part, à peine 1 % du mar- ché, loin derrière l’aluminium et le bois. Nous avons surfé sur l’essor du matériau qui repré- sente aujourd’hui 62 % de part de marché. Aujourd’hui, on parle d’innovations thermiques
Étapes clés
• En 2004, le groupe s’engage dans les énergies nouvelles avec des systèmes de chauffage à énergie renouvelable (solaire thermique
et photovoltaïque, chaudières à granulés, chaudières gaz à condensation, pompes à chaleur...) La même année, le groupe Tryba prend le nom d’Atrya.
• En 2009, Tryba obtient la certification ISO 1400, valorisation
de son implication dans le management environnemental.
• En 2012, le réseau
de concessionnaires rassemble plus de 250 Espaces Conseil sur toute la France.
• En 2013, partenaire
de L’Odyssée Sauvage
de Nicolas Vanier.
Lance L’Odyssée Tryba 2014 avec objectifs environnementaux très concrets à atteindre et à dépasser. •En2015,35ansdela marque et ouverture
du 300e point de vente. Rachat de la menuiserie Thareaut spécialisée dans la fabrication
de menuiseries bois
d’exception.
• En 2016, 30 ouvertures de points de vente. Inauguration d’une centrale photovoltaïque en autoconsommation de 1 500 m2.
• 2017 : nouveau logo, nouvelle campagne
de communication et remodélisation de la mascotte du sumo.
Tryba affirme son positionnement de concepteur, fabricant et installateur au service du client et adopte sa nouvelle signature : Tryba est là pour moi.
Un espace-conseil Tryba réalise
au bout de trois ans un CA
de 1 350 000 euros pour un revenu net à disposition du concessionnaire de8à10%duCA.
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]]></page><page Index="47" isMAC="true"><![CDATA[                 ]]></page><page Index="48" isMAC="true"><![CDATA[histoire des réseaux
la parole aux réseaux
  Mondial Tissus tisse sa toile...
Le réseau de vente de tissus au mètre et de mercerie a planifié 15 nouveaux magasins en 2020 dont le dernier, inauguré le 28 août, à Cholet, en pays de la Loire, constitue la 9e ouverture. Il s’en suivra cinq autres dans la région. Notamment par la reprise de l’enseigne Tissus Myrtille dot Mondial Tissu garde les références. Aux linges de maison, coussins, rideaux qui complète le tissu s’ajoute un service de décoration sur mesure, des ateliers de couture (et des fiches tutos dans les magasins). À Cholet, la boutique s’agence sur 872 m2.
www.mondialtissus.fr
Bureau Vallée récite sa rentrée
Les franchisé.es Bureau Vallée ne se content pas de vendre des
« fournitures ».
• Le click and collect gratuit invite à commander depuis chyez soi et à venir chercher la cmmande deux heures plus tard. internet de l’enseigne www.bureau-vallee.fr et de venir chercher leurs achats 2 heures plus tard en magasin.
• Le magasin prépare les listes scolaires. Reçues par mail ou déposée au magasin le plus proche, elles seront servies sur mesure.
• On couvre même les manuels scolaires chez Bureau Vallée ! Il s’agit même d’une plastification parfaite. Le service est délivré immédiatement ou dans un délai convenu.
www.bureau-vallee.fr
La Mie Câline créateur d’entrepreneurs
La formule est jolie. Parmi ces entrepreneurs croustillanrs, Jérôme Mazeaud, 29 ans, devient le gérant du quatrième point de vente La Mie Câline de Bordeaux qu’il a ouvert fin août avec Kévin Bacheré, son associé. Le réseau de franchises compte aujourd’hui 238 magasins et fédère plus de 2 200 franchisé.es et collaborateur.trices. Si le nom « câlin » est récent, le fonds du métier vient de loin : les précurseurs de la
Mie Câline sont des boulangers vendéens depuis 1920. Difficile pour eux d’imaginer que leur succession sert plus de 43 millions de clients en France. www.lamiecaline.com/fr/
Day by day, l’épicerie de l’évidence
« Il y a tout juste un an, j’écoutais une émission sur Europe 1 au sein de laquelle Didier Onraita, l’un des co-fondateurs de day by day, était interviewé. Son propos sur la consommation responsable m’a tout particulièrement interpellé
à un moment où je souhaitais me réorienter professionnellement. Après un parcours de plus de 30 ans dans le commerce et la grande distribution, j’avais envie d’apporter ma contribution au changement pour plébisciter une alimentation plus responsable et un
circuit de distribution orienté vers la réduction de déchets. La distribution en vrac des produits du quotidien m’est apparue comme une évidence pour lutter aussi contre le gaspillage alimentaire... », raconte Bruno Moermersheim, nouveau gérant de l’épicerie de Chartres.
