﻿<?xml version="1.0" encoding="utf-8"?><Search><pages Count="52"><page Index="1" isMAC="true"><![CDATA[ NOUVELLE FORMULE
N° 22 - TRIMESTRIEL - 4,90 €
POURQUOI VISER UNE
MASTER FRANCHISE
REPRISE DE franchise, comment faire ?
Etude de marché, quel processus ?
Géo
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LA SAGA STÉPHANE PLAZA
DU « PORTE à PORTE » AU SUCCÈS
ça marche ?
LOCALISATION
L’art et la manière de choisir le (bon) emplacement !
ENQUÊTE
Je me lance !
Quelles sont les aides à la création sur lesquelles
je peux compter ?
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]]></page><page Index="2" isMAC="true"><![CDATA[                    ]]></page><page Index="3" isMAC="true"><![CDATA[                                                  éditorial
OUn secteur + + +
n ne cesse de le constater: le modèle de la franchise est solide et constitue la manière la plus répandue, la plus sûre de créer une entreprise, un commerce pérenne. Le montage en solo d’une boîte ou l’ouverture d’une boutique pignon sur rue à partir de rien n’est
plus le schéma dominant. «Le succès de la franchise, constatent les porte-pa- role de la Fédération française de la franchise, à l’origine, avec BNP Paribas, de la dernière moisson de chiffres, réside dans une relation vertueuse entre deux entités juridiquement indépendantes...» On connaît le tandem: un franchisé trié sur le volet qui bénéficie d’une « affaire qui marche », un franchiseur sérieux (condition sine qua non) qui démultiplie son concept à son grand bénéfice, bien sûr, et celui de toute une nation. Le plus étonnant, c’est que cette invention moyenâgeuse, reprise et bâtie au cours des années 1930 par les États-Unis et la France, passe pratiquement inaperçue aux yeux de l’acheteur final: qui se dit, en entrant chez McDo ou en appelant le couvreur Attila, que l’enseigne est gérée par un franchisé? Et pourtant, avec les derniers chiffres officiels et redoutables qui viennent de tomber, on se rend compte à quel point l’hexagone a bien digéré et magnifié ses 2004 réseaux (+1,4%), ses 75193 points de vente (+1,5%), à l’origine de 62 milliards d’euros de CA (+4,1%). De quoi rappeler au président Macron que le secteur de la franchise en général pèse quelque 700 000 emplois (directs et indirects), soit une croissance de 3,7%! Et pour cause, l’en- quête établit qu’un franchisé sur deux a créé au moins un emploi en 2018. À partir d’un tel succès, tous les « tops » sont possibles : le top 5 du nombre d’en- seignes ? L’équipement de la personne (378), les services à la personne (217), l’ali- mentaire (196), les commerces divers et variés (195). Le Top 3 du CA ? L’alimen- taire (21,9 milliard d’euros, + 3,3%), L’équipement de la maison (6,9 milliards, + 8,2 %) et logiquement les commerces divers et variés (6,2 milliards, + 2,86 %). À notre manière, nous fêtons la réussite: Franchise & Concept(s) rajeunit son look et enrichit ses enquêtes. De quoi contribuer à convaincre de nouveaux franchisés, non ? n
n DIFFUSION, ABONNEMENTS & VENTE AU NUMÉRO
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Commission paritaire CPPAP n° 0219 T 92204 Dépôt légal à parution
Numéro ISSN 2271-7668
Toute reproduction, même partielle, des articles ou icono- graphies publiés dans EcoRéseau Franchise & Concept(s) sans l’accord écrit de la société éditrice est interdite, confor- mément à la loi du 11 mars 1957 sur la propriété littéraire et ar- tistique. Larédactionneretournepaslesdocumentsetn’est pas responsable de la perte ou de la détérioration des textes et photos qui lui ont été adressés pour appréciation.
le chat de
     Olivier
Magnan
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Rédacteur en chef Olivier Magnan
Chroniqueurs Laurent Delafontaine,
Jean-Baptiste Gouache, Michel Kahn, monRH@moi, Quentin Tiburce, Laurence Vernay
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Dessinateur Philippe Geluck Secrétaire de rédaction
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Crédits photos Shutterstock, DR n PUBLICITÉ
& OPÉRATIONS SPÉCIALES
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Anne-Sophie Monthioux-Goujon Stéphane Le Sage
panorama des réseaux
4 briefing actus entreprendre
12 en couverture GÉOLOCALISATION
L’art et la manière de choisir le (bon) emplacement
13 grand angle L’emplacement géolocalisé, arme d’implantation massive
16 régions & territoires Géolocaliser, c’est tenir compte de la «maille»
20 international Colonie en terra incognita ?
22 enquête Une franchise se finance comme toute
entreprise
26 interview croisée Groupe Adhap Services et Dekra Diagnostic
28 en immersion Temporis Bois-Colombes 30 portrait Crédit Conseil de France
créer aujourd'hui
32 Reprendre une franchise en toute sérénité 36 L’étude de marché, le «pass» du succès
stratégie
40 briefing juridique
42 têtes de réseaux Master franchiseur-master
franchisé, tandem planétaire
44 membres de réseaux Petite franchise, grand potentiel, grosse pression
histoire des réseaux
46 saga Stéphane Plaza immobilier 48 la parole aux réseaux
abonnez-vous P.6, 10 et 24 franchise-concepts.ecoreseau.fr MARS/AVRIL/MAI 2019
| 3
                 ]]></page><page Index="4" isMAC="true"><![CDATA[ panorama des réseaux
briefing actus
polémiques
No show au restaurant, un fléau
 Réservation et le client ne se présente pas. Ça a toujours existé, bien sûr. Mais l’incivilité s’est amplifiée avec Internet et les réseaux sociaux. Les absences, de plus en plus fréquentes, semblent facilitées par les nouveaux modes de réservation (en ligne et sur smartphone). Selon ZenChef,
la pratique représenterait une perte de chiffre d’affaires de
l’ordre de 10 à 15%. Pour lutter contre le fléau, les restaurateurs veulent sensibiliser. Et remercier par avance les clients d’annuler en cas d’empêchement ou tout simplement les relancer. Autres pistes : demander l’empreinte d’une carte bancaire, s’abonner
à une plate-forme qui gère les réservations ou dédier des tables et des horaires à la réservation.
 agenda
p 16 et 17 mars : Franchise Expo Paris, salon international pour entreprendre en franchise
L’événement du trimestre auquel s’applique, sans conteste, le qualificatif d’« incontournable ». Plus de 36 000 visiteurs attendus et plus de 500
exposants. Devenu la plate-forme de rencontre privilégiée entre futurs franchisés et franchiseurs. Le site offre un test instructif aux nouveaux franchisés: https://www.franchiseparis.com. Paris Expo, Porte de Versailles
p Passeport pour la franchise : n’oubliez pas le visa !
concurrencer la Ldistribution
es profes- sionnels du nu- mérique dans la distribution
ont de quoi trembler
avec l’arrivée de Google
Reserve. Le géant amé-
ricain investit le marché
de la restauration en
mettant à disposition
des restaurateurs un
nouvel outil dédié à la
réservation en ligne. La
nouvelle fonction offre
de réserver sa chambre
ou sa table directement
sur le moteur de recherche, sans passer par un site externe. L’internaute va «booker» une table dans l’établissement de son choix en un clic, se- lon ses critères (horaire, jour...). Les réservations reçues arrivent direc- tement sur le logiciel du restaurant, moyennant une commission à la charge du restaurateur. n
  Passeport pour la franchise lancé par le cabinet Gouache avocats revient pour une 6e édition. Le concours pour devenir franchiseur propose aux dirigeants d’entreprise de les accompagner dans le
développement de leur concept en franchise. Pour la première fois, le concours propose une dotation pour le grand gagnant : 180000eurossontenjeu.Lesinscriptionssontouvertesjusqu’au 30 avril avec un jury de présélection le 23 mai et une délibération du jury final le 7 juin.
p12et13juin: Entrepreneurs,salondela création, transmission, reprise, financement et développement des entreprises.
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   4 | MARS/AVRIL/MAI 2019 franchise-concepts.ecoreseau.fr
]]></page><page Index="5" isMAC="true"><![CDATA[                                             FAITES DES ÉCONOMIES, PRENEZ L’AVION.
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briefing actus
  on en parle
Les Mousquetaires Lrachètent IzyScoot
e groupement Les Mousquetaires étoffe son offre avec l’enseigne IzyScoot. Ce rachat prouve que le groupe spécialisé dans l’entretien et la réparation de scooters et motos s’intéresse aux solutions de mobilité de demain. ITM Automobile, le pôle mobilité du groupement Les Mousquetaires qui célèbre
cette année ses 50 ans d’existence, intègre cette quatrième enseigne après avoir re- pris les enseignes Rapid Pare-Brise et American Car Wash à l’été 2018 (et aupara- vant Roady). n
p Nicolas se relance en franchise
La marque de cavistes va se déployer en franchise pour accentuer sa présence en région. L’enseigne avait déjà amorcé un développement en franchise dans les années 1990 pour l’abandonner quelque temps plus tard. Elle compte près de 500 magasins en propre en France. En décembre, la marque a inauguré son premier point de vente franchisé à Chamonix (74). Elle vise les petits centres-villes et cherche à
recruter des entrepreneurs locaux qui possèdent une réelle connaissance du marché où ils vont s’implanter. Après avoir annoncé fin décembre son association avec les réseaux De Neuville
et Comtesse du Barry pour la création d’une nouvelle enseigne de proximité, l’enseigne ambitionne d’ouvrir 200 franchises d’ici à trois ans en commençant par en intégrer une cinquantaine en 2019.
p Des épiceries solidaires pérennisées
   6 |
MARS/AVRIL/MAI 2019 franchise-concepts.ecoreseau.fr
Andes (Association nationale de développement des épiceries solidaires, 0,6 million d’euros de pertes en 2018) et son réseau de 365 épiceries solidaires, seront repris par le groupe SOS. L’association, en redressement judiciaire, évite ainsi la liquidation et sauve près de 100 emplois, dont 100 % sont des contrats en insertion. C’est le tribunal de commerce de Bobigny qui a validé l’offre de reprise du groupe SOS, le seul à s’être manifesté.
]]></page><page Index="7" isMAC="true"><![CDATA[                                                              ]]></page><page Index="8" isMAC="true"><![CDATA[ panorama des réseaux
briefing actus
4,1%
Point S renforce son plan d’opérations commerciales pour ses clients avec dix opérations nationales d’envergure – campagnes bi-médias TV/radio – couplées à des opérations « bonus ».
En parallèle, l’enseigne spécialiste mondial du pneu
et de l’entretien auto lance cette année un programme Relooking 21. Le centre Point S du futur sera multiservice,
de plus en plus technique
et offrira à ses clients un parcours d’achat en partie numérisé. Forte de 548
points de vente en France et
4 100 dans 36 pays, l’enseigne souhaite moderniser ses points de vente pour optimiser l’accueil et l’expérience d’achat de
ses clients. Lancé en 2018, le concept Point S Eco se poursuit en 2019 : après le lancement
Com France
Ucar 2e de la Route du Rhum
  les chiffres
de hausse du chiffre d’affaires du secteur de la franchise par rapport à l’année précédente alors que le contexte était particulièrement morose avec notamment l’impact du mouvement des gilets jaunes. Les franchisés ont enregistré 62 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2018 selon les chiffres de la FFF.
créer leur entreprise via la franchise selon l’enquête annuelle de Banque Populaire-FFF.
mouvements
p But international
Vincent Dosne,
est nommé directeur général exploitation et franchise
p C&A France (groupe C&A) Damien Defforey,
devient directeur général
p Dalloyau
Marie-Charlotte Familiadès,
37 ans, ISEG
est nommée directrice retail du Groupe
Une belle aventure sportive pour le spécialiste de la location de voitures Ucar. Pour la première fois, le réseau a participé à la Route de Rhum en tant que parrain officiel du skipper Yann Eliès aux côtés de Saint-Michel sur le bateau Imoca. Le réseau, qui a organisé sa convention annuelle à Saint-Malo, a invité ses franchisés à assister de près
au départ. Après une course difficile menée sur 12 jours,
13 heures, 38 minutes et 30 secondes, Yann Eliès a franchi la ligne d’arrivée à Pointe-à- Pitre le 17 novembre à 22 h 38min et 30 secondes (heure de Guadeloupe). Une course de
4 597 miles, menée à 11,74 nœuds de moyenne qui l’a mené à la
2e place.
Point S veut soigner l’accueil client
  futurs4
  entrepreneurs sur 10 aimeraient
du forfait « pré-contrôle technique », la tête de réseau propose l’installation de boîtiers de conversion au bioéthanol en 2019 grâce à un partenariat avec Biotomors.
    p Damartex
Christophe Gaigneux,
ESCCA
accède au poste de directeur général de Damart
p Euromaster (groupe Michelin) Marc Frustié,
62 ans, Insead, IEP Paris
prend la direction générale France
p Isocomble
Stéphane Lagneaux,
est nommé directeur du réseau
p Orchestra-Prémaman
Gaël Jamin,
est le nouveau directeur commercial France
p Pimkie (groupe Mulliez) Clément Dhier,
est promu directeur général France
    8 |
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briefing actus
Stratégie
Mr Bricolage cède ses L65 magasins intégrés
e groupe de distribution a annoncé que la «sous-per- formance» de ses magasins pesait sur la situation fi- nancière du groupe. Ils seront revendus «en priorité auprès des adhérents» de Mr Bricolage, c’est-à-dire ses fran-
chisés, précise-t-on dans un communiqué. Le groupe veut ainsi se concentrer sur le développement de son réseau d’adhérents et affiliés. L’objectif de la socié- té, cotée à la Bourse de Paris, est donc de passer d’un modèle «hybride, com- posé de magasins intégrés et de magasins adhérents », à un « seul métier », celui de la franchise, a expliqué à l’AFP le directeur général de l’enseigne de brico- lage, Christophe Mistou. Sa priorité? Conserver les magasins sous la marque Mr Bricolage. n
La restauration rapide et à thème, les services aux entreprises ainsi que
l’automobile sont parmi les plus secteurs
les plus dynamiques en termes de
croissance en 2018.
Chantal Zimmer, déléguée générale de la Fédération française de la franchise
p Hippopotamus se réinvente
Un Steak House à la française. Hippopotamus revoit en totalité son image de marque et son positionnement. Le nouveau concept est en phase de déploiement dans les restaurants succursalistes de l’enseigne : 15 établissements l’ont déjà adopté en 2018. Depuis son intégration au groupe Bertrand en 2017,
la mythique enseigne
de restaurants grill a
opéré une profonde
transformation tout en
respectant son ADN, une
offre de restauration autour de la viande.
