﻿<?xml version="1.0" encoding="utf-8"?><Search><pages Count="52"><page Index="1" isMAC="true"><![CDATA[ DEVENIR VRP
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Et si mon enseigne était
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  franchise-concepts.ecoreseau.fr 13, rue Raymond Losserand 75014 Paris Tél. : +33 (0)9 52 97 45 04 Courriel : contact@lmedia.fr
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Imprimeur : Léonce Deprez – Imprimé en France
Têtes de réseau, membres de réseau, voulez-vous vous regarder le temps de cette lecture dans un miroir ? Que
e
vous tend Banque Populaire, dont la 14 enquête annuelle
vient de paraître. Une cascade de chiffres, la dernière actualisa- tion de vos quelque 118 000 entreprises affiliées du commerce organisé dont le CA total devrait inspirer nos ministres de l’Économie au fil des quinquennats : 201 milliards d’euros... Les franchiseurs d’abord. L’enquête nous apprend qu’en moyenne chacune de ces têtes de réseau a généré 55 points de vente en franchise. L’activité de services ‒ restauration, automobile, ser- vices aux personnes et aux entreprises, hôtellerie ‒ occupe 54 % de l’activité, et donc le commerce ‒ alimentation, équipement de la personne, de la maison et le reste des commerces de détail ‒ 46 %. 8 franchiseurs sur 10 ont ouvert au moins un point de vente dans l’année. 64 % ont « tout compris » : « Ils estiment que la relation franchiseurs/franchisé assure le bon développe- ment et la pérennité du réseau » (ils sont 45 % à mettre en avant la qualité des franchisés et 80 % disent organiser des sessions consacrées à l’innovation avec leurs franchisés). Favorisent-ils le recrutement des membres parmi leurs salariés ? Moins de la moitié,44%.Etpourfinancerleursréseaux,ilssont61%à recourir à l’emprunt.
Que nous dit-on des franchisés ? Ils sont encore en majorité des hommes (57 %) de 47 ans en moyenne, et 46 % de franchisées (à 82 % en couple) sont âgées en moyenne de... Tiens, silence, par courtoisie sans doute. Et voilà 12 ans qu’ils font vivre leurs entreprises dans le réseau. Chiffre clé : quel est votre revenu individuel net annuel moyen ? 33 900 euros. De quoi vous
Panorama des réseaux 4-9 Regard sur l’Actu 4
Baromètre & Tendances 8 e
club entrePrendre 18-35 Enquête
Et si mon enseigne était franchisable ? 18
Interview croisée
La Mie Câline et Keymex Immobilier 22
situer : c’est (beaucoup) plus, (beaucoup) moins ?
Vos entreprises, Madame, Monsieur, emploient en moyenne 6,2 salariés équivalent temps plein. Vous étiez 75 % à être salariés dans votre ancienne existence (quand vous travailliez moins...). Il vous a fallu 32 jours pour recevoir la formation initiale. Vous êtes... 12 % à Paris. Vivent les territoires. D’autres excellents scores montrent que nos réseaux sont gérés : 72 % des fran- chisés reçoivent régulièrement les animateurs (et 73 % parmi vous estiment qu’ils/elles font bien leur boulot). Le franchiseur a-t-il renforcé ses mesures d’accompagnement ? Oui ! 61 % des franchisés l’affirment.
Au fait, combien avez-vous investi dans votre affaire ? 36 fran- chisés sur 100 entre 100 et 200 K€, 26, 50 à 100 K€, moins de 50 K€ pour 18 franchisés sur 100. Parmi ceux qui ont « mis le paquet », 13 investirent jusqu’à 500 K€. Au-delà, ils ne sont plus que 7... Contrairement aux franchiseurs dont les emprunts se montrent forcément élevés, c’est en puisant dans vos ressources propres que 75 % d’entre vous ont financé leur aventure. L’enquête révèle bien d’autres chiffres passionnants. Mais le dernier pour la route signe d’un sourire notre numéro de
Olivier Magnan, rédacteur en chef
Pour afficher l’enquête Banque Populaire : https://www.banquepopulaire.fr/portailinter- net/Editorial/Informations/Pages/enquete-franchise-chapitre-deux.aspx?vary=32-0-0
Portrait d’Entrepreneur
Maisons & Services 26
Créer Aujourd’hui
- Comment se créer sa propre pub locale ? 28 - VRP : de « beau parleur » à data-scientist 32
stratégie 36-47 Business guides
Têtes de réseaux : Créer une franchise sans copilote ?
À vos risques et périls... 36 Membres de réseaux : Bien constituer son apport 40
Conseils juridiques :
- L’actu juridique 42 - Le cas juridique :Transmission de données 44
l’Histoire des réseaux 48-51 Saga ElectroluxProfessionnel:vivelegreenwashing(ausenspropre!) 48
La parole aux réseaux 50
rentrée:74%d’entrevous,MMetMme.
se disent optimistes pour l’avenir de leur entreprise dans les deux ans à venir.
Nous ferons tout pour que vous le restiez.
s les franchisé(e)s,
    n couverture 10-17 Grand Angle
Charles Seroude : les lois inédites qui gouvernent toute franchise 10
Régions & Territoires
Succès local d’une enseigne nationale ? Oui, mais... 14
International
Le rêve d’internationalisation tourne parfois au cauchemar 16
     En immersion
Casino
24
 LE CHAT by Philippe Geluck
 SEPT.OCT.NOV. 2018 | franchise-concepts.ecoreseau.fr 3
]]></page><page Index="4" isMAC="true"><![CDATA[PANORAMA DES RÉSEAUX
 Regard sur l’actualité
 AGENDA
 24 au 26 septembre : Franchise Event (Rennes - Parc Expo)
Un salon unique en son genre dans l’ouest qui regroupe tous les acteurs de l’entrepreneuriat en franchise (réseaux d’accompagnement, cabinets de recrutement, banques).