Day by day, le champion du « vrac », décompte désormais 64 magasins dans toute la France. Objectif : 15 à 20 ouvertures de plus.
https ://daybyday-shop.com
  Merci + fait le ménage
Non, pas de plan social, au contraire, le spécialiste du ménage à domicile recrute 200 intervenant.es pour la rentrée dans l’ensemble de la France. Il est question de CDI à temps partiel aux horaires aménageables – complément d’activité, de retraite, conciliation vie familiale et professionnelle.
95 % de l’activité de Merci + consistent en ménage à domicile. Le réseau, développé en succursales et en franchises, existe dans plus de 40 agglomérations et affiche une croissance de 12 % de son chiffre d’affaires en 2019.
www.merciplus.fr
Homekia ouvre et ferme l’habitat
Depuis 2014, Homkia monte fenêtres, portails, clôtures, portes-volets, stores-pergolas, portes de garage et isolation, en rénovation et en neuf. L’idée : concevoir ses produits en travaillant avec des partenaires industriels leaders sous contrat : d’où le concept de pièces sur-mesure, conformes aux normes françaises et européennes. De l’équipement de luxe au prix du « prêt-à-
poser ». Pour faire exploser son offre en France, l’enseigne vise dix nouveaux concessionnaires par an et compte bien sur son nouveau responsable du développement, Alexandre Triou, arrivé avec Adrien Chasles, animateur réseau national depuis mars.
www.homkia.fr
 48 | septembre/octobre/novembre 2020 franchise-concepts.ecoreseau.fr
]]></page><page Index="49" isMAC="true"><![CDATA[                OUVREZ LE 1er
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 ]]></page><page Index="50" isMAC="true"><![CDATA[histoire des réseaux
la parole aux réseaux
  Repar’Stores à la conquête des îles
Fondée en 2009, l’entreprise se révèle l’une des spécialistes de la réparation et la modernisation de volets roulants. Mais aussi de stores de toutes marques. Or, pour la première fois, une nouvelle agence verra le jour sur l’Île de la Réunion ! Grâce notamment à un nouveau franchisé, Thierry Gross a choisi de quitter son poste de responsable commercial pour lancer ce nouveau projet : « Le modèle économique semble s’adapter à toutes les régions puisqu’il répond à un besoin concret que l’on retrouve partout en France ! », se réjouit-il. Par ailleurs, deux nouvelles agences Repar’Stores ouvriront durant l’été, une à Blois (41) et une autre à Rouen Ouest (76). www.reparstores.com
BSM Avocats met en garde :
ne signez pas sur un coin de table !
Columbus Café & Co, un développement XXL
Premier coffee shop en 1994, 185 points de vente aujourd’hui.