Ce changement se concrétise d’abord dans l’assiette, avec l’adoption d’une nouvelle carte
et, surtout, d’un nouveau mode de cuisson à la braise, unique en CHR, qui donne tout son sens à l’appellation Steak House. Le groupe a également adopté une nouvelle expérience pour les familles et un nouvel agencement de magasin avec un mélange de matériaux bruts, bois, cuir et autres peaux de vache. Pour avoir partagé plus de 50 ans d’histoire avec les Français, Hippopotamus jouit d’une grande notoriété : créée en 1968, l’enseigne a amorcé son développement en franchise en 1988 avant d’intégrer le Groupe Flo en 1992. Il compte à ce jour quelque 130 restaurants, dont 55 gérés en franchise et compte accueillir encore de nouveaux franchisés cette année.
      sur la base du volontariat
 Indemniser les salariés Sen covoiturage ou à vélo
era mis en place courant 2019 un «forfait mobilité durable». Prévu dans le projet de loi d’orientation des mobilités (LOM), il vise à favoriser des solu-
tions de transports autres
que la voiture individuelle. Sur
la base du volontariat, les em-
ployeurs contribueront au dépla-
cement domicile-travail de leurs
salariés en covoiturage ou en vélo
sur une base forfaitaire jusqu’à
400 euros par an en franchise de
cotisations sociales. Le projet de loi prévoit en outre la mise à dispo- sition d’une flotte de vélos. Les entreprises loueuses pourront alors déduire de leur impôt sur les sociétés les frais engagés pour l’achat ou l’entretien de la flotte de vélos ou vélos à assistance électrique. Et tous les employeurs, quel que soit l’effectif de l’entreprise, doivent prendre en charge une partie du prix «des titres d’abonnements souscrits par leurs salariés pour leurs déplacements entre leur résidence habituelle et leur lieu de travail», pour les moyens de transports publics ou de «services publics de location de vélos». Si le salarié utilise un moyen de transport personnel (voiture, moto, vélo...), l’employeur n’a pas «d’obligation légale» de participer à ses frais, rappelle le ministère du Travail. n
 10 |
MARS/AVRIL/MAI 2019 franchise-concepts.ecoreseau.fr
]]></page><page Index="11" isMAC="true"><![CDATA[ Nouveaux concepts
p Wine Truck, caviste ambulant
Le Wine Truck des Pépites de Rachel joue les cavistes ambulants : on déguste des vins atypiques sur les marchés de qualité, au cœur des centres-villes. Aujourd’hui présent en région parisienne, il le sera sous peu partout en France grâce à
son déploiement en
IceRoll roule la glUace
ne crème glacée réalisée à la minute sous les yeux des clients : c’est le concept Ice- Roll grâce à un système in-
novant de saisie sur plaque réfrigérée à -30 °C. L’enseigne a été lancée en 2014 par Quentin Bourdonnay, qui a adop- té l’idée vue sur un marché forain lors d’un voyage en Thaïlande. Après les corners, les pop-up stores et la couver- ture de divers événements, le concept de crèmes glacées a ouvert deux bou- tiques dans la capitale et veut en créer plusieurs autres d’ici à la fin 2019. Histoire d’éprouver son savoir-faire avant de proposer la formule en fran- chise, IceRoll propose pour le moment un contrat de licence de marque qui se décline selon plusieurs formules: l’événementiel, le corner, destiné au déploiement dans des centres com-
merciaux, par exemple, et la boutique classique. Une surface de 25 à 30 m2, im- plantée sur un emplacement premium, est indispensable. Quelques points de vente existent déjà au Moyen-Orient, à Koweït City et à Bagdad. n
franchise. Au menu : une sélection de « pépites » avec 40 vins d’artisans vignerons, des vins de terroir de France et d’ailleurs (Portugal, Espagne, Grèce, Maroc) et des vins élevés en viticulture raisonnée et en biodynamique (de 8 à 20 euros la bouteille). À l’origine du concept, Rachel Delahaye (photo), épicurienne passionnée qui a créé en 2017 Les Pépites de Rachel, pour partager ses vins
« coups de cœur », loin des étiquettes et des goûts standardisés. Le site référence aujourd’hui une centaine de vins. Forte du succès de la boutique en ligne des Pépites, l’entrepreneure décline le concept au-delà de la toile avec le Wine Truck. Son ambition ? Devenir un trait d’union entre l’artisan vigneron et le consommateur et recréer un lien social autour d’une expérience d’achat loin des rayons des grandes surfaces.
briefing actus
panorama des réseaux
   franchise-concepts.ecoreseau.fr MARS/AVRIL/MAI 2019 | 11
]]></page><page Index="12" isMAC="true"><![CDATA[entreprendre
12 | MARS/AVRIL/MAI 2019 franchise-concepts.ecoreseau.fr
 en couverture
GÉOLOCALISATION
L’art et la manière de choisir le (bon) emplacement
]]></page><page Index="13" isMAC="true"><![CDATA[ Tenir le haut du PAVÉ – Population, Accès, Visibilité, Énergie
Dans un marché de la franchise très pointu en France – c’est une de ses
qualités – le choix des em- placements, parmi d’autres facteurs essentiels, joue pour beaucoup dans une éventuelle prise d’ascendant. Et quand le réseau est bien développé, que le maillage est déjà serré, il faut pouvoir se transformer, évo- luer... « L’emplacement joue un rôle stratégique dans le succès d’un réseau, peu d’enseignes l’ignorent», souligne Pierre Fleury, directeur de PFMarke- ting. Il joue non seulement sur le succès des franchisés, mais aussi sur la santé du réseau et son attractivité: un réseau est tenu de communiquer à ses fu- turs candidats les événements importants de ces trois der- nières années – par exemple, le ratio de fermetures et d’ouver- tures. Autrement dit, la ques- tion du bon emplacement n’est pas neuve. Mais la bonne nou- velle, c’est que les outils pour y répondre sont de plus en plus perfectionnés.
C’est une science
(ou presque)
Sous le nom un peu ronflant de géolocalisation se cache une idée simple: étudier sous toutes les coutures le terrain pour déterminer les meilleurs emplacements disponibles (ou potentiellement disponibles).
« Les réseaux sont dans une lo- gique de recherche du meilleur emplacement, explique Pierre Fleury. Par exemple, un ré- seau veut aller à Bayonne, et dispose de trois emplacements en vue : quel est le meilleur ? La recherche utile à sa détermina- tion sera très poussée. » Il n’est pas rare de descendre, dans le détail, jusqu’à la rue, voire le côté de la rue – choisir le côté ensoleillé l’après-midi et le soir est un vrai atout pour un restaurant. On va déterminer le PAVÉ (Population, Acces- sibilité, Visibilité et Énergie) : état de la concurrence, acces- sibilité des sites (transports, parkings...), points focaux générateurs de trafic de la zone, saisonnalité, estimation des flux de circulation (au- jourd’hui facile à estimer grâce aux téléphones mobiles), classe d’âges, catégories socio-pro- fessionnelles... Et le tout est à passer au filtre de l’activité de l’enseigne. Chacune demande une approche spécifique.
« Deux ans après l’ouverture de notre premier emplacement, nous avons voulu trouver un deuxième local, explique Benjamin Fetu, fondateur de Phood. Et nous nous sommes trompés: nous l’avons payé trop cher par rapport à son potentiel – il n’avait pas assez de volume de vente... Nous l’avons «traîné» avec nous pendant trois ans. Depuis,
« L’emplacement joue un rôle stratégique dans le succès d’un réseau, et peu d’enseignes l’ignorent » – Pierre Fleury
en couverture
entreprendre
 L’emplacement géolocalisé, arme d’implantation massive
En immobilier, trois règles s’imposent: «localisation, localisation, localisation».Enimplantation commerciale,ilenfautune quatrième: la localisation ! Un bon découpage des zones de chalandises ne se trouve pas à l’intuition. Une technique fiable existe, la géolocalisation. Comment en user et abuser?
   nous avons accumulé de l’ex- périence... pour ne plus nous tromper. Aujourd’hui, nous connaissons bien deux typo- logies d’emplacement, là où nous savons que notre concept a de bonnes chances de réussir, et nous aidons les candidats à les rechercher dans les villes où ils portent leur projet.» Redisons-le, la tête de réseau a de toute façon l’obligation légale de fournir au candi- dat franchisé un état local du marché. Et ce sont les mêmes informations qui nourrissent la réflexion sur l’emplacement, mais vues sous un autre angle. Les données ne manquent pas : statistiques étatiques (géogra- phiques, socio-économiques, démographiques...), données marketing, flux de circulation, réseaux sociaux... La ques- tion est plutôt de savoir quel- les données sont pertinentes à
analyser. « Nous avons élaboré une solution logicielle, dont nous sortirons bientôt une ver- sion simplifiée : de plus en plus d’enseignes nous demandent de pouvoir étudier en amont leurs secteurs avant de faire appel à nos services. »
Délimiter les zones
Car quand on parle d’emplace- ment, pour une franchise, on ne fait pas seulement allusion au point de vente ou au local physique, on parle aussi de zone de chalandise. Et là aussi, la géolocalisation a son mot à dire. Selon la loi, une enseigne et un franchisé s’entendent sur une zone clairement défi- nie dans le contrat (les textes ne précisent pas, cependant, comment cette «zone» doit être délimitée). Et c’est d’une importance capitale pour le
 franchise-concepts.ecoreseau.fr MARS/AVRIL/MAI 2019 | 13
]]></page><page Index="14" isMAC="true"><![CDATA[ entreprendre
en couverture
 développement de l’enseigne. Aux débuts d’un réseau, on a tellement d’appétit pour des franchisés qu’on risque d’aller trop vite en besogne et de né- gliger par exemple cet aspect du concept. Le risque est réel d’aboutir à un réseau où les opportunités ne sont pas les mêmes : le centre-ville est ac-
une même zone, les secteurs sont délimités à la rue près.
Élaborer
sa stratégie en amont
Il est en effet essentiel, pour l’harmonie d’un réseau, que chaque franchisé bénéficie des mêmes chances de déve- loppement. D’où l’exigence d’une sectorisation réfléchie.
optimiser les emplacements. Un concept prometteur, po- tentiellement porteur d’une centaine d’emplacements, pourrait se retrouver bloqué à 65 ou 70 unités par faute de planification... Un écueil évitable. PresseTaux a lancé son réseau de franchise en 2010, après plus de cinq ans d’existence sur Valenciennes. « Dans un premier temps, nous sommes restés sur la région Nord, ce qui nous a permis de bénéficier de tout ce que nous avions dévelop- pé, notamment en matière de formation et de mode de fonctionnement, explique Sé- bastien Masure, fondateur et dirigeant de l’enseigne. C’est seulement à partir de 2014 que nous avons investi le territoire
question de superficie, mais aussi de population entre 20 et 50 ans. Et nous avons deman- dé à un institut de découper l’ensemble du territoire natio- nal en zones équivalentes (il en a délimité une centaine). Tout franchisé qui signe chez nous a l’assurance de comp- ter sur les mêmes perspecti- ves de développement que les autres. » PresseTaux a limité sa recherche aux zones – il connaît le cas très particulier où le choix du local lui-même n’a pas vraiment d’impor- tance, tant qu’il est dans la zone visée.
Démarche vitale
pour réseau mature
Cette démarche préemptive se généralise de plus en plus. « En mai-juin, nous sommes de plus en plus sollicités en prévision de l’accélération de fin d’année. Mais ce n’est pas encore assez à mon goût, sou- rit Pierre Fleury. Nous avons également régulièrement – une ou deux fois par mois – des demandes de conseil. Le cas de figure classique : un réseau né à Bordeaux ou Lyon veut s’installer à Paris, un potentiel supérieur à sa zone d’origine. Combien d’em- placements peut-il trouver ? À quels endroits ? » En pous- sant la réflexion plus loin, et en prenant en compte le territoire national entier, il est égale- ment possible de réfléchir à un ordre de déploiement : quelle région est la plus intéressante à investir ensuite ? Quelles zo- nes à viser ? C’est une question qui ne se pose pas nécessai- rement à tous les réseaux – pour bon nombre d’entre eux, notamment les jeunes, après une première phase de déve- loppement régional, il s’agit plus de se laisser guider par les opportunités offertes par les candidatures que d’impo- ser un ordre strict de conquête de l’hexagone. Mais une fois un certain stade de maturi- té atteint, c’est une réflexion qui devient indispensable. JEAN-MARIE BENOIST
 national. »
Ces années régio-
La géolocalisation multiplie les cartes selon les critères pertinents. La meilleure implantation finit par s’imposer.
 caparé par un franchisé et les autres sont relégués à la péri- phérie, des zones avec des bas- sins de vie au potentiel éco- nomique différent... Ce qui pourrait être (sur le plan légal) reproché à une tête de réseau. Par exemple, on pourrait se dire, aux débuts d’un réseau, que la méthode du compas – un cercle de X kilomètres de rayon – suffit à définir une zone. Mais si le réseau se den- sifie un peu et que d’autres points de vente apparaissent à proximité, se créeront à la fois des zones blanches (une perte de clientèle) et des zones de recouvrement (source de mécontentement chez les deux franchisés). Et les points de blocage risquent d’appa- raître plus vite qu’on ne le croit. « Souvent, des enseignes qui ont déjà une dizaine ou quinzaine d’unités viennent nous voir car elles veulent en installer une nouvelle, mais les franchisés déjà présents s’inquiètent de leurs zones, explique Pierre Fleury. Nous proposons souvent de repartir à la base et de redessiner les secteurs. » Et là, tout dépend du concept. Pour certaines en- seignes pluri-implantées dans
Il est également possible de réfléchir
à un ordre de déploiement : quelle région est la plus intéressante à investir ensuite ?
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La géolocalisation et ses mul- tiples applications – cartogra- phie, data... – sont un élément essentiel de cette réflexion, en assurant un découpage optimal du territoire. « Une enseigne plus prévoyante va faire appel à nous en amont, explique Pierre Fleury. Au lieu de mener les études en fonc- tion du candidat, le franchi- seur demande que l’on dresse une carte des secteurs qu’ils voudraient investir. » L’idée :
nales n’ont pas été perdues, au contraire : elles ont instruit l’expérience du réseau. Dès lors, plutôt que de s’arrêter sur des villes précises, PresseTaux a, dès le départ, compris l’im- portance du maillage. « Nous avons fait étudier précisément nos deux premiers emplace- ments qui rencontraient des succès similaires malgré leurs différences, pour déterminer les facteurs essentiels de leur potentiel de croissance – une
]]></page><page Index="15" isMAC="true"><![CDATA[                                                                                                                                                                                 #ChangerDeVie
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]]></page><page Index="16" isMAC="true"><![CDATA[ entreprendre
en couverture
  Les petits bilingues, un développement raisonné
bilingues demeure le premier réseau national d’apprentissage de l’anglais dédié à l’enfance. Le fruit d’un développement assez rapide, mais très sélectif. Le réseau compte 16 empla- cements détenus en direct et 34 en franchise, gérés par un total de 18 membres du réseau. «En moyenne, nous sélec- tionnons deux nouveaux fran- chisés par an – et nous recevons une candidature par jour ouvré,
laire ou professionnel. Une offre multiple qu’il faut maîtriser. Le changement a été introduit dans le réseau en 2014, après avoir été testé sur le territoire propre de la tête de réseau, qui est un terreau constant d’expérimentation – et ce qui fait ses preuves est trans- mis à la franchise. En l’occur- rence, il n’a pas beaucoup chan- gé la maille du réseau. «Nous sommes des acteurs de proximi- té et de contact. Nous nous oc- cupons de jeunes enfants, ce qui crée un lien de confiance avec les parents, et la transition vers les nouveaux services est assez naturelle. »
Soigner les secteurs
Une autre raison du succès des Petits bilingues est le soin appor- té à son développement dans la perspective géographique. «En tant que franchiseur, on a une vision presque agricole du terri- toire, explique Frédéric Ballner. Et la préoccupation première est de ne pas laisser de terre en jachère. Pour un développement harmonieux, il faut approcher les territoires en bonne intelli- gence, avec une logique alvéo- laire – mais quelle est la maille ? » Pour la déterminer, les éléments géographiques et économiques – la géolocalisation – entrent en ligne de compte : la natali- té, les niveaux de vie... « Nous
Géolocaliser, c’est tenir compte de la « maille »
Les petits bilingues: le joli nom d’une franchise créée il y a dix ans, aujourd’hui succès reconnu. Qui n’est pas le fruit du hasard. Mais bien celui d’une réflexion stratégique menée dès les débuts de l’enseigne au nom des leçons de la géolocalisation.
Pour Les petits bilin- gues, la fin de l’année 2018 fut une sorte de consécration. En no-
vembre, une enquête nationale menée par l’institut Statista a nommé le réseau meilleure école de langue pour les formations et soutien scolaire – devant l’ins- titut Goethe et le British Insti- tute, excusez du peu. Et deux mois avant, l’hebdomadaire Challenges l’avait placé en tête de son top 10 des franchises en France, tous les secteurs confon- dus. « Ce qui récompense nos deux métiers – l’éducation et la franchise – ainsi que tout le travail de nos équipes et de nos franchisés », souligne Frédéric Ballner, directeur général du groupe.
Les débuts des Petits bilin- gues remontent à 25 ans, avec l’ouverture du premier centre à Lille, dans la région des Hauts
de France. « Nous avons été premiers à nous intéresser, dans notre domaine – l’apprentissage de l’anglais –, aux jeunes en- fants . À partir de 2005, quelques nouveaux centres sont ouverts en exploitation directe. « Le suc- cès a été au rendez-vous, grâce à notre pédagogie très positive, axée sur le plaisir, la conviviali- té, l’interactivité... » Au point de décider, en 2008, de franchiser le modèle.
Un développement raisonné
Aujourd’hui, avec 50 centres sur le territoire national, Les petits
Nous avons mis plusieurs années à arriver
à une taille de maille qui garantisse une base économique saine et une bonne capacité
de déploiement.
  les
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constate Frédéric Ballner. Notre préoccupation première est la qualité des candidatures : nous avons besoin de réels ambassa- deurs, qui portent nos valeurs, qui soient en même temps des entrepreneurs capables de dé- ployer notre complexité. » Car aujourd’hui, Les petits bilingues ne s’adressent plus aux seuls en- fants, mais à tous les âges, aussi bien en loisir qu’en cadre sco-
avons mis plusieurs années à arriver à une taille de maille qui garantisse, quel que soit le secteur d’exploitation, une base économique saine et une bonne capacité de déploiement. Et nous avons intégré ce facteur dès les débuts de la franchise. » Pour le réseau, la maille est de 250 000 habitants pour deux centres d’apprentissage (un au début et un deuxième d’ici à 5 et 7 ans).
]]></page><page Index="17" isMAC="true"><![CDATA[ Plus la densité urbaine est im- portante, plus le découpage est précis et complet – et complexe à réaliser. Et cette précision est nécessaire pour juxtaposer les secteurs. Par exemple, dans une grande ville, chacun veut, évidemment, le centre-ville. Au risque de léser les futurs franchisés... Il faut donc dé- couper autrement. « Toutes les candidatures arrivent avec un emplacement ou une idée d’emplacement. Et nous tenons toujours compte du souhait de la personne qui accompagne la candidature : l’ancrage local est toujours un des points forts. Mais nous avons nos contraintes de franchiseur, et le secteur arrê- té résulte toujours d’un échange
pas seulement la gélocalisation pour l’ouverture de nouveaux emplacements. « La géoadminis- tration, elle, est essentielle pour la prospection, souligne Frédéric Ballner. Il ne suffit pas d’avoir un savoir-faire, il faut le faire sa- voir... » L’enseigne a développé ce qu’elle appelle le warketing, marketing + wargame, pour tra- vailler à la rue près.
Franchisés parrains
Bref, Les petits bilingues a le vent en poupe. Il faudrait, pour couvrir le territoire, environ 150 centres. Il reste donc encore de quoi se développer, même si les principales régions économiques sont déjà bien couvertes. Compte tenu de l’abondance de candi-
en couverture
entreprendre
  dynamique. » Les petits bilin- gues réalise le plan de chalan- dise en interne. Pour le patron, « rien ne remplace le savoir du franchiseur. C’est notre valeur ajouté. C’est elle qui forge l’attrait de notre réseau. Un prestataire n’aurait pas cette expérience. » Outre la délimitation du secteur, la géolocalisation influe aussi sur le choix de l’emplacement même. Type de local, configuration, conformité aux normes de sécu- rité – Les petits bilingues est une école... « Nous apportons notre aide pour le choix de l’emplace- ment, c’est normal : c’est notre expérience, elle fait partie de notre rôle de franchiseur. » Mais Les petits bilingues n’utilisent
datures, «c’est leur qualité qui prime », plus qu’une hiérarchie de régions où s’installer. Rythme de développement, trois à cinq franchisés par an. « Nous maî- trisons notre métier de franchi- seur, même si, avec nos dix ans, nous nous considérons comme un jeune réseau. Nous avons ap- pris, nous dégageons d’excellents résultats – et nos franchisés aus- si. » Combien ? Dix-huit. Avec ses franchisés, la tête de réseau ne porte toute la charge de l’accueil et de la formation : les nouveaux membres sont maintenant ac- compagnés, pendant un an, par un parrain/marraine. Un sys- tème qui fait déjà ses preuves. JEAN-MARIE BENOIST
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]]></page><page Index="18" isMAC="true"><![CDATA[ entreprendre
Colonie en terra incognita ?
Jusqu’où le travail de géomarketing se montre-t-il à même de projeter une implantation à l’international? Et ne faut-il finalement pas toujours confronter l’idée au marché?
Le géomarketing se compose de techni- ques marketing qui analysent le compor-
tement des individus écono- miques (clients et commerces) en fonction d’un territoire donné. Pour les réseaux de franchise ou de commerces associés, il s’agit d’un ou- til précieux et stratégique pour étudier la concurrence, les flux de personnes, les comportements de consommation. Pour évaluer le risque d’un nouveau dé- ploiement grâce à la visualisa- tion du potentiel de dévelop-
En France, nous conditionnons les sushis par six dans la plupart des réseaux,
à l’étranger il s’agira de les vendre
par quatre ou par trois.
en couverture
dise. Quid de ces techniques à l’étranger ?
L’international : le cas
par cas, même pour
le géomarketing
Le géomarketing s’appuie sur plusieurs techniques pour obtenir des bases de données, des sondages terrain, etc. Généralement, les données récoltées sur le terrain sont modélisées par les cabi- nets spécialisés pour croi- ser l’ensemble des résultats obtenus. Les données sont constamment mises à jour. À la question du choix du pres- tataire, Laurent Kruch, fon- dateur et gérant de Territoires & Marketing, se montre assez catégorique : « Il est possible de faire appel à un cabinet français. Nous sommes plu- sieurs cabinets capables de dresser des états généraux dans tous les marchés. Ce sont des données commercia- les ou de type Insee qui nous donnent le moyen de produire une étude de zonification et un plan de déploiement. Et il est toujours plus simple de s’adapter à un marché plutôt que de nourrir des attentes géomarketing précises de la part d’un prestataire local qui ne possède pas le savoir- faire », demontre le membre du collège des experts de la Fédération française de la franchise.
a réalisé dans un pays pour développer un maillage sur un nouveau territoire. Mais il faut cependant bien multi- plier les points de vigilance et réaliser un audit minu- tieux pour la nouvelle zone géographique », explique Laurent Kruch. L’audit va s’intéresser à des questions d’ordre économique et so- cial. «Le poids réglemen- taire, les hauteurs de salaires, les aspects hygiène, santé, sécurité... Il faut multiplier les critères pour mieux com- prendre les concurrents et savoir comment adapter le savoir-faire. » Savoir-faire, communication, processus..., tout doit être revu à l’aune des spécificités de l’étran- ger. Laurent Kruch : « En France, par exemple, nous conditionnons les sushis par six dans la plupart des ré- seaux, dans d’autres il s’agi- ra de les vendre par quatre ou par trois. Détail ? Mais ce genre de détail impose toute son importance. De même, il importe de se pencher sur les façons de communiquer et d’organiser des soldes. »
Quels types de franchises hors frontières ?
Deux grands choix sont pos- sibles à l’étranger pour les ré- seaux : la master franchise ou la succursale. Le spécialiste des réseaux nous conseille le second choix, plus coûteux mais plus sécurisé. « Ce choix exige du temps. L’enseigne va ouvrir un premier magasin puis un second et ainsi de suite de façon très prudente. »
Le contrat de master fran- chisé, lui, est de droit fran- çais et intègrera le document précontractuel comme tout contrat de franchise. Mais malgré des études géomar- keting poussées, des zones d’ombres vont persister. Il faudra donc mener des arbi- trages pour établir une rela- tion à distance qui ne porte pas préjudice à l’enseigne. Quid des royalties, des rede-
     pement d’un ou de plusieurs points de vente. Le géomarke- ting est donc essentiellement utilisé pour fixer des périmè- tres pertinents de maillage en fonction des zones de chalan-
Combien de sushis ?
« La projection du concept l'international demeure un sujet bien à part dans le do- maine de la franchise. On ne peut pas dupliquer ce qu’on
à
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]]></page><page Index="19" isMAC="true"><![CDATA[                 ]]></page><page Index="20" isMAC="true"><![CDATA[ entreprendre
en couverture
  vances, du non-respect du sa- voir-faire ?
À l’international,
la prudence s’impose «Plus le pays est loin, plus il est compliqué d’obtenir les royalties. De même, on doit laisser le master construire sa communication car on ne peut pas coller les pratiques de communication française à l’international. Se pose donc à chaque internationalisation la question de la redevance publicitaire», modère Laurent Kruch.
Vous l’aurez compris. Pour la tête de réseau, l’idée est de trouver un système financier qui incorpore l’ensemble des dynamiques économiques nouvelles. Et à défaut de pou- voir les contrôler, il faut laisser une marge de manœuvre au master franchisé pour vous éviter d’aller visiter votre partenaire situé sur un autre continent tous les 15 jours. «Finalement, la grande dif- ficulté, c’est de fixer le mon- tant des droits d’entrée et le
Peu nombreux sont les réseaux dont la maturité les autorise à se montrer éligibles à un déploiement serein à l’international.
nombre d’implantations qu’on peut imposer. Il faut prêter at- tention à l’économie globale du contrat et par exemple s’as- socier en joint-venture pour la centrale de rachat. »
Quelle que soit la stratégie choisie, il n’empêche que les franchises restent toutes pru- dentes dès qu’il s’agit d’inter- nationalisation. On se sou- vient tous du rétropédalage de Burger King et de McDonald’s en France. Et le membre du collège des experts observe cette même prudence dans les réseaux moins anciens: «Par exemple, Ange Boulangerie qui possède 120 implanta- tions ouvre ses deux premiers points de vente au Canada en direct pour mieux appré- cier le marché.» Reste qu’en France, 4980 réseaux de fran- chise sont identifiés. Seuls 11% possèdent plus d’une centaine d’implantations. Peu nom- breux sont les réseaux dont la maturité les autorise à se montrer éligibles à un déploie- ment à l’international serein. GEOFFROY FRAMERY
   Y A-T-IL UN PILOTE DANS LE RéSEAU ?
  Piloter la qualité de son réseau par des données
Oqualitatives chiffrées Quentin
Tiburce
dirigeant Europe de CompliantIA. Il intervient
au sein d’un master franchise à l’IGR IAE de Rennes et d’un autre élaboré par Eklya et la CCI de Lyon Métropole Saint-Étienne Roanne.
n ne pilote pas un animation, points de vente). réseau sans indica- Nombreux sont les réseaux teurs. Les enseignes qui fonctionnent encore à l’ère de distribution du papier. Les audits de confor-
(en franchise, succursalistes) mité, aussi bien faits soient-ils,
item, par magasin, par utilisa- teur ou par zone géographique, ou encore de croiser plusieurs indicateurs. Ces solutions auto- matisées ont l’avantage d’amé- liorer la fiabilité des analyses et d’apporter un meilleur suivi de la progression du réseau.
Les franchiseurs qui équi- pent leurs animateurs de ré- seaux d’outils numériques dis- posent d’une vision plus fine de l’état de leur réseau, comme en témoigne l’enseigne O2, spécialisée dans les services à domicile. Pour Anne-Sophie
Guénot, responsable Ingénie- rie franchise au sein du groupe Oui Care, « aujourd’hui, grâce à l’agrégation de toutes les in- formations collectées en visite, nous pouvons dégager des ten- dances et identifier nos points forts et nos axes d’améliora- tion. »
En ce sens, un outil numé- rique d’audit opérationnel re- présente un vecteur puissant d’amélioration de la qualité globale du réseau. n
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doivent contrôler la qualité de l’exécution de leurs maga- sins en tout point du réseau, tant pour s’assurer du respect du concept que pour protéger leur marque. Pour autant, cette exigence de qualité implique la mise en place d’une organi- sation qui tende vers une dé- marche d’amélioration conti- nue à tous les degrés (direction,
ne permettent pas une analyse globale de l’état de conformité du réseau ni une vision dans le temps s’ils sont consignés dans des rapports papier. La qua- lité ne s’évalue qu’à partir de données quantifiables. Les sup- ports numériques donnent le moyen aujourd’hui de quanti- fier des données qualitatives et de générer des statistiques par
]]></page><page Index="21" isMAC="true"><![CDATA[                   LA REVUE DU PLUS CÉLÈBRE CABARET DU MONDE !
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]]></page><page Index="22" isMAC="true"><![CDATA[ entreprendre
enquête
Crédits bancaires, aides, subventions, crowdlending...
Ils sont 75 000 en France à avoir choisi de deve- nir franchisés auprès de 2 004 réseaux de franchi-
seurs en France. Mais même si l’accompagnement initial ressemble à un « clé en main », la mise en place de l’outil de travail ressemble beaucoup à une création d’entreprise. Premier dossier pour les nou- veaux franchisés, les fonds.
cas. Et 21 % devront trouver entre 200 000 et 500 000 euros.
Des financements
pour se lancer sereinement
Si les financements propres en- trent largement en compte, ils sont rarement suffisants. Il est donc nécessaire de faire appel à un emprunt bancaire classique ou à d’autres formes de finan- cement, notamment les finan- cements aidés. «Il n’existe pas d’aides spécifiques à la créa- tion d’une franchise. Les aides qui s’appliquent aux projets de franchisés sont les mêmes que celles qui se destinent à des entrepreneurs », précise Rose-Marie Moins, directrice développement, animation et promotion de la Fédéra- tion française de la franchise. Parmi lesquelles le prêt Nacre dont le nom même confirme les deux objectifs (Nouvel ac- compagnement pour la créa- tion et la reprise d’entreprise). Son détenteur se voit octroyer, par les régions, un prêt d’une durée maximale de trois ans. Les demandeurs d’emploi, dé- tenteur du RSA, jeunes actifs de moins de 25 ans ou licenciés d’une entreprise en liquida- tion judiciaire sont éligibles à ce dispositif. Si l’on implante sa franchise dans un quartier prioritaire de la politique de la ville (QPPV) le prêt Nacre se sollicite auprès du conseil régional ou en préfecture de région. Autre typologie de fi- nancement, l’Acre – pour Aide à la reprise et à la création d’en- treprise. Cette aide dépend de Pôle Emploi et s’adresse donc exclusivement aux deman- deurs d’emplois. Il s’agit d’un dispositif d’exonération de co- tisations détermné en fonction des revenus d’activité. Il n’est pas applicable pour les revenus qui dépassent les 40 524 euros.
Des accompagnements selon les lieux
et les secteurs
Outre ces aides nationales, il existe une multitude d’autres
Une franchise se finance comme toute entreprise
«Acheter» une franchise, c’est devenir son propre patron moins le risque: ne pas partir de rien, se faire accompagner, savoir que le concept commercial fonctionne. Un dispositif plus encadré où l’enseigne tête de réseau veille. Mais comment «acheter»? Tour d’horizon.
 Les montants moyens de l’investissement pour une ouverture : moins de 50000 euros pour 33 % des sondés, entre 50000
et 200000 euros pour 40%, entre 200000 et 500000 euros pour 21%.
Selon la 15e Enquête annuelle de la franchise réalisée par la Fédération française de la franchise en partenariat avec Banque Populaire, le montant moyen de l’investissement pour une ouverture s’établit à moins de 50 000 euros pour 33% des sondés et à un inves- tissement compris entre 50 000 et 200 000 euros pour 40 % des
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]]></page><page Index="23" isMAC="true"><![CDATA[                               ]]></page><page Index="24" isMAC="true"><![CDATA[ entreprendre
aides dispensées localement. Des réseaux tels que France Initiative ou France Active, implantés dans les régions, ac- cordent des prêts d’honneur, c’est-à-dire des crédits aux taux d’intérêt nuls. «Ces prêts sont rarement très élevés. Ils attei- gnent au maximum 10000 eu- ros. Mais ils peuvent apporter un coup de pouce non négli- geable lors du lancement d’une franchise. De quoi réduire le crédit bancaire ou l’apport per- sonnel dans des dossiers aux financements un peu justes», estime Rose-Marie Moins. Mais les territoires n’appliquent pas tous les mêmes règles. Cer- tains départements seront par exemple plus enclins à accom- pagner tel ou tel secteur en fonction du tissu local, tandis que d’autres mèneront une poli- tique active d’accompagnement des femmes créatrices d’en- treprises. Autant d’éléments à prendre en considération avant de solliciter des aides, comme
Au-delà des crédits bancaires, qui constituent à 70% les financements des nouveaux franchisés, le crowdlending, ou prêt participatif, devient attractif.
enquête
  l’Aide à la création d’entreprise innovante, octroyée par Bpi- france, également accessible aux candidats franchisés. À condition, comme le reflète son appellation, que le projet soit particulièrement innovant. Elle est octroyée sous forme de su-
bvention pour financer les dé- penses de validation du projet (conception, étude de faisabili- té, recherche de partenaires...), jusqu’à 30 000 euros. Franchise innovante ? C’est rarement le cas. Les franchisés y sont pour- tant éligibles.