Un essor rapide marqué notamment par des cafés et gourmandises parfaitement made in France. Gage de qualité. Le mois d’août a également été l’occasion d’ouvrir deux nouveaux points de vente : à Lille (59) et Plaisir (78). Le nouveau coffee shop Columbus Café & Co de Lille se trouve dans le Centre Commercial Lillenium, lui aussi tout récent. Au menu : muffins, boissons gourmandes chaudes ou froides, petit-déjeuner, brunch... De son côté, le coffee shop franchisé ouvert à Plaisir demeure implanté au sein du Centre Commercial Mon Grand Plaisir depuis le 27 août. Un petit creux ? www.columbuscafe.com
Cuisines AvivA : Magali en Nouvelle-Aquitaine
Encore une fois, le spécialiste – depuis plus de 20 ans –, des
cuisines fabriquées et confectionnées en Allemagne, a choisi la Nouvelle-Aquitaine pour s’implanter. Libourne plus précisément. C’est désormais le sixième magasin qui ouvrira ses portes dans la région. Grâce notamment à Magali, à l’origine du projet : « En France, encore trop peu de femmes se lancent dans l’entrepreneuriat. Nous sommes vraiment fiers d’accompagner Magali dans sa démarche et nous sommes convaincus de la réussite de son projet », s’est félicité Bernard Abbou, directeur général chez Cuisines AvivA. Désormais, l’enseigne comptabilise au total 82 magasins. www.cuisines-aviva.com
La Compagnie du Lit, des rêves plein la tête...
Depuis sa création en 1988, le spécialiste des sommiers, matelas, et tout élément incontournable qui vous fera dormir comme un bébé, a fait son petit bout de chemin. Avec pas moins de 82 points de vente sur le territoire, La Compagnie
du Lit entend encore un peu plus asseoir sa visibilité. Au programme pour ce mois de septembre : trois nouvelles ouvertures ! Notamment dans le Nord, l’est, et le sud de la France. Grâce au développement de son réseau de franchisés, l’enseigne compte bien devenir leader du sommeil en France. Pour notre plus grand confort.
www.lacompagniedulit.com
  Du 4 au 7 octobre prochain se tiendra au parc des expositions de Paris, Porte de Versailles,
le 39e salon de la Franchise.
Si BSM avocats, cabinet d’avocats de la franchise, se félicite du maintien du salon, il met en garde ses futurs visiteurs. L’évènement est organisé par les franchiseurs, il faudra donc conserver son esprit critique et se souvenir de deux idées : la présence
d’un franchiseur n’est pas
un gage de sa rentabilité,
seuls comptent les résultats enregistrés et publiés, et la franchise exige une réflexion poussée. Autrement dit, prenez le temps de comparer les enseignes, les contrats et les secteurs, allez au salon pour découvrir les concepts, mais surtout, réfléchissez ! bsm-avocats.com
  Bleu Libellule distribue depuis vingt ans les grandes marques professionnelles de haircare, hairstyling, électro beauté, beauté des ongles et maquillage (15 000 références). Du produit/service
de qualité professionnelle et des conseils de la même eau à la clientèle, 30 % de professionnels et 70 % de particuliers. Avec désormais 201 boutiques en France,
Bleu Libellule compte plus de 780 collaborateurs pour un CA de 110 millions d’euros en 2019. La beauté prend la voie postale pour plus de
6 000 colis et 70 000 produits expédiés chaque jour à travers la France, la Belgique, la Suisse, le Luxembourg, l’Italie et l’Espagne. Dernière ouverture, la deuxcentunième, le Vaucluse, au Pontet. www.bleulibellule.com
Bleu Libellule au débeauté
50 | septembre/octobre/novembre 2020 franchise-concepts.ecoreseau.fr
]]></page><page Index="51" isMAC="true"><![CDATA[                                                        RETROUVEZ-NOUS AU SALON FRANCHISE EXPO DU 04 AU 07 OCT. 2020
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la parole aux réseaux
  Point S, reçu 7/7 !
Le spécialiste mondial du pneu dépose ses valises... dans l’Ain ! Pour la septième fois. Un projet qui tenait à cœur à Manuel Simon, ancien routier, qui a décidé de se lancer en franchise :
« Point S, bien qu’étant un réseau qui compte plus de 568 points de vente, sait rester proche de ses adhérents. En participant au Congrès Point S de Tenerife, j’ai pris conscience que j’entrais dans une grande famille », a-t-il révélé. Un nouveau centre qui vise à recevoir les véhicules de tourisme et utilitaires jusqu’à 3,5 tonnes. Encore un peu plus près donc de l’objectif fixé par Point S : atteindre les 600 points de vente en France d’ici à la fin 2020. Pari lancé.