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]]></page><page Index="25" isMAC="true"><![CDATA[ Des financements
et des conseils recherchés Une tendance de fonds est apparue il y a maintenant quelques années. Au-delà des crédits bancaires, qui consti- tuent à 70 % les financements des nouveaux franchisés, des modes de financements alternatifs sont de plus en plus recherchés. À commen- cer par le crowdlending, ou prêt participatifs. Une autre tendance, le recours au courtier en prêts profes- sionnels pour l’octroi de cré- dits bancaires. Outre l’ob- tention de taux d’emprunts avantageux, ils offrent de réaliser un montage des fi- nancements diversifiés : ap- port personnel, prêt bancaire et éventuelles subventions.
Hors un accompagnement
financier, les antennes des structures nationales pré- sentes en région (réseau CCI, France Initiative, Adie...) dispensent gratuitement des aides concrètes – suivi et mise en place du business plan, structuration des finance- ments ou conseils juridiques. Le réseau privé n’est pas en reste. Les assureurs, les ban- quiers comme les professions juridiques sont autant d’in- terlocuteurs conseils à sol- liciter dans la phase amont du lancement de l’activité. Rose-Marie Moins : « Au sein de la Fédération française de la franchise, nous insis- tons beaucoup auprès de nos franchisés. L’entreprise qu’ils sont en train de créer est la leur. Certes, les conseils de la maison mère sont précieux,
mais il est bon également de s’entourer de conseils ex- térieurs afin de construire son projet à son image.» CHLOÉ PAGÈS
s Prêt participatif (crowdlending) : un moyen d’investir dans les PME et l’économie réelle via une plate- forme numérique. Le cadre légal
a mis fin en 2014 au monopole bancaire et a suscité l’apparition
de plates-formes de financement participatif. Lesquelles disposent d’un agrément grâce auquel des particuliers prêtent en direct à des PME sélectionnées. L’accessibilité en ligne pour des opportunités d’investissement reste sans coût pour le client et à partir d’un montant de 50 euros.
enquête
entreprendre
 « Signer un contrat de franchise, c’est comme signer un contrat de mariage »
Voici deux ans que Luis Lopes a ouvert les portes d’un magasin franchisé Bibo Vino à Vannes.
Il revient sur son parcours
et sur l’accompagnement dont il a bénéficié. Sans aides financières, il a compté sur l’accompagnement de l’enseigne, depuis le choix du local jusqu’à la formation.
Pour quelles raisons avez- vous choisi de devenir franchisé ?
Il s’agit de ma deuxième expérience en tant que franchisé. J’étais auparavant en région parisienne où, durant sept années, je suis rseté à la tête d’une franchise de service à la personne. J’avais pour projet de partir en Bretagne. J’ai revendu ma première franchise à l’enseigne, puis j’ai cherché
à créer mon entreprise. J’avais pour idée un bar à vin, mais je n’avais que très peu de connaissances dans ce domaine. J’ai donc choisi de
devenir à nouveau franchisé en me plaçant sous l’égide de Bibo Vino. Il faut bien avoir à l’esprit que lorsqu’on lance une entreprise, c’est souvent la trésorerie qui vient à manquer. Il faut donc faire vite. Avec l’accompagnement de Bibo Vino, j’ai pu ouvrir la boutique deux mois seulement après avoir trouvé le local.
De quels accompagnements avez-vous bénéficié ?
Pour ma première franchise, j’avais bénéficié de l’Acre –Aideàlacréationouàla reprise d’entreprise – délivrée par Pôle Emploi. Pas pour
ma seconde franchise. J’ai simplement compté sur l’accompagnement de la tête de réseau, notamment pour
le marketing et les process. J’avais identifié plusieurs sites pour le magasin en centre-ville de Vannes. Les experts de Bibo Vino sont venus les visiter à mes côtés et m’ont conseillé
sur le choix. Bien sûr, la décision finale m’appartenait, mais les conseils sont toujours très précieux ! J’ai également bénéficié d’une formation
de quinze jours au sein de la maison mère. Ensuite, durant une semaine, un formateur de Bibo Vino est venu dans ma boutique. J’ai la ligne directe du directeur général de Bibo Vino, joignable à tout moment ! C’est très confortable de travailler avec une maison disponible
et réactive.
Que conseillerez-vous à une personne qui souhaite se lancer ?
De lire très attentivement son contrat de franchise ! Il faut prêter attention aux royalties car tous les franchiseurs ne pratiquent pas les mêmes rétributions. Signer un contrat de franchise, c’est un peu signer un contrat de mariage, en cas de divorce, la situation risque de très mal tourner...
franchise-concepts.ecoreseau.fr MARS/AVRIL/MAI 2019
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]]></page><page Index="26" isMAC="true"><![CDATA[ entreprendre
Interview croisée
Groupe Adhap Services et Dekra Diagnostic
Damien Cacaret
président du groupe Adhap Services
Deux visions
de l’« irréprochable »
 Mon apport
Quelles sont vos activités respectives ?
Nicolas Blazy : Nous déve- loppons essentiellement deux grands types d’activité, d’abord unservicebtobtocdediag- nostic immobilier qui suit une transaction ou précède une mise en location. La seconde activité s’adresse aux profes- sionnels. Nous participons à la mise en sécurité et à la protec- tion des professionnels du BTP, notamment en recherchant des produits de type CMR [agents chimiques cancérigè- nes, toxiques, reprotoxiques et mutagènes] dans les bâtiments avant l’intervention de profes- sionnels du BTP. Nous menons également des activités annexes telles que la réalisation d’audit pour la certification d’éco- nomie d’énergie, l’encadrement QHSE [Qualité-Hygiène-Sécu-
facilitateurs de vie. Quand on emploie ce terme, nous vou- lons faire comprendre que nous sommes concernés autant par la personne aidée que par les aidants familiaux qui se re- trouvent souvent brutalement dans une situation difficile. Il existe un certain déni sur le sujet de la dépendance. On ac- compagne aussi l’entourage, les proches, sur la prise en charge, les aides financières, aider et coordonner la famille avec l’en- semble des nouveaux services, pour trouver l’ergothérapeute, le kiné, l’infirmier... Nous sommes les premiers à rentrer dans le domicile via l’aide-mé- nagère et ensuite nous pouvons aiguiser notre regard sur la per- sonne aidée et tirer la sonnette d’alarme si besoin. Nous tra- vaillons également la continuité de la prise en charge et pouvons
la performance et la rationali- sation de la gestion. Ce monde associatif souffre de son mode de financement qui doit être repensé.
Cela dit, nous pratiquons un métier exigeant, un métier de services. Notre modèle d’af- faires se caractérise par une masse salariale très forte et des marges relativement fai- bles. Mais notre réseau, grâce à un concept original, a prou- vé sa performance depuis plus de ving ans. Finalement, Ad- hap Services prouve que nous pouvons «faire de l’argent» dans l’entrepreneuriat social. D’un point de vue macro-éco- nomique, le secteur de la sil- ver economy emploie le plus en France depuis cinq ans. En termes de croissance et de dé- veloppement, il est promis à un bel avenir lié à l’inévitable vieillissement de la population. Les études tablent sur un dou- blement des personnes âgées dépendantes à horizon 2040. Et 93 % souhaitent vieillir à domicile, ce qui va ouvrir de nombreuses opportunités. Notre problématique n’est pas de trouver des clients, mais de trouver des services adaptés et d’attirer les talents, de mettre en place des parcours carrière pour fidéliser nos parties pre- nantes. J’ajoute que les nou- veaux seniors n’auront pas les mêmes attentes que les seniors d’aujourd’hui : ils connaîtront une autre culture du service. Ce qui exige l’anticipation de l’évolution des services.
NB : Notre marché est très ré- glementé et dynamique. En moins de dix ans, les textes réglementaires ont été mul- tipliés par dix. Notre secteur se caractérise également par une croissance de plus de 15 %
La connaissance du secteur : voilà 17 ans que j’évolue dans le service à domicile et plus particulièrement dans le secteur médico-social.
J’ai également l’expérience entrepreneuriale pour avoir créé un réseau dans ce secteur. Il est rassurant pour les franchisés de compter sur un entrepreneur qui a une bonne connaissance des métiers. Et je suis également pharmacien de profession.
Le profil atypique
Ce sont tous des profils atypiques et c’est la richesse du réseau Adhap. Ils viennent tous d’horizons divers mais c’est la fibre de l’humain et de l’accompagnement qui nous rassemble.
L’engueulade
Ilyenadéjàeueetilyenaura encore. C’est le principe d’un réseau qui vit. Nous avons déjà
fait des rappels à l’ordre pour le non-respect du concept. Et parfois, en tant que franchiseur, je dois adopter une position de fermeté pour le faire respecter. Nous avons connu également des erreurs de casting. Il n’est jamais plaisant de se séparer de personnes en qui l’on a cru au départ.
Une belle histoire
La possibilité de créer une franchise pour une infirmière qui évoluait en milieu hospitalier et
qui s’est tournée vers nous sans trop nous connaître et sans trop
de moyens. Nous lui avons fait confiance et l’avons accompagnée. Et c’est aujourd’hui une des plus belles franchisées Adhap (quinze ans d’exercice) sur le CA, le positionnement et la rentabilité. Nous sommes partis de presque rien. Mais l’engagement et la confiance mutuels nous ont permis de prendre un risque qui s’est avéré payant : 150 salariés, 800 clients,
3 millions d’euros de CA.
Moi, président
Anticiper l’évolution des métiers et des services dans notre secteur pour le confort, le mieux-être
et le mieux vieillir et faire en
sorte qu’Adhap assure cette transformation digitale.
Notre modèle d'affaires se caractérise par une masse salariale très forte et des marges relativement faibles – Adhap
   26 | MARS/AVRIL/MAI 2019 franchise-concepts.ecoreseau.fr
rité-Environnement] et l’assis- tance technique, et un pôle de formation santé et sécurité au travail.
Damien Cacaret : nous sommes des acteurs de l’aide à domicile et plus spécifique- ment nous sommes experts de la prise en charge de la dé- pendance qu’elle soit liée à l’âge, à un accident de la vie, à l’éloignement d’un proche ou à une pathologie. Nous accom- pagnons les personnes dépen- dantes dans l’essentiel des actes quotidiens : se lever, s’habiller, se nourrir, aider au repas, se déplacer. Nous sommes des
assurer la transition vers l’Eh- pad par exemple, en partenariat avec le groupe ORPEA, pour la transversalité.
La singularité
de votre marché ?
DC : c’est un marché encore fragile et fragmenté. Il s’assoit sur un socle historique asso- ciatif qui a du mal à prendre les virages du numérique et de la professionnalisation. Ce tissu associatif très lourd, avec une majorité d’acteurs qui ne sont pas en bonne santé, peine à supporter cette transition. Les modes de financement n’ont d’ailleurs pas aidé à aller vers
©DR
]]></page><page Index="27" isMAC="true"><![CDATA[ chaque année. La concurrence est féroce face aux gros réseaux intégrés. La famille des diag- nostiqueurs, au sens large, se subdivise en cinq grands types d’acteurs:
• Les bureaux de contrôle in- tégrés tels que Socotec, Apave, nous-mêmes, Dekra, dont les savoir-faire sont diversifiés.
• Les réseaux intégrés natio- naux spécialisés dans le dia- gnostic immobilier, à l’image des Allô Diagnostic, AC Envi- ronnement ou Expert Habitat & Industrie.
• D’autres réseaux de fran- chise comme Agenda Diagnos- tics ou Ex’im.
• Enfin 6 500 cabinets indépen- dants.
Il en découle une forte pression sur les prix et l’enjeu de pro- duire au coût le plus faible.
Quels profils recherchez-vous au sein de vos réseaux ?
DC : Notre concept est singu- lier, ce qui ne signifie pas que nous cherchons des moutons à cinq pattes! C’est par la colla- boration que nous abordons la pluridisciplinarité : un des deux associés va porter une casquette de gérant : mana- gement, gestion d’entreprise. Et il/elle va s’associer – c’est notre concept – avec un(e) in- firmier(ère) qui va coordonner les équipes. Nous n’avons pas de profils types, mais nous cherchons la complémentarité dans les deux grands aspects de notre savoir-faire : gestion et médical. Notre baseline dit : Infiniment humain. Et cette baseline se concrétise dès notre recrutement dans le profil et les qualités humaines des per- sonnes recherchées.
NB : Nous recherchons, nous, des entrepreneurs, des commerçants avec la capacité à se constituer un réseau de par- tenaires. En termes de qualités humaines, nous recherchons des personnes intègres. Nous intervenons en tant que tierce partie sur des sujets à enjeu ou de sécurité. Ce qui exige de l’impartialité. Nous affichons
un site dédié au recrutement où nous précisons l’ensemble de nos attentes.
Quel est votre perception de l’échec/de la difficulté ?
NB : Nous offrons à nos fran- chisés des zones géographiques exclusives, ce qui interdit à tout franchisé de phagocyter le ter- ritoire d’un autre.
Nous apportons un panel de so- lutions pour assurer une bonne gestion : partage des supports de communication, outil de production et de gestion full Web et site Internet. Ces quatre outils sont tous interconnectés. Le franchisé va piloter son ac- tivité dans le cloud à partir de n’importe quel device. Globale- ment on s’occupe de tout ce qui
sur la notion de proximité, d’écosystème et de maillage du territoire.
Quels sont vos objectifs de développement ?
DC: Le réseau est vivant et dy- namique. Nous avons encore besoin de nous développer dans une vingtaine de zones [180 implantations actuelle- ment]. Nous allons également procéder à un redécoupage pour implanter au total 40 nou- veaux franchisés dans les trois prochaines années.
En parallèle, le réseau compte des franchisés qui cumulent parfois vingt ans d’ancienneté : aujourd’hui, nous entrons éga- lement dans la problématique de cession et nous cherchons
Nicolas Blazy
directeur de la franchise Dekra Diagnostic
Nous programmons cette année l’ouverture de 40 nouvelles franchises pour 20 millions d'euros de CA face à 200 collaborateurs en propre compte - Dekra
J’ai été franchisé d’un diagnostiqueur pendant
18 ans. J’ai connu ce métier à ses origines. Je suis également un entrepreneur. La liaison entre cette profession de diagnostiqueur et celle de la création et du management est l’assurance de bien connaître les préoccupations de nos franchisés.
Un profil atypique
Je suis au départ un distributeur de formations. Je suis donc un profil atypique par rapport au secteur. Recruter des profils diversifiés est rentré dans
nos mœurs. Nous sommes persuadés que c’est une clé de notre succès. Une façon de secouer les codes établis dans une profession plutôt jugée comme austère.
L’engueulade
Pas dans l’immédiat. Nous sommes un jeune réseau.
Ça arrivera.
Nous ne dépasserons pas
150 franchisés sur tout le territoire : nous sommes un petit réseau, ce qui nous permet d’évoquer les sujets les yeux dans les yeux. Pour l’instant, tout se passe bien.
La belle histoire
Nous sommes en voie de développement : nos belles histoires sont celles dans lesquelles nos franchisés voient leur CA doubler. Ces histoires où ils se développent, embauchent et créent de l’emploi sur le territoire.
Moi, président
Je ferais en sorte de mettre un peu plus d’argent dans le porte- monnaie des gens.
Interview croisée
entreprendre
 Mon apport
    est autour de l’activité de diag- nostiqueur pour que le franchi- sé se concentre sur son métier. En cas de difficulté, nous pou- vons agir en apporteur de bu- siness : notre modèle repose sur des contrats nationaux et nous pouvons faire appel à nos fran- chisés sur certaines prestations. On joue ce rôle d’amortisseur ou de matelas en cas de dif- ficulté. Et sans jamais établir un quelconque lien de dépendance. En cas de besoin, nous pouvons assurer jusqu’à 20 % du CA d’un franchisé pour l’aider à passer une période difficile.
DC: L’humain transpire dans le réseau. Nous cultivons un lien étroit entre franchiseur et franchisés. Les franchisés sont proches de nous, ce qui passe par une bonne animation, la mise en place de groupes de dialogue. C’est un réseau très participatif où nous appréhen- dons les difficultés du marché ou les difficultés personnelles. On les accompagne beaucoup
à verrouiller nos process sur le sujet tout en cherchant des re- preneurs : c’est nouveau pour le secteur, et c’est intéressant pour ceux qui veulent s’investir. L’ac- compagnement évolue. Toutes nos missions sont structurées pour la création. Aujourd’hui, nous réfléchissons à accompa- gner au mieux la reprise.
NB : En 2018, nous prévoyions huit nouvelles ouvertures. Fi- nalement, il y en a eu dix pour un CA de 4 millions d’euros. Nous programmons cette an- née l’ouverture de 40 nouvelles franchises pour 20 millions d’euros de CA. Notre réseau en propre compte 200 collabora- teurs, de quoi mettre en œuvre un back office, un soutien et une animation pour l’ensemble des franchisés. Nos implanta- tions en propre [une centaine] garantissent une aide à nos franchisés grâce à des services de proximité. PROPOS RECUEIL- LIS PAR GEOFFROY FRAMERY
franchise-concepts.ecoreseau.fr MARS/AVRIL/MAI 2019
| 27
]]></page><page Index="28" isMAC="true"><![CDATA[ entreprendre
Temporis Bois-Colombes L’intérim plein-emploi
Temporis Bois-Colombes: agence d’emploi, ruche, intérims impossibles... La franchise d’Emmanuel Morey vend de la ressource humaine en total respect.
en immersion
tiers dans le secteur de trans- ports et de la logistique – et Temporis Consulting, dédié au secteur tertiaire. Aujourd’hui, l’agence figure parmi les quatre leaders sur le marché du trans- port voyageurs (bus, cars, poids lourds). « Nous travaillons avec une cinquantaine d’entreprises actives comme Transdev ou Keolis », détaille le patron.
Approche humaine
remplir une demande d’une en- treprise que de recevoir un in- térimaire », s’enflamme Nabil. Tous deux anciens intérimaires, Rémi et Nabil connaissent de l’intérieur les codes de la popu- lation intérimaire avec laquelle ils travaillent. Pour Nabil, « être intérimaire, ce n’est pas facile tous les jours. Il faut le com- prendre ».
rimaires » ne se limitent
à l’envie de travailler. « On les accompagne, on leur délivre du service », explique Emmanuel Morey. Toujours souriants, les trois hommes sont à l’écoute, que la question porte sur le contrat ou pas. Exemple fort :
 L’agence Temporis de Bois-Colombes est une petite fourmilière mal- gré sa taille de TPE –
sept salariés. À leurs bureaux, Rémi, le responsable d’agence, et son collègue Nabil n’arrêtent pas. Les téléphones bipent sans arrêt mais les deux hommes, dûment équipés de casques mi- cro, gardent leur calme, répon- dent aux appels et parviennent en même temps à scanner des documents et à accueillir les personnes venues s’inscrire. Leur patron, Emmanuel Mo- rey, n’est jamais loin et n’hésite pas à leur donner un coup de main en cas de besoin. Après 15 ans de carrière dans la fi- nance, cet ancien responsable du pôle franchise du groupe Crédit Agricole SA a décidé de se lancer dans l’entrepreneuriat il y a huit ans. «Dans le cadre de ma mission, j’étais en relation avec des franchiseurs, dont le réseau Temporis que j’ai accom- pagné pendant trois ans. » Il a franchi le pas.
Créé en 2000 par Laurence Pottier-Caudron, le réseau Temporis compte 154 agences pilotées par une centaine de franchisés ou associés. Tem- poris se qualifie de « premier réseau national d’agences d’emploi », il est bien reconnu dans le secteur du travail tem-
poraire et plus largement dans le monde de la franchise. Le réseau emploie près de 8 500
Temporis Bois- Colombes est à deux pas de la gare. Pratique pourlesclients!
L’agencefinanceparfoislespermis de poids lourds pour aider
ses clients intérimaires.
« Nous recevons beaucoup de
demandes et il faut aller vite. Il
n’est pas rare que l’on nous ap-
pelle mardi pour nous deman-
der de trouver pour vendredi
40-50 conducteurs de bus »,
raconte Rémi. Les journées sont
rythmées entre demandes des
entreprises clientes et les inté-
rimaires en attente de poste. Le
téléphone grésille dès 9 heures le l’agence finance parfois les per-
2 000 euros nets
en moyenne
Les besoins des « clients inté-
pas
    intérimaires
entreprises clientes. C’est son concept qui a séduit Emmanuel Morey. « Il me correspondait. Je voulais être chef d’entreprise, travailler dans les RH, mettre mes qualités commerciales au service des autres, ceux qui cherchent du travail en l’occur- rence », explique le franchisé. L’accompagnement apporté par le réseau a également joué un rôle important dans son choix de franchise. « Le métier d’intérim est très concurrentiel et complexe au plan juridique car la réglementation change constamment. Temporis nous apporte tous les outils nécessai- res, dont la partie informatique et juridique. » En huit ans, Mo- rey a développé deux structures, Temporis Généraliste – les mé-
Temporis Consulting fonctionne immergé dans le secteur tertiaire...
matin. Tombent les mails et les messages arrivés dans la nuit. « Nous recevons près de 300 ap- pels par jour. Nous n’avons pas le temps de nous ennuyer. »
S’ennuyer ? Chez Temporis, les intérimaires ne sont pas de simples numéros de téléphone dans la base de données. Ce
mis de poids lourds qui vont donner leur chance aux can- didats et enrichir le fichier de l’offre. «On est un peu dans du social. Ces accompagnements annexes fidélisent nos clients intérimaires. Inutile de confir- mer qu’ils/elles apprécient cette approche », valide Emmanuel Morey, parfaitement conscient que c’est cette considération hu- maine qui différencie son réseau de ses concurrents. L’agence fait travailler 190 intérimaires chaque mois. « Le salaire moyen est de 2 000 euros nets », calcule le franchisé. L’agence propose également à ses entreprises clientes des prestations de placement en CDD et CDI. Elle est alors payée à la commission. En 2018, le chiffre d’affaires a dépassé la barre des quatre mil- lions et Temporis Bois-Colom- bes a été élue meilleure agence de formation « franchisé ». Sur place, ça se sent et ça se voit. ANNA ASHKOVA
et compte
4 000
sont des...
clients.
« Les
entre-
 28 | MARS/AVRIL/MAI 2019 franchise-concepts.ecoreseau.fr
...Temporis Généraliste se consacre aux secteurs du transport et de la logistique.
prises nous offrent le marché, mais ce sont les intérimaires qui le remplissent. C’est grâce à eux que nous réalisons notre chiffre d’affaires. On va mettre autant de respect et de motivation à
]]></page><page Index="29" isMAC="true"><![CDATA[                           SYLVIE HOUE
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]]></page><page Index="30" isMAC="true"><![CDATA[ entreprendre
portrait
 Crédit Conseil de France
les partenaires bancaires et prê- teurs à même de traiter le profil du client. Des opérations ultrasé- curisées, des informations archi- vées et cryptées et de multiples profils de crédits et de clients. Si l’offre de crédit est acceptée et signée une fois les délais de ré- tractation révolus, les fonds sont immédiatement mis à disposi- tion. Conformément à son statut de MOBSP (comprenez manda- taire en opérations de banque et services de paiement, à ne pas confondre avec les MIOBSP (lire encadré), CCF accompagne les particuliers, entrepreneurs ou fu- turs franchisés dans leurs projets et leur stabilité financière.
L’ouverture à la franchise, une richesse supplémentaire Si l’enseigne est un prestataire de services de crédits, elle est au- jourd’hui avant tout un franchi- seur. Depuis 2008, elle ouvre sa marque à la franchise, avec suc- cès. Quarante nouvelles agences en un peu plus de dix ans, un rythme de nouvelles ouvertures régulier et un nouveau carac- tère : la confiance sans faille entre franchiseur et franchisé. Fabien Monvoisin l’assure: «Ce qui fait la colonne vertébrale de Crédit Conseil de France, c’est ce rap-
Viser l’excellence de la franchise
Un expert en rachat de crédits qui fait des petits et cartonne. Crédit Conseil de
France s’adapte aux évolutions de son secteur et s’offre une belle expansion: Tle franchisage se solde par 40 nouveaux points de vente.
out commence en ans, avec 90 points de vente sur 1997 sous la houlette le territoire, toujours spécialisés de Jean-Marie Lau- en rachat de crédit », dixit Fabien rancin qui a choisi Monvoisin.
le nom flamboyant de Réseau Saint-Georges, sous l’égide de la non moins ronflante Royal Saint- Georges Banque. Cette structure de courtiers en financement/refi- nancement devient plus modes- tement Crédit Conseil de France en 2008 sous la direction de Fabien Monvoisin, PDG de l’en-
Un suivi
et des services sur-mesure Les mots d’ordre de l’enseigne sont autant de promesses : proxi- mité, relation client, transpa- rence, service adapté et efficace. « Lorsqu’un client signe une offre de crédit, il le fait en toute
« Ce qui fait la colonne vertébrale de Crédit Conseil de France, c’est ce rapport humain entre nos équipes, nos franchisés et leurs salariés. Une belle franchise, c’est une franchise qui adopte la notion du collectif. »
CCF Grenoble : la promesse s'affiche en vitrine.
port humain entre nos équipes, nos franchisés et leurs salariés. Une belle franchise, c’est une franchise qui adopte la notion du collectif.» Ce choix de la fran- chise, motivé par le bouleverse- ment du marché du crédit aux particuliers provoqué par la crise de 2008, fut le bon. Uns stratégie souple moins consommatrice de fonds.
Une relation gagnant-gagnant
Pour intégrer le réseau et deve- nir franchisé, il faut compter un investissement global de 60 000 à 70 000 euros, les royalties re- présentent 5 % du CA, réalisable après deux ans. Bien sûr, CCF applique à la lettre les principes clés de la franchise, l’accompa- gnement, les formations initiales et continues, les suivis réguliers, le recrutement des équipes. Fa- bien Monvoisin exprime sans cesse ses valeurs : culture d’en- treprise et sentiment d’apparte- nance. « Nous positionnons nos franchisés comme nos clients et nous leur apportons des services continus, c’est un cercle vertueux qui permet de toujours offrir de meilleurs services à nos franchi- sés et à nos clients.» Pour garder une chance de rejoindre le réseau, mieux vaut savoir fédérer des femmes et des hommes qui ai- ment la prestation de services, la relation client et qui connaissent leur tissu socio-économique lo- cal.
« Notre plus-value c’est de mettre en musique tous les moyens et tous les outils du fran- chisé, de façon qu’il ne pense qu’à ses clients et à leurs besoins, et qu’il se concentre sur son propre investissement. »
ADAM BELGHITI ALAOUI
     seigne. Mais le PDG n’en oublie pas l’ambition première. La so- ciété basée à Rennes, forte de 55 points de vente répartis en mé- tropole, se positionne désormais comme la première franchise française de rachat de crédits aux particuliers. Cinq nouvelles agences franchisées devraient ouvrir cette année. « Le réseau arrivera à maturité d’ici à quatre
connaissance de cause et avec tous les outils nécessaires, c’est ce que l’on assure à nos clients: la sécurité et la confidentialité de leurs données.» Il y a du pédago- gique chez CCF. Une découverte gratuite de l’offre et une réponse rapide sur la capacité du réseau à répondre aux demandes. L’expert élabore le dossier de financement et se charge des échanges avec
Le « plus » du CCF, le regroupement de crédits
30 | MARS/AVRIL/MAI 2019 franchise-concepts.ecoreseau.fr
Le réseau s’étend en 2016 avec
la création sur le marché du regroupement de crédits de la société Monpartenaire.com, nouvelle plate-forme au service des MIOBSP (Mandataires d’intermédiaire en opérations de banque et services
de paiement). Ces courtiers en
opérations bancaires agissent sous l’effet d’un mandat accordé par un ou plusieurs organismes de crédits ou établissements bancaires. Le cadre juridique actuel rend obligatoire l’inscription des MIOBSP dans le registre unique des intermédiaires en opérations de banque (Orias).
 ]]></page><page Index="31" isMAC="true"><![CDATA[ MODERNISEZ VOTRE AVENIR
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]]></page><page Index="32" isMAC="true"><![CDATA[ entreprendre
créer aujourdhui
Reprendre une franchise en toute sérénité
Pour un primo-repreneur, le «reprenariat» – néologisme! – devient un parcours passionnant mais pas facile du tout. Il faut appliquer les bons réflexes et... disposer de l’investissement nécessaire pour réussir
à tous les coups.
la mesure où les franchisés qui cèdent leurs entreprises ne souhaitent pas toujours le faire savoir à leurs clients, leurs sala- riés ou leurs fournisseurs. Or, les franchiseurs sont souvent les premiers à annoncer que leurs franchisés veulent passer la main: il convient donc de se tourner vers eux en premier lieu.
Présélectionner
les entreprises à reprendre Si, au terme de vos recherches, vous hésitez entre plusieurs choix, force vous sera d’engager un diagnostic rapide pour écar- ter les entreprises qui ne corres- pondent pas exactement à votre projet ou présentent des garan- ties insuffisantes. Tout d’abord, renseignez-vous sur les raisons de la vente, puis étudiez at- tentivement l’emplacement de l’entreprise (quartier, concur- rence, attractivité, etc.). Autre- ment dit, refaites à l’envers du géomarketing qui aboutit à la bonne localisation (lire le En couverture de ce numéro). La zone de chalandise montre-t- elle du potentiel ?
Le grand enjeu de la présélec- tion restent l’analyse des bilans comptables (les trois derniers, les stocks, les comptes de ré- sultats, les dettes, les retards de paiement...) et du prévi- sionnel à un an. « En vérifiant la comptabilité de l’entreprise, accordez une attention particu- lière à l’évolution du business. Comment l’entreprise s’est- elle comportée dans le passé, comment elle va se présenter dans le futur », conseille Pas- cal Ferron, vice-président de Walter France et spécialiste de l’accompagnement de cadres repreneurs. La capacité à se ré- munérer, le chiffre d’affaires, la marge et leur évolution sont également à prendre en compte. « Il faut vérifier si l’entreprise est aux normes du réseau – le logo ou la façade sont mis à jour, par exemple. Si ce n’est pas le cas, vous serez obligé d’investir sur ces points », prévient Laurent Poisson. Outre ces clés, d’autres
  Et si reprendre une franchise s’avérait plus intéressant que de se lancer à partir
de zéro ? Même si l’opération se montre plus coûteuse ? Car elle offre des avantages. « Vous re- prenez une affaire existante qui bénéficie d’une notoriété, d’une clientèle, d’un chiffre d’affaires, note Laurent Poisson, créa- teur de Participe Futur, cabi- net conseil qui accompagne des entreprises structurées en réseaux dans leur développe- ment, leur organisation et leur management. Avant de se lan- cer dans cette aventure, il faut choisir le secteur d’activité qui vous plaira, puis un réseau dans lequel vous vous sentirez bien et vice versa. » La majorité des secteurs n’exigent pas de di- plômes et le principe même de
la franchise suppose que vous êtes formé au métier désiré. D’après une étude de l’Obser- vatoire BPCE, publiée en 2017, au moins 75 000 entreprises françaises sont cédées chaque année, franchises incluses. La majorité (60 %) se font racheter par des fonds ou se transmet- tent au sein du cercle familial. Il ne reste donc plus que 40% d’entreprises à vendre sur le
marché. Mais comment les trouver ?
Plusieurs bases de données les recensent : TransEntre- prise, Fusacq, cession PME, Michel Simon, CRA, Bpi- france, BNOA ou encore celles de la CCI ou de la Chambre des métiers. D’autres pistes se suivent, comme la presse et les agences spécialisées. Sans né- gliger le bouche à oreille dans
Le grand enjeu de la présélection restent l’analyse des bilans comptables (les trois derniers, les stocks, les comptes de résultats,
les dettes, les retards de paiement...) et du prévisionnel à un an.