www.points.fr
BodyHit muscle ses objectifs
Trois ans d’existence seulement. Née en 2017 dans le quartier du Marais à Paris, l’aventure BodyHit n’a cessé de gonfler. Avec l’un des tournants majeurs en février 2018 : le lancement en franchise. Depuis, l’acteur du coaching personnalisé et de l’électrostimulation peut regarder dans le blanc des yeux son objectif de 50 nouvelles implantations pour l’année 2020. Et sortir
du noyau parisien. Une réussite qui s’explique aussi
par des partenariats prestigieux comme Accor Hôtels ou Melia Hôtel. BodyHit accompagne également des personnalités qui ont en tête un projet spécifique, ce fut le cas de l'actrice Leila Bekhti.
https ://bodyhit.fr
Levain Le Vin,
à consommer sans modération
Virtual Center, le pari de la réalité virtuelle
À l’heure de l’essor de la réalité virtuelle, Dominique Olivier, fondateur de Virtual Center, a misé sur la nouveauté et l’avenir. Des centres éparpillés sur tout
le territoire, les derniers en date : 360m2 à Lorient ou 300m2 à Clermont-Ferrand. De très grands espaces qui mêlent sensations fortes, réflexion grâce à des
jeuxd’arcade, e-sport, et expériences immersives et interactives. Dont l’accès est autorisé dès huit ans. Virtual Center voit plus grand, puisque le réseau table sur dix ouvertures par an en centre-ville,
en zone de loisirs ou en centre commercial. www.virtualcenter.fr
 Cash Express, gagnant de la crise
Contre vents et marées et malgré une crise sanitaire qui freine le développement
de bien des enseignes, Cash Express affiche une progression remarquable, entre ouverture de magasins et boom de l’activité en ligne. Le cador historique de l’achat- vente de produits et d’objets d’occasion présente en France depuis 2002, compte déjà 130 magasins répartis en France, en Belgique et au Portugal. Durant le confinement, le marché de l’occasion est resté dynamique et Cash Express a maintenu ses projets d’ouverture. Dix ouvertures sont ainsi prévues pour le second semestre avec en ligne de mire les 150 points de vente d’ici à 2022.
cashexpress.fr
Tryba, en pleine lucarne
Le premier réseau français de vente de menuiseries aux particuliers et de rénovation de l’habitat, fort de ses 310 Espaces-conseil, fête en 2020 son quarantième anniversaire. Et cette année encore, Tryba confirme sa capacité à séduire de nouveaux franchisés. La marque alsacienne, qui conçoit et commercialise des fenêtres, des portes et des volets,
a procédé à 12 ouvertures de points de vente et 4 reprises de fonds de commerce au premier semestre, réparties sur 12 départements. Pour le second semestre, même combat : 14 ouvertures et 7 reprises sont en préparation. Happy Birthday.
   Après le succès du premier bar à vins et pains, créé en 2016 et situé à Paris ( 83 rue du Faubourg-Saint- Martin), Christophe Fertillet, 38 ans, entend bien étendre le concept dans toute la France. Eh oui, Levain Le Vin se lance en franchise. Avec au menu de multiples produits, tant chéris par les Français.es : pain pétri et cuit sur place, vin de
petits producteurs, fromage et charcuterie d’artisans français. Le fameux terroir. La franchise promet des coûts d’installation abordables et une redevance faible. Place aux entrepreneur.euses ! www.facebook.com/pages/ category/Wine-bar/Levain-Le- vin-588717864671447/
Monceau Fleurs, réseau florissant
La marque qui compte parmi les leaders français du marché floral renforce encore son maillage sur le territoire national. Le réseau Monceau Fleurs, lancé en 1965, rassemble déjà 171 points de vente en franchise en France. Auxquels il faut désormais ajouter le nouveau magasin ouvert dans la commune de Pornic, en Loire- Atlantique (44). À la tête de ce nouvel emplacement Monceau Fleurs, un franchisé passionné par le monde végétal, qui a décidé à 28 ans de réaliser son rêve d’ouvrir une boutique florale. Un bouquet bien garni que ce réseau.