      32 | MARS/AVRIL/MAI 2019 franchise-concepts.ecoreseau.fr
Nouveau franchisé
]]></page><page Index="33" isMAC="true"><![CDATA[                                 ]]></page><page Index="34" isMAC="true"><![CDATA[ entreprendre
créer aujourdhui
 doivent passer au crible de votre œil de lynx : notamment les termes du contrat de franchise, les contrats d’assurance et les éventuels litiges en cours, l’état de conformité des locaux et du bail...
L’audit de l’entreprise
et la négociation du prix C’est fait, c’est cette franchise qui satisfait à vos critères. L’heure est à l’audit. Il faut alors faire intervenir des experts (ex- pert-comptable, spécialiste de la franchise, avocat, etc.) qui pas- seront au peigne fin tous les élé- ments collectés pour analyser les points forts et les faiblesses du rachat, selon plusieurs re- pères : la situation patrimoniale du cédant, la rentabilité de l’en- treprise, les flux de trésorerie actualisés, etc. « Il faut vérifier les risques qu’on aura à suppor- ter dans le futur comme la mise aux normes, les litiges éventuels – ou les risques à venir – devant les prud’hommes, etc. On doit
vérifier que les chiffres présen- tés sont bien conformes à la réa- lité et aux bonnes périodes pour s’assurer que le chiffre d’affaires ait bien évolué », liste Pascal Fer- ron. Le personnel en place n’est pas non plus à négliger. Laurent Poisson conseille de vérifier si les employés de la franchise à céder sont bien formés aux standards de l’enseigne. «Dans le cas contraire, il est possible de négocier le prix moins cher », estime le spécialiste. Le contrat de franchise enfin se négocie. Lors de la reprise, un nouveau contrat sera signé qui pourrait se révéler moins attractif que le précédent. Chaque contrat de franchise est signé « en considé- ration de la personne » (clause intuitu personae). Le change- ment de propriétaire d’une unité de franchise implique la signature d’un nouveau contrat entre le franchisé vendeur, le franchiseur et le repreneur. Lequel doit d’ailleurs obliga- toirement obtenir l’agrément de la part du franchiseur, sans
quoi il ne pourra pas utiliser les signes distinctifs de l’enseigne (concept, marque, etc.).
La recherche
de financements
Le repreneur doit bien sûr dis- poser des fonds nécessaires au rachat. Ils sont composés d’un apport personnel (au mini- mum de 30% du prix total de l’entreprise) et d’un emprunt bancaire. De nombreuses ai- des existent pour financer un « reprenariat » (la plupart sont passées en revue dans ce nu- méro, p. 22). Si le repreneur est demandeur d’emploi, il a tout intérêt à demander le bénéfice du dispositif Nacre (Nouvel accompagnement à la création ou la reprise d’entreprise), géré par les régions depuis le 1er jan- vier 2017 – accompagnement pendant trois ans. Ce dispositif comprend une aide au mon- tage du projet de création ou de reprise, à la structuration financière et au démarrage de l’activité. Si l’on perçoit l’alloca- tion chômage d’aide au retour à l’emploi (ARE), s’ouvre l’aide à la reprise ou à la création d’entreprise (Arce) équivalent à 45% des droits de l’ARE qui restent à verser. Elle donne droit à une exonération partielle des charges sociales pendant trois ans. Des crédits solidaires exis- tent également. Ils sont accordés par l’Adie (Association pour le droit à l’initiative économique) et la Nef (Nouvelle économie fraternelle). Le montant de ces crédits sera au maximum de 10 000 euros et les taux tutoient le zéro. Ces micro-prêts se rem- boursent en quatre ou cinq ans. De son côté, Bpifrance aide à la première installation par re- prise de fonds de commerce ou encore le développement d’une master franchise (lire p. 40). Ne pas oublier de frapper aux portes des aides financières régionales. Selon la zone d’im- plantation de la franchise, mais aussi des conditions d’emploi et d’investissement, vous pouvez bénéficier d’une « prime d’amé- nagement du territoire » de la part de la Datar (Délégation
interministérielle à l’aménage- ment du territoire et à l’attrac- tivité régionale).
Il est souvent possible de faire appel à la famille ou à un partenaire associé. Cette love money prend des allures di- verses, telle celle de l’associé qui apporte une somme d’ar- gent sans revendiquer d’actions ni de parts dans la société et reste donc non décisionnaire. Dans ce cas, il est préférable de passer par un don manuel : parents ou grands-parents se- ront donateurs sans impôts jusqu’à 30 000 euros tous les 15 ans. En outre, « il est intéres- sant de se tourner vers le fran- chiseur et de négocier des aides comme le réaménagement des locaux, un coup de pouce pour remonter le chiffre d’affaires, etc.», conseille Pascal Ferron.
La signature du contrat
Selon les négociations menées avec le cédant, il est parfois possible de s’acquitter du prix de vente de façon échelonnée. Une partie des sommes dues sera alors payée à la signature du contrat et le reste plus tard en accord avec le vendeur. Une autre modalité de paiement est jouable, c’est la technique dite du earnout. Elle prend la forme d’une clause au contrat qui prévoit de régler le montant de l’achat en deux fois : un premier versement à la signature du contrat de vente et le reste après un certain temps, en fonction des performances réelles enre- gistrées par l’entreprise.
Avant de signer le contrat de vente, le repreneur doit para- pher son contrat de franchise et s’acquitter des droits d’entrée af- férents. Une fois la boucle bou- clée, le repreneur suivra la for- mation initiale dispensée par le franchiseur afin de rentrer dans le détail du fonctionnement de son concept. Le cédant va alors aider le franchisé à prendre ses marques et l’accompagner pendant quelques mois. Passée cette période de transition, le repreneur est le seul maître à bord. ANNA ASHKOVA
 Selon la zone d’implantation de la franchise, mais aussi des conditions d’emploi et d’investissement, vous pouvez bénéficier d’une « prime d’aménagement du territoire » de la part de la Datar.
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]]></page><page Index="35" isMAC="true"><![CDATA[                                  ]]></page><page Index="36" isMAC="true"><![CDATA[ entreprendre
créer aujourdhui
 L’étude de marché, le « pass » du succès
Un passage obligé, certes. Tout porteur de projet se doit de produire une étude de marché. Double fonction : rassurer le futur entrepreneur sur la viabilité
de son activité et convaincre les banques, les partenaires, d’accorder un financement. Or, chez les franchisés beaucoup (trop) font encore l’impasse. Initiation. P
lus de 1 300 restau- rants gérés à 80 % par des indépendants franchisés, un taux
de fréquentation élevé et per- manent quel que soit le bassin de population et une image de rentabilité garantie... Laurent Kruch, président de l’ins- titut d’études Territoires et Marketing, se veut formel: « Beaucoup de candidats à la franchise rêvent de représen- ter l’enseigne McDonald’s. De
loin, on a l’impression qu’ils ne se plantent jamais, que la marque est iconique à tel point qu’un nouveau restaurant qui ouvre marchera forcément, sans besoin d’étude de mar- ché préalable. C’est une idée reçue, et c’est justement parce qu’ils exigent des futurs fran- chisés une étude poussée que leurs restaurants marchent. » On a bien compris. D’après ce membre du collège des experts de la Fédération française de la franchise, intégrer un réseau, même solide, ne dispense pas le futur entrepreneur de réa- liser une étude de marché, au même titre qu’un indépendant lorsqu’il souhaite convaincre les banques de la pérennité de sa future affaire. Pourtant, tous n’ont pas ce réflexe, loin de là. À en croire François-Luc Simon, fondateur du cabinet
« Sur les nombreux cas de contentieux que je traite, neuf fois sur dix je constate que le franchisé n’a pas pris la peine
de réaliser une étude de marché » François-Luc Simon, Simon Associés.
Confier l’étude à un cabinet spécialisé : un investissement raisonnable pour une prise de décision déterminante.
Simon Associés, spécialisé en conseil à destination des franchiseurs, «dur d’avoir des chiffres officiels sur cette pra- tique, mais sur les nombreux cas de contentieux que je traite, neuf fois sur dix, je constate que le franchisé n’a pas pris la peine de réaliser une étude de marché. Avant d’accorder un financement, les banques de- mandent un chiffre d’affaires prévisionnel, mais pas forcé- ment l’étude qui justifie ledit prévisionnel. Pourquoi tant de monde s’abstient-il ? Difficile à dire. C’est certainement une question de coût.» Autre atout d’une étude, à ses yeux en cas de litige, la jurisprudence a tendance à protéger la tête de réseau qui a exhorté le fran- chisé à investir dans une étude de marché. Plus les réseaux de franchises grandissent, plus ils réalisent que l’étude de mar- ché est essentielle, d’autant qu’elle leur donne ce moyen de se prémunir. «Certaines enseignes vont jusqu’à l’impo- ser à leurs candidats, et c’est souvent celles qui marchent le mieux », note François-Luc Si- mon. En moyenne, une étude de marché externalisée, c’est- à-dire confiée à un institut de géomarketing, coûte aux alen- tours de 3 000 euros. Un délai de trois à cinq semaines entre la commande et la livraison du verdict constitue un temps de réalisationminimum.
Prévisions météo
Concrètement, l’étude de marché se définit comme l’ensemble des travaux de re- cherche sur le terrain, leur synthèse et leur analyse. Elle va, in fine, donner le moyen de maîtriser l’ensemble des don- nées qualitatives et quantita- tives de l’offre et la demande sur un marché donné, en fonc- tion du lieu d’implantation du porteur de projet. Il en ressort une grande quantité d’infor- mations à propos de la zone de chalandise, du nombre de magasins concurrents dans la zone, les flux, la cible, la poli-
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]]></page><page Index="37" isMAC="true"><![CDATA[                                        ÉPILATION MANUCURE LUMIÈRE PULSÉE INTENSE SOINS
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créer aujourdhui
  tique tarifaire, etc. Idéalement, elle intervient avant la remise du dossier bancaire. Pour col- lecter ces informations, il est recommandé de se rendre sur la zone en question pour éva- luer la concurrence directe lo- cale, la fréquentation d’un lieu, le type de population ou procé- der par sondages. Cette partie « terrain » se complète au be- soin par la consultation de do- cuments auprès d’organismes officiels type chambre de com- merce et d’industries ou fédé- rations professionnelles.
En franchise, des états de marché doivent obligatoire- ment se voir fournis par le fran- chiseur. La Loi Doubin, ma- jeure dans nos métiers, impose au franchiseur de délivrer un DIP (Document d’information précontractuel). Il s’agit d’une sorte de photographie de l’état général et local du marché des produits ou services proposés par le franchiseur. C’est au vu de ce document que le franchi-
ou court en monnaie risque fort de s’exempter d’une telle enquête de terrain. Sans se rendre compte que le DIP vé- hicule le plus souvent des don- nées brutes, sans analyse pous- sée, en tout cas comme pourrait la produire un cabinet de géo- marketing. « Ces données four- nies par l’enseigne sont limitées et ne remplacent pas une étude
Nouer des liens avec des commerçants sur le terrain, une façon d’en apprendre beaucoup.
soi-même de la viabilité d’un projet, appuie Franck Berthou- loux, consultant pour le cabi- net TGS France. Ou, dans le cas contraire, de se convaincre qu’il vaut mieux l’abandon- ner. » Car c’est de visibilité qu’il s’agit. Sorte de projection dans le temps, parfois à l’année n+3, elle aide la franchise à détermi- ner comment s’intégrer dans sa filière et à anticiper ses futures évolutions. Ce « créneau » sera modifié selon les produits ou services proposés, la typologie de clientèle et la concurrence. L’expert Laurent Kruch, qui anime une conférence sur le thème de l’étude de marché au salon Franchise Expo (17-20 mars 2019), compare pour sa part l’exercice à des prévisions météo. « Il s’agit d’un diagnos- tic, pas d’une promesse. » Ce qui explique pourquoi certains s’en dispensent. « Tel un patient qui ne consulte pas de médecin par peur du diagnostic, certains porteurs de projet craignent le résultat d’une étude et préfèrent se fier à leur ressenti subjectif pour se convaincre que leur af- faire va marcher. Évidemment, rien n’interdit de challenger une étude de marché au résul- tat pessimiste par une autre. » Une fois l’étude livrée, le por- teur de projet sera en mesure d’anticiper les besoins en fonds de roulement, adapter sa tréso- rerie ou revoir ses perspectives d’embauches en fonction des résultats. En gros, l’étude de
marché est l’instrument grâce auquel on revoit la copie. C’est la meilleure garantie de succès.
Un métier d’expertise
Évidemment, le 100 % fiabi- lité n’existe pas. Le président de Territoires et Marketing estime que dans 70 % des cas, les prévisions réalisées par son cabinet conservent une marge d’erreur de 10 % au pire par rapport aux chiffres d’affaires effectifs – pour 300 études an- nuelles. L’étude de marché est donc rarement menée par le commanditaire lui-même, en raison des compétences qu’elle requiert : savoir recueillir une information fiable, remettre en cause les affirmations des élus ou des agents immobi- liers, lire le chiffre d’affaires des concurrents. « C’est un métier d’expertise, au même titre que le juridique ou la comptabi- lité », défend Laurent Kruch. Un futur franchisé qui se lance lui-même dans l’aventure de l’étude de marché encourt le risque de voir son analyse biaisée et d’aboutir à une pers- pective de CA trop pessimiste ou optimiste, selon son carac- tère. Redisons-le : la franchise constitue une activité particu- lière dans l’entrepreneuriat en général. L’étude de marché in- hérente comporte logiquement quelques spécificités. «C’est plus facile et presque plus fiable, puisque l’organisme qui mène l’étude dispose de repères des précédentes franchises du même type, qu’il s’agisse de points de vente en centre com- mercial ou de restaurants d’aire d’autoroute, fait remarquer judicieusement François-Luc Simon. En considérant ces chiffres, vous ne partez pas de zéro. Par conséquent, l’ap- proche est plus “scientifique” et ces données viennent corro- borer l’enquête de terrain. » Un postulat qui explique certaine- ment pourquoi l’enseigne de hamburgers avec un grand M a tant de succès. Conseil aux fu- turs franchisés : venez comme vous êtes, mais avec une étude sous le bras. MARC HERVEZ
« Certains porteurs de projet craignent
le résultat d’une étude et préfèrent se fier à leur ressenti subjectif pour se convaincre que leur affaire va marcher »
Laurent Kruch, président de Territoires et Marketing
     sé s’engage en connaissance de cause. Cet « état des lieux » fait part de renseignements sur l’offre et la demande, à la fois à l’échelle nationale et à l’échelle locale : chiffre d’affaires du secteur, celui des confrères du réseau, parts de marché de l’enseigne sur son secteur, ana- lyse sociodémographique de la zone d’implantation, etc. L’idée générale : établir le potentiel de l’activité. Alors ? Plus la peine d’investir dans une étude pour le franchisé puisque son fran- chiseur lui a fourni – encadré par la loi – les chiffres clés. C’est bien là que le bât blesse: un franchisé pressé, paresseux
de marché en tant que telle, que le futur entrepreneur doit s’imposer », conseille sagement Laurent Kruch. Bien sûr, à condition que ladite étude ré- ponde à une méthodologie, ga- rantie d’une meilleure percep- tion de l’état d’un marché, afin d’établir les forces et faiblesses d’une activité et d’un position- nement. Le but final ? Estimer le futur chiffre d’affaires de la société, clé de voute de sa renta- bilité et prospérité à long terme. « En réalité, au-delà de l’argu- ment qu’elle représente auprès des banques dans sa quête de financement, l’étude de marché a pour objectif de se convaincre
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]]></page><page Index="39" isMAC="true"><![CDATA[                             ENVIE D’OUVRIR VOTRE MAGASIN ?
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]]></page><page Index="40" isMAC="true"><![CDATA[ stratégie
briefing juridique
Contrôle des prix par le juge ?
Oui, mais, tranche le Conseil constitutionnel
Clause de non-concurrence
Un « réseau concurrent » doit être... un réseau
Nous avions évoqué (F&C 21)
la question du contrôle des
prix par le juge dans le cadre
de contrats conclus entre
partenaires commerciaux.
La question avait été renvoyée devant le Conseil constitutionnel par la Cour de cassation à propos d’un litige entre le ministère de l’Économie et plusieurs sociétés du groupe Carrefour. Ladite cour avait estimé que dans certaines circonstances, un contrôle judiciaire du prix était possible – dès lors qu’il ne résulte pas d’une libre négociation et caractérise un déséquilibre significatif
Caractère intentionnel du dol
Preuve facilitée
Il est en pratique très difficile de prouver le caractère intentionnel d’un dol, par exemple l’intention de cacher une information importante. La Cour de cassation, par
un jugement récent, vient de faciliter cette preuve. Dans une affaire opposant une société d’édition qui venait de racheter une agence de publicité pour entrer en contact direct avec ses clients, l’éditeur réclamait la nullité de la vente pour dol en reprochant au vendeur d’avoir caché que la grande partie du chiffre d’affaires de l’agence provenait d’une autre société qui avait seule le contact avec les clients. Si la Cour d’appel avait rejeté le dol, par manque de preuve de son caractère intentionnel, la Cour de cassation a, elle, estimé que les informations cachées étaient effectivement de nature à affecter les résultats et les perspectives de la société cédée. Comme le vendeur ne pouvait l’ignorer, son silence était nécessairement intentionnel. Autrement dit, selon le contexte et la nature des informations cachées, on est amené à en déduire le caractère intentionnel.
La plupart de contrats de franchises intègrent des
clauses de non-concurrence post-contractuelle, notamment l’interdiction pendant une durée donnée de créer un réseau concurrent. Le souci est que le mot « réseau », en tant que tel,
n’a pas de définition juridique précise. Lors d’un jugement récent qui opposait un ancien franchisé d’une enseigne de soins de beauté – il était gérant sous une même enseigne de plusieurs instituts de beauté – et son ancien réseau, la Cour d’appel de Paris a
dans les droits et obligations des parties. Le Conseil constitutionnel a confirmé cette jurisprudence. Mais sans pour autant nier l’atteinte portée à
la liberté d’entreprendre. Il a rappelé
que le législateur peut «apporter à la liberté d’entreprendre et à la liberté contractuelle, qui découlent de l’article 4 de la Déclaration de 1789, des limitations liées à des exigences constitutionnelles ou justifiées par l’intérêt général,
à la condition qu’il n’en résulte pas d’atteintes disproportionnées au regard de l’objectif poursuivi ».
reconnu la validité de la clause de non-concurrence contractuelle, mais n’a pas jugé que les instituts formaient ensemble un réseau, en l’absence de contrats de franchise et d’organisation commune. Tous les magasins, pourtant, avaient adopté la même enseigne. Pour
la cour, le réseau n’en était pas pour autant constitué. Il faudra donc, à l’avenir, se montrer particulièrement précis dans la rédaction des clauses de non- concurrence pour prendre en compte cette jurisprudence.
 Information précontactuelle Les prévisionnels, affaire sérieuse
La loi n’exige pas qu’un franchiseur remette à son franchisé un compte
d’exploitation prévisionnel. Mais s’il le fait, il doit absolument transmettre des
informations sincères et vérifiables. Car le franchisé est a priori jugé légitime
à s’y fier. Impossible de lui reprocher de ne pas avoir mené sa propre étude sur
les chiffres d’autres membres du réseau. Lors d’une affaire récente opposant
un franchisé à sa tête de réseau, la Cour d’appel de Paris a notamment relevé l’écart important entre les résultats du franchisé et les prévisions fournies (plus de 70 % la première année et
50 % pour d’autres). Largement au-delà de la marge d’erreur inhérente à toute donnée de nature prévisionnelle. Un signal fort, pour le tribunal.
Déséquilibre significatif La preuve par trois
Un arrêt récent de la Cour d’appel de Paris a débouté de sa plainte une société qui estimait avoir subi des pratiques restrictives de concurrence, déloyales
et abusives de la part d’un partenaire commercial. Les juges ont rappelé
que plusieurs éléments sont requis pour démontrer un déséquilibre significatif : l’existence
d’un partenariat commercial, l’existence d’une soumission ou d’une tentative de soumission
et l’existence d’obligations créant un déséquilibre significatif dans les droits et obligations des parties. En l’occurrence, les échanges entre les parties témoignaient de véritables négociations, exclusives d’une soumission ou tentative de soumission tout au long des relations entretenues.
LQu’est-ce que le concept commercial et visuel d’un franchiseur ?
  La franchise maîtrisée
  Jean-Baptiste
Gouache
Avocat Associé - Gouache Avocats, membre du Collège des experts de la Fédération française de la franchise
es clauses des contrats de pour empêcher son ancien fran- probablement au fond : le che- ne plus utiliser les couleurs bleue franchise prévoient très chisé de poursuivre l’exploi- min judiciaire sera une longue et blanche. La Cour d’appel souvent que le franchisé tation de son concept après la autoroute avec des nombreuses avait jugé que cette association devra cesser l’exploita- cessation des effets du contrat bifurcations et sorties ! de couleurs ne caractérisait pas
tion de l’enseigne et du concept de franchise ! La Cour de cassation consacre le concept. La Cour de cassation
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MARS/AVRIL/MAI 2019 franchise-concepts.ecoreseau.fr
commercial et visuel du franchi- seur après la cessation des effets du contrat de franchise.
Si le franchisé tombe l’en- seigne et qu’il est aisé de consta- ter qu’il a violé l’obligation de la descendre, il n’en va pas de même lorsqu’il poursuit l’exploi- tation du concept commercial et visuel.
Mieux vaut éviter pour le franchiseur d’avoir à répondre à cette question devant un juge
En effet, si le contrat ne défi- nit pas objectivement ce qu’est ce concept et ses marqueurs d’identité visuels, le franchiseur devra le caractériser devant le juge pour obtenir la cessation de son exploitation. S’il ne présente pas une originalité suffisante, le franchisé lui opposera les carac- téristiques de concept concur- rents pour poursuivre son ex- ploitation. Le franchiseur sera assurément débouté en référé et
à nouveau, dans un arrêt de la chambre commerciale du 25 février 2019 (n° 17-20.652) la solution contractuelle que je suggère de longue date aux fran- chiseurs : définir dans le contrat de franchise les caractéristiques les plus essentielles du concept visuel de l’enseigne et prescrire leur modification de manière explicite.
En l’espèce, le contrat prévoyait l’obligation pour le franchisé de
censure la décision en visant la force obligatoire du contrat : il revient au juge d’appliquer le contrat et de faire respecter les obligations claires souscrites par le franchisé. Vérifiez bien si votre contrat définit votre concept commercial visuel et prescrit des mesures de modification de ce- lui-ci lorsqu’il se termine : c’est la condition de l’efficacité de votre clause et de la non-dilution de votre image. n
]]></page><page Index="41" isMAC="true"><![CDATA[                                 envie de donneR du sens à votRe pRojet d’entRepRendRe ?
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]]></page><page Index="42" isMAC="true"><![CDATA[ stratégie
têtes de réseaux
Master franchiseur-master franchisé
et du master franchisé dans une centrale d’achats, le recrutement en fonction du droit local... Mais ces compromis ne doivent pas aboutir à une compromission. En cas de différend, de perte de contrôle ou de litige, il lui reste peu de moyens d’action. Certes, votre implantation ratée au Viet- nam passera sûrement inaperçue pour votre image, mais vous y aurez laissé des plumes et peut- être un concept si le master fran- chisé vous a roulé dans la farine. Les risques du métier.
Un casting tiré au cordeau !
Dans le cas d’un recrutement de master franchisé, l’erreur de cas- ting n’est pas permise. Le master franchiseur doit s’assurer avant tout que l’entreprise en contrat dispose d’une capacité financière suffisante et d’une connaissance économique et marketing de son territoire d’implantation. Sur- tout, le franchiseur doit prendre le soin d’évoquer points morts et seuils de rentabilité avec son partenaire. Car ces deux notions essentielles pour un développe- ment durable changent du tout au tout entre deux pays ! Idéa- lement, le master franchiseur s’assure que son master franchi- sé sous-traite bien la formation des futurs franchisés à la tête de réseau afin d’être certain que la qualité du savoir-faire ne se perde pas. Vaste programme ! GEOFFROY FRAMERY
Franchise & Partenariat
SLa transformation du commerce organisé est en route
Tandem planétaire
À quel moment un franchiseur doit-il songer à se faire master? Quels avantages? Mais surtout quels points de vigilance pour ce levier de développement surtout utilisé à l’international?
Les points forts
de la master franchise
Une enseigne organisée en réseau va tirer de la « mastérisation » l’avantage d’investir rapidement un territoire tout en limitant le risque financier. Contrairement au choix d’une extension de type succursaliste qui va entraîner de forts coûts sans pour autant garantir le succès de l’opération. Les têtes de réseau ont également souvent recours aux master fran- chises pour les territoires loin- tains. Le « lointain » signifie que le franchiseur ne maîtrise pas toutes les données locales. Parce que le principe de la master fran- chise est de laisser la manne à une entreprise tierce sur un ter- ritoire, ce procédé revêt l’allure d’une optimisation des rapports entre franchiseur et franchisés. En règle générale, elle favorise la cohésion dans les réseaux, re- montée efficace du savoir-faire à la clé.
Mise en garde !
Pour les franchiseurs qui déci- deraient de ce choix stratégique, il s’agit de prendre de – nom- breuses – précautions. D’abord, gare à la dilution du savoir-faire. L’adaptation d’un savoir-faire et d’une marque consiste en une déclinaison locale du concept qui oblige la tête de réseau à éta- blir des compromis sur de nom- breux aspects : le pricing, l’inves- tissement du master franchiseur
 Contractuellement, la master franchise engage un master franchiseur avec un
master franchisé déjà présent dans la zone géographique à l’étranger où souhaite s’implan- ter le (futur) master franchiseur. Le (futur) master franchisé se présente généralement comme un partenaire local indépendant qui va jouer le rôle de franchi- seur dans la zone visée dans le contrat – signé pour une durée de sept à dix ans. Selon la taille du pays, il s’agira au départ d’une grande ville, d’une région, voire d’un État si l’on parle d’États fé- déraux à l’image de l’Allemagne ou des États-Unis. En échange d’une zone géographique et du
savoir-faire, le master franchisé va verser à la tête de réseau ini- tiale des droits d’entrées. Plus, souvent, une redevance calculée sur la base du chiffre d’affaires généré. Air connu : une master franchise ressemble naturelle- ment à un contrat de franchise classique.
Première nuance. Le contrat de master franchise porte très mal son nom générique. Comme toujours, « franchise » englobe d’autres formes de réseaux d’in- dépendants à l’image des réseaux organisés en licence de marque ou en concessions. Seconde nuance, les (futurs) franchisés locaux n’entretiennent a priori pas de relations avec le franchi- seur à l’initiative du projet. Le rôle de tête de réseau est donc joué par l’entreprise qui a signé le contrat de master franchisé. Et même si cette formule trouve toute son utilité à l’étranger, rien ne s’oppose bien sûr à ce qu’elle se déploie au sein du même pays. Certains réseaux français, notamment dans la boulangerie, ont déjà fait le choix de la master franchise en restant dans l’hexa- gone.
  Michel Kahn
Consultant expert en franchise et partenariat, Président
de l’Iref - Fédération des réseaux européens de partenariat et de franchise, Auteur de Franchise et Partenariat (Dunod, 2009)
elon Philippe Sence, pré- Le client croit qu’il a affaire au transformation est de remettre à qui doit être repensée pour que sident de la Commission même ensemble quel que soit le plat leur relation client qui n’est chacun y trouve son compte, dans phygitale de l'Iref, le virage canal emprunté, ce qui n’est pas plus aussi segmentée que par le le partage des données et de la va- de la digitalisation des ré- toujours le cas en commerce or- passé. Il importe de redéfinir la leur.
seaux n’est pas seulement tech- ganisé. place de chacun. Bien souvent, le Le commerce hybride, la logis-
nologique. La mutation du digital affecte l’ensemble des secteurs de notre économie.
Le Web a transformé les rôles entre têtes de réseau et affiliés. La digitalisation a signifié un mélange des genres: les points de contact avec le client se sont multipliés. Les têtes de réseau sont désor- mais amenées à gérer les relations clients des affiliés et vice-versa.
Le commerce organisé doit permettre l'accès à la clientèle par toutes les entrées proposées par l'omnicanal; le commerce en ligne et le commerce physique se confondent: nous sommes dans le phygital.
Afin de s’adapter à cette nou- velle donne, les réseaux modi- fient leur mode d’organisation. La principale conséquence de cette
premier et le dernier contact avec le client se font en ligne, lorsque celui-ci se renseigne en amont et lorsqu’il porte une réclamation ou dépose une appréciation sur les réseaux sociaux. Il est allé en magasin entre les deux. Ses coor- données ont été enregistrées sur le point de vente, mais également en ligne. C’est toute l’expérience client avec ses points de contact
tique, la multiplication des points de contact va obliger les retailers à une profonde refonte de leur outil. Les coûts liés à la supply chain pourraient doubler dans les années à venir. Les réseaux sont- ils prêts à accepter les sacrifices liés à cette transformation ?
Il y aura de profonds change- ments à opérer au sein des ensei- gnes. n
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]]></page><page Index="43" isMAC="true"><![CDATA[                           Tout un monde de franchise
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]]></page><page Index="44" isMAC="true"><![CDATA[ stratégie
Petite franchise, grand potentiel, grosse pression
Zone de chalandise restreinte, pôles urbains de petite taille... Peut-on vraiment s’épanouir en franchise dans les territoires considérés comme moins dynamiques ou enclavés? Oui, à condition parfois de... tuer toute concurrence
Ude proximité!
ne franchise dans une petite ville, ça marche ? Outre la transmission du sa-
voir-faire, la franchise repose sur l’exploitation d’une zone de cha- landise, exclusive entre membres d’un même réseau. Cette zone ne doit pas être inférieure à 20 000 habitants sous peine de ne pas être rentable pour l’enseigne. Focus sur les concepts qui fonc- tionnent même avec un petit braquet.
Le développement d’un réseau devient vite un casse-tête pour les petites et moyennes villes : taille des surfaces disponible, taille de la zone de chalandise, coût d’installation, paupérisa- tion commerciale et appauvris-
membres de réseaux
 sement de l’offre de service dans certains centres-villes... Pour de nombreux réseaux matures, les petites villes ne sont donc pas un terrain fertile à l’implantation en raison d’un potentiel écono- mique jugé trop faible. Bien sûr, des exceptions demeurent. Comme les zones de transit que sont les gares : le moyen, parfois, de redynamiser le tissu écono-
mique bien qu’une gare, par nature, soit plutôt enclavée. Ou les territoires touristiques en montagne ou proches de la mer qui vont devoir faire face à une montée en charge saisonnière des besoins touristiques quo- tidiens. Certaines petites villes se taillent une situation de pôle économique dynamique en rai- son d’un tissu économique très étalé dans des territoires ruraux sans agglomérations majeures qui tirent la couverture écono- mique.
Les centres des petites villes cachent du potentiel Les enseignes qui s’implantent dans les petites zones de chalan- dise doivent prendre en compte la spécificité des enjeux écono- miques et sociaux qui se jouent à l’échelle de ces territoires.
D’abord, la notion de service de proximité demeure impor- tante. Quel que soit le mode de déplacement, les Français aiment faire leurs courses quotidiennes près de chez eux. Les habitants des petites villes sont toujours attachés aux commerces de proximité. En centre-ville de ces petites agglomérations, les fran- chises les plus répandues sont les commerces de détails à l’image des Spar, Vival, Carrefour City, 8 à Huit... Autant de franchises constamment à la recherche de candidats franchisés, notam- ment en raison des départs à la retraite ou par le potentiel de la localisation de tels points de vente. De plus, les formules de lo- cation-gérance ou de crédit-bail facilitent l’aventure de l’entre- preneuriat avec peu d’apport pour ce type de concept. Dans le même esprit, les pas-de-porte se révèlent beaucoup moins chers par rapport aux loyers pratiqués dans les grandes aggloméra- tions. Une charge en moins pour le candidat à la franchise.