monceaufleurs.com
52 | septembre/octobre/novembre 2020 franchise-concepts.ecoreseau.fr
tryba.com
 ]]></page><page Index="53" isMAC="true"><![CDATA[                  DEVENEZ FRANCHISÉ
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 ]]></page><page Index="54" isMAC="true"><![CDATA[histoire des réseaux
la parole aux réseaux
  Apef, deux très jeunes franchisé.es pour les personnes âgées
La 88e agence de services à la personne s’ouvre à Strasbourg sous la houlette d’un couple d’entrepreneurs, Justine Fevre et Lee-Roy Soobrayen, 28 et 31 ans. Cette enseigne créée en 1992 bien avant l’explosion de la demande est devenue une marque du groupe Oui Care,
l’un des leaders en France du domaine. La motivation des jeunes franchisé.es s’écoute volontiers : « On a choisi Apef parce qu’on étaient sensiblesà l’une de leurs expertises principales, l’accompagnement des personnes fragiles et dépendantes. Pour nous, ça a du sens et nous souhaitons particulièrement être au service et à l’écoute de ce type de public. On a aussi interrogé directement les franchisé.es sur ce qu’il.elles pensent de la marque et du réseau. » Une démarche hautement recommandée dans nos colonnes... L’Apef avait publié en mai 2019 une campagne contre
l’« âgisme » très bienvenue.
www.apef.fr
Ximiti, objectif franchise expo
Avec son concept créatif de magasins automatiques de proximité 100 % made in France, situés dans des zones commerciales et des lieux publics (gares, aéroports...), Ximiti s’affirme comme un pionnier du secteur. La marque du groupe Neovendis commercialise depuis 2014 son concept, qui propose
des produits de consommation courante, accessibles 24 h sur 24 et 7 jours sur 7. Des machines brevetées et fabriquées en France. Pour poursuivre le développement de son réseau, qui compte à ce jour douze unités, Ximiti sera présent au salon Franchise Expo Paris du 4 au 7 octobre 2020.
ximiti.eu
Eat Salad surveille sa ligne et compose son réseau
L’enseigne spécialiste de la restauration rapide de salades composées sur mesure poursuit son développement. Depuis son lancement en 2013, Eat Salad surfe sur l’ère du temps et séduit de plus en plus, avec son concept de bar à salades qui permet aux clients de composer leur salade à partir de 11 bases,
36 ingrédients et 8 sauces faites maison. Le réseau de la marque, déjà fort
de 37 implantations partout dans l’hexagone, accueille désormais son 38e restaurant, en plein centre-ville de Dijon (21).
eatsalad.fr
Steak ‘n Shake, idylle française
Lancée en 1934 dans l’Illinois sur la célèbre Route 66, l’enseigne spécialiste du burger gourmet s’implante en France depuis 2014 et une première ouverture sur la Croisette à Cannes. Depuis, la France est la priorité du développement européen de Steak ‘n Shake, qui privilégie les circuits courts et les produits cultivés en France. En ce mois d’août 2020, l’enseigne a ouvert son restaurant dans la principauté de Monaco. De quoi enrichir un réseau déjà bien fourni : 30 restaurants en France, dont 28 en franchise, avec pour objectif les 50 restaurants d’ici à 2022. Pour cette fin d’année 2020, deux ouvertures sont déjà prévues. L’histoire d’amour continue. steaknshake.fr
Gigafit muscle son jeu
L’enseigne de clubs de fitness au positionnement premium continue d’intensifier sa visibilité et sa communication nationale. Pour cette rentrée de septembre 2020, Gigafit s’offre son quart d’heure de gloire en diffusant un spot publicitaire sur les chaînes du groupe Canal +. Une vidéo d’une trentaine de secondes pour mettre en lumière le concept
et les équipements de la marque. Le concept de Gigafit se décline en 5 formats de clubs allant de 150m2 à 3 000m2 : flash, express, design, 100 % lady et XL. À ce jour 100 clubs Gigafit sont ouverts et en cours d’ouverture.
gigafit.fr
    54 | septembre/octobre/novembre 2020 franchise-concepts.ecoreseau.fr
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