Dans les territoires plus en- clavés, d’autres services ont éga- lement le vent en poupe que la petitesse de la zone ne handicape pas. Tel est le cas par exemple des agences de service à la personne : aide au ménage, à la garde d’en- fants ou assistance aux per-
sonnes dépendantes à l’image des Family Sphere, O2 ou Adhap Services. Quel bourg n’en aurait pas besoin ?
Varier les plaisirs pour concurrencer le commerce en ligne
La numérisation du commerce redistribue les cartes, quels que soient les territoires. L’internaute achète ce qu’il veut où il veut quand il veut. Pour s’adapter à ce nouveau rapport à l’acte d’achat, certains réseaux s’appliquent à développer le shopping loisir et l’expérience client. C’est no- tamment ce qui explique que certains métiers débarquent dans de petites villes à l’image de l’épicier premium Comtesse du Barry, le caviste Nicolas ou les chocolats de Neuville instal- lés à Vichy – 25 000 habitants ! Les trois enseignes ont choisi de se fédérer dans un même point de vente. Le regroupement des marques via l’installation de corners ou une ouverture déca- lée (comme les cafés présents en corner dans certaines enseignes de restauration rapide) de plu- sieurs marques au même endroit sont autant de méthodes pro- pices à l’ouverture de nouvelles implantations malgré une zone de chalandise restreinte.
La périphérie à ne pas négliger pour certains concepts
Les zones commerciales à leur tour ne sont pas toujours dé- sertées. Surtout lorsqu’elles proposent une offre de services recherchés. Qui dit petites villes dit déplacement en voiture. Les centres autos, magasins d’ameu- blement ou de décoration sont ainsi les bienvenus pour les périphéries de villes de 20 000 habitants. Pourtant, la règle qui semble faire force de loi pour ce type d’implantations est... d’arriver le premier pour tuer la concurrence ! Ce type de terri- toire ne supporte pas plusieurs magasins de même activité. À part peut-être les métiers de bouche... GEOFFROY FRAMERY
  Laurence
Vernay
Associée TGS avocats
veille juridique
Quelles sont les conditions de dépendance économique
Aen franchise ?
fin d’assurer l’uniformité des signes distinctifs d’un réseau, de son offre et de l’expérience client, le fran- chiseur peut exercer un certain contrôle du respect de son savoir-faire et de la politique commerciale des
franchisés. Les clauses contractuelles imposées par le franchi- seur dont la finalité serait de limiter la possibilité des franchisés de quitter le réseau et de restreindre sa liberté dans des propor- tions dépassant les objectifs inhérents à la franchise peuvent créée une situation de dépendance économique juridiquement interdite. La CA de Paris, en infirmant le jugement et rejetant la qualification de dépendance économique, vient de rappeler dans son arrêt du 23 janvier 2019 que « Pour caractériser l’exis- tence d’une situation de dépendance économique, il convient de tenir compte de la notoriété de la marque du fournisseur, de l’importance de la part de marché du fournisseur, de l’impor- tance de la part de fournisseur dans le chiffre d’affaires du re- vendeur et, enfin, de la difficulté pour le distributeur d’obtenir d’autres fournisseurs des produits équivalents. » Le franchisé, distributeur de produits, doit disposer de la possibilité de subs- tituer à son ou ses fournisseurs un ou plusieurs autres fournis- seurs répondant à sa demande d’approvisionnement dans des conditions techniques et économiques comparables. n
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]]></page><page Index="45" isMAC="true"><![CDATA[                 ]]></page><page Index="46" isMAC="true"><![CDATA[ histoire des réseaux
saga
 Stéphane Plaza immobilier
liser la puissance de sa marque et les techniques qui ont fait son succès à l’écran au service d’une nouvelle proposition de valeur de services immobiliers qui rompt avec les codes tradi- tionnels du secteur. L’entreprise naît dans un paysage immobilier transformé depuis dix ans par Internet. Le réseau, nativement numérique, associe le meilleur des nouvelles technologies au conseil des agents immobiliers, essentiel dans ce secteur. Son offre est pensée à la source pour embarquer des moteurs de rap- prochement d’affinité et pour placer le client au centre de la conduite de son projet immo- bilier. Le réseau Stéphane Plaza immobilier existe d’abord via un site Internet simple et efficace. Le réseau d’agences en franchise va décupler l’efficacité de l’offre. En parallèle et depuis juin 2016, l’application Stéphane Plaza im- mobilier reste un outil numé- rique novateur : de quoi consul- ter en quelques clics seulement les biens immobiliers référencés sur le réseau et de contacter un expert. Depuis l’été 2016, le fran- chiseur Stéphane Plaza immobi- lier enregistre de beaux scores avec plus de 370 contrats signés et agences affiliées au réseau et plus de 300 agences en activité à ce jour (il en vise 500).
Formation et e-learning pour le franchisé
La politique de formation des franchisés est animée en rela- tion avec Stéphane Plaza. L’ac- teur-animateur ne reste pas associé dormant, il les accom- pagne tout au long du dévelop- pement de leur agence. Tout commence par une session de formation de six jours – mo- dules Savoir-être et Savoir-faire pour les nouveaux venus mais déjà professionnels de l’immo- bilier. Puis une formation de trois semaines pour les créa- teurs d’entreprises novices. À la clé, le réseau met à la disposition des franchisés une plate-forme d’e-learning : tous les acteurs s’entraînent régulièrement. Du côté des franchisés, c’est l’en- thousiasme et l’optimisme :
« Stéphane Plaza a ouvert une nouvelle voie, une image positive de l’agent immobilier, proche de ses clients. Face à notre volon- té de développement, le réseau était une évidence. Nous avons augmenté le nombre de contacts vendeurs, nous constatons une facilité plus grande à obtenir des mandats exclusifs et fidéli- ser notre clientèle », sourit Marc Clavel, l’un des trois directeurs associés de l’agence Stéphane Plaza Immobilier d’Arnou- ville (95). Même son de cloche du côté de Sandra Rispal, di- rectrice de l’agence à Aurillac (15) : « Travailler sous le nom de l’agent immobilier préféré des Français est un véritable plaisir. Les clients souhaitent profiter de notre expertise et nous font confiance dans la concrétisation de leur projet. » « Nous représen- tons une marque qui jouit d’un excellent capital sympathie, avec des méthodes basées sur l’empa- thie et le professionnalisme », constate Fabrice Joly, directeur associé des agences Pont l’Ab- bé, Quimper et Fouesnant (29). Hervé Pierre, qui dirige l’agence à Carpentras (84) : « Je dois avouer que j’ai été tout de suite surpris par l’accueil des clients, par la notoriété de Stéphane Plaza et l’image positive que le public a de lui. Dès l’ouverture, nous avons été sollicités par les vendeurs afin de les aider dans leur projet de vente en cours, avec parfois, même, des attentes démesurées. Nous avons saisi immédiatement l’impact de la marque sur le marché grâce à une quantité de contacts plus importante que la moyenne – je suis dans l’immobilier depuis 19 ans. Encore aujourd’hui, plus de deux ans après, nous sommes régulièrement étonnés de l’engouement que continue de susciter notre marque auprès des clients. » Signe de la vitalité du réseau : une centaine de nou- veaux points de vente devraient ouvrir courant 2019. L’objectif d’atteindre les 500 agences d’ici à 2020 ne sera qu’une formalité. JONATHAN NAHMANY
Le nom-marque qui bâtit franchises
L’agent immobilier le plus connu de France, animateur, acteur, s’est associé à M6, Bernard de Crémiers et Patrick-Michel Khider, pour montrer un réseau franchisé, Stéphane Plaza Immobilier. Les candidatures se bousculent!
Il avait le choix entre secré- tariat, croupier ou agent immobilier. Sa cousine le recrute dans son agence en
1987. Quatorze ans plus tard, un « casting sauvage » de Réservoir Prod le repère dans un salon pro- fessionnel immobilier. L’acteur amateur qu’il est n’a pas grand mal à cartonner devant une ca- méra : de Recherche appartement ou maison à Maison à vendre jusqu’à Chasseurs d’appart’, ses émissions font un tabac. L’agent immobilier de M6 s’invite dans le quotidien des Français. Son sens de l’écoute, sa bienveil- lance, son empathie et son par- ler vrai séduisent et rassurent.
Du coup, l’idée de partir de sa notoriété pour créer son propre réseau d’agences vous a un petit air de boucle bouclée : agence-té- lé-agences. L’affaire se concrétise en mai 2015. Il s’associe aux deux fondateurs de Laforêt (Bernard de Crémier et Patrick-Michel Khider) qui investissent chacun 400 000 euros dans l’affaire (lui- même négocie son nom à hau- teur de 25,5 % du capital). C’est dans le 11e arrondissement de la capitale que la première agence immobilière Stéphane Plaza im- mobilier inaugure sa vitrine. En moins de trois ans d’existence, le réseau connaît une ascension fulgurante. Son ambition : uti-
46 | MARS/AVRIL/MAI 2019 franchise-concepts.ecoreseau.fr
]]></page><page Index="47" isMAC="true"><![CDATA[ Serez-vous le prochain
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]]></page><page Index="48" isMAC="true"><![CDATA[ histoire des réseaux
la parole aux réseaux
  Le Bœuf Tricolore, pour une viande 100% française à des prix raisonnables
Point S recrute de nouveaux adhérents
Fort de 24 boucheries dans 13 départements – dont 14 sont des franchises –, l’enseigne est actuellementlaseuleboucherie en franchise. Présente au Salon de la franchise pour la 4e année consécutive. Elle annonce d’ores et déjà l’ouverture de nouvelles boutiques en 2019,
notamment à Gap et Dijon.
Droit d’entrée de 20 000 euros HT/royalties de 3 %/Formation : de3à6moisminimum/ Implantation : en périphérie des grandes villes
www.leboeuftricolore.fr
Forte de 548 points de vente en France et de 4 100 dans 36 pays du monde, l’enseigne accueille les futurs adhérents etactionnairesauSalon Franchise Expo Paris, du 17 au 20 mars Porte de Versailles. Le spécialiste mondial du pneu et de l’entretien auto ambitionne d’atteindre les 580 points de
vente sur le territoire français d’ici à fin 2019.
Apport personnel : 60 000 euros/ droits d’entrée : 8 750 euros/ redevancefonctionnement:
8 000 euros HT/CA réalisable après 2 ans.
www.points.fr
  Xefi accélère son développement
Créé en 1997 par Sacha Rosenthal, le groupe spécialiste informatique et bureaucratique compte aujourd’hui 54 franchises. Leader des services informatiques auprès des TPE/PME, l’enseigne affiche son objectif 2019 lors du Salon IT Partners qui se tient les 13 et 14 mars à Marne-la-Vallée : élargir le réseau à 79 franchisés et couvrir l’ensemble du territoire national.
Le groupe assure à ses franchisés 1 ou 2 million(s) de CA, 35 % de récurrence et une rentabilité annuelle de 12 à 15 %.
www.xefi.fr
Monsieur Store lance sa saison 2019
Multispécialiste de la rénovation de la maison depuis trente ans, Monsieur Store enrichit son catalogue de trois nouvelles familles de produits : les vérandas, les portes d’intérieur et les verrières. 2019 est l’année des nouveautés, avec le lancement d’un
site repensé et une présence média renforcée par deux spots TV de 12 secondes diffusés sur France Télévision et BFM TV.
Particularité du groupe : il réunit des entrepreneurs indépendants au sein d’une SA coopérative.
www.monsieurstore.com
Cap des 40 agences pour Espaces Atypiques
Avec l’ouverture de sept nouvelles agences
en 2018, le réseau d’agences immobilières spécialisé dans la vente de biens contemporains et atypiques compte aujourd’hui 32 franchises et 200 conseillers. Créé en 2008 par Julien Haussy, Espaces Atypiques ambitionne dix ouvertures d’agences en 2019 et le recrutement de 100 professionnels par an jusqu’en 2020, pour les futures ouvertures et les agences existantes.
www.espaces-atypiques.com
Objectif 15 nouveaux franchisés pour Tryba
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MARS/AVRIL/MAI 2019 franchise-concepts.ecoreseau.fr
Spécialisé dans la rénovation de fenêtres, portes, volets, portes de garage et accessoires, Tryba compte plus de 300 magasins en France. Après neuf ouvertures de points de vente en 2018, l’enseigne ambitionne 15 nouveaux franchisés en 2019, dont
cinq «Carrés Tryba», modèle de franchise participative créé en 2013. CA moyen d’une concession après 4 ans: 1,35 million, pour un revenu net de 8 à 10 % du CA.
www.tryba.com
]]></page><page Index="49" isMAC="true"><![CDATA[                 ]]></page><page Index="50" isMAC="true"><![CDATA[ histoire des réseaux
la parole aux réseaux
  Un nouveau concept pour de Neuville
Groupe de 150 boutiques dont 90 % en franchise, de Neuville est présent au salon Franchise Expo Porte de Versailles pour présenter ses deux concepts. Gilles Gommendy, DG de la marque, les décrit ainsi : « Vivons Gourmands », prévu pour les
centres-villes et centres commerciaux, dont la première boutique ouvrira cette année.
Et « Le Marché aux chocolats », premier concept de l’enseigne.
www.chocolat-deneuville.com
Ldlc.com en quête de nouveaux franchisés
Spécialiste informatique et fort de son concept de magasin caméléon, le réseau Ldlc.com a passé le cap des 40 boutiques sur le territoire.
Le salon IT Partners des 13 et 14 mars prochains et le salon Franchise Expo de Paris du 17 au 20 mars seront l’occasion pour les entrepreneurs de rencontrer le franchiseur. Objectif 100 boutiques. Apport personnel : 70 000 euros/droit d’entrée : 37 350 euros HT/Formation de 25 jours et assistance initiale de 15 jours.
https://franchise.ldlc.com
Sushi shop développe son réseau de franchises
 Irrijardin arrose large
Créé en 1989, le groupe d’équipements pour piscine, spa et arrosage de jardin connaît une croissance constante. La moyenne de six ou sept ouvertures par an sera dépassée en 2019, avec huit nouveaux magasins dont un à La Réunion. Prochaine sur la liste et 101e point de vente de l’enseigne, la boutique de Tigneu-Jameyzieu (38), inaugurée le 12 mars.
www.irrijardin.fr
Nouveau volet pour Repar’stores
Spécialiste de la réparation et de la modernisation de volets roulants et stores, le réseau a ouvert 25 nouvelles agences franchisées en 2018 et entend poursuivre sur cette lancée. L’enseigne compte fêter ses dix ans en passant le cap des 225 agences sur le territoire pour devenir une référence du secteur.
Ses arguments : un apport personnel de 5 000 euros, un investissement maximum de 45 000 euros et pas de locaux commerciaux, pour un lancement en trois mois.
www.reparstores.com
La Boucherie sur le grill
Spécialiste de la préparation, livraison et vente à emporter de sushis, la chaîne fondée il y a 20 ans s’est ouverte à la franchise en 2006. L’enseigne souhaite élargir son réseau de franchisés en priorité dans les villes
de plus de 60 000 habitants
et poursuivre la constante expansion du marché du sushi. Apport personnel : 150 000 euros/droits d’entrée : 40 000 euros/royalties : 7% du CA HT/ CA réalisable après 2 ans.
www.sushishop.fr
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Parmi les leaders de la restauration grill en France, le groupe entend maximiser son développement en 2019, avec l’ouverture d’un nouveau restaurant toutes les trois semaines. Objectif : renforcer le maillage du réseau dans
les agglomérations de plus de 20 000 habitants. Les futurs franchisés rencontreront l’équipe développement de la marque à Franchise Expo.
www.la-boucherie.fr
Nouvelles cibles pour Speed Burger
À l’origine en 1999 du métier de livraison de burger à domicile, l’enseigne décide de cibler à titre privilégié les restaurateurs indépendants qui souhaitent reconvertir leur point de vente grâce à la franchise. Un modèle validé par deux récentes reconversions à Chalon-sur-Saône et Saint-Nazaire.
Droit d’entrée : 16 000 euros/apport personnel :
20 000 euros/royalties : 3 à 5 % selon la taille de la cité/CA réalisable après deux ans.
www.speed-burger.com
]]></page><page Index="51" isMAC="true"><![CDATA[                 ]]></page><page Index="52" isMAC="true"><![CDATA[ • • • • • •
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(*moyenne par agence)
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