Un programme d’ani- mations très riche le complète, parmi les- quelles Je cherche une franchise: le mode
d'emploi pour réussir, Comment financer son projet ? Opportunités de franchise : les enseignes qui recrutent en Bretagne, etc.
 1er et 2 octobre : 20e édition du Salon SME de Paris (Palais des Congrès, Porte Mail- lot, Paris)
500 experts, 150 exposants, 150 conférences, 6 parcours thématiques... Le Salon des micro-entreprises sous le Haut Patronage de Bruno Le Maire, ministre de l’Éco- nomie et des Finances, se veut accélérateur de business. Dirigeants de start-up ou de TPE, créateur d’entreprise, candidat à la franchise ou consultant indépendant ont
deux jours pour y faire le plein d’infos et de contacts. Un temps fort cette année : la confé- rence Réussir malgré les doutes, ils y sont arrivés, pourquoi pas
vous ? du mardi 2 octobre à 15 h 45. Pour découvrir l’intégralité du programme, rendez-vous sur www. salonsme.com.
 4 octobre : 10e édition du Forum Fran- chise à Lyon (Centre de Congrès, 50 quai Charles de Gaulle, Lyon)
Le Forum Franchise fête sa 10e édition ! 150 exposants sont attendus pour promouvoir leur enseigne, leur concept dans les domaines de l’alimentaire, de la beau-
té-santé-forme, de l’équipement de la personne, des services à la personne et aux entreprises, de l’automobile, de la restauration, de l’équipement de la maison, de l’immobilier, du conseil en franchise... Les conférences et ateliers gratuits analysent dans
tous les sens le modèle économique de la franchise. Plus d’informations sur www.lyon-franchise.com
 Du 8 au 21 octobre : Entreprendre en Franchise, pourquoi pas vous ? (dans
toute la France)
conférences dans une quinzaine de villes. Plus d’in- formations : https://www.entreprendre-franchise.com/
 9 et 10 octobre : Salon des Entrepreneurs de Marseille (Palais des Congrès Marseille Chanot, 114 rond-point du Prado)
Rejoignez les 10 000 entrepreneurs au grand rassem- blement annuel en Provence-Alpes-Côte d’Azur pour partager votre expérience, faire décoller votre business, découvrir de nouvelles tendances, bénéficier des meilleurs conseils, trouver des financements et booster votre ac-
tivité grâce au numérique ! Plusieurs événements phares vont marquer cette nouvelle édition . Parmi les conférences : Entre- prendre dans les quar- tiers, Osez l’Afrique !
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 11 octobre : Salon Réussir en Franchise - Occitanie (Centre des Congrès Pierre Baudis)
Réussir en Occitanie ? La demande y est forte : im- mobilier, distribution, alimentation, restauration, commerces spécialisés... Le salon a conçu un pôle ac-
compagnement où rencontrer des ex- perts en franchise, des institutionnels, des investisseurs, des spécialistes de
l’immobilier d’entreprise, des comptables et des avo- cats. Ateliers et conférences rythment la journée pour lesquels les organisateurs recommandent l’inscription en raison des places limitées.
 11 octobre : Bpifrance Inno Génération (AccorHotels Arena, 8 boulevard de Bercy, Paris)
Prenez part au plus grand rassemblement d’entrepre- neurs. Sélectionnez dès maintenant les ateliers de cette 4e édition : investir dans le développement durable, accélérer votre business, développer des innovations de
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d'AffAires
Julien Kauffmann, master man- agement marketing - Kellogg School of Management (1992)
est nommé vice-président et directeur général France, Benelux et Europe du Sud
u Jennyfer
Sébastien Bismuth, 45 ans
est nommé président
u KiwAtch
Fannie Hersen, PSB
est promue directeur général
uLes gentLemen du déménAgement (gd)
Frédérique Dorso, 53 ans
a été élue président
uoVh group
Michel Paulin, 56 ans, Télécom ParisTech (1985)
est nommé directeur général
uréseAu entreprendre BretAgne
Christian Tacquard, 66 ans
est élu président
uschindLer frAnce
Philippe Boué, 51 ans, diplôme d'ingénieur en construction - ESTP (1991)
est nommé président-directeur général
uspie (fsB)
Olivier Domergue, 49 ans, Ecole des Ponts ParisTech (1992)
a été promu directeur général France
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 4
SEPT.OCT.NOV. 2018 | franchise-concepts.ecoreseau.fr
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]]></page><page Index="6" isMAC="true"><![CDATA[Regard sur l’actualité
PANORAMA DES RÉSEAUX
   POLÉMIQUES
 Le PDG de La Grande Récré porte plainte contre Fnac Darty
En juin, Fnac Darty dépose une offre de reprise du réseau de ma- gasins de jouets La Grande Récré en France, depuis le mois de mars en redressement judiciaire. Mais un mois plus tard, Jean-Michel Grunberg, le PDG de Ludendo, la maison-mère de l’enseigne, porte
plainte pour diffamation contre Fnac Darty. Il accuse le groupe d’avoir, dans un courrier à l’un des fournisseurs du distributeur de jouets, estimé que son plan de continuation « n’apparaît pas en mesure de répondre (aux) enjeux » auxquels fait face La Grande Récré, selon l’AFP. Une audience prévue en juillet, au cours de laquelle Jean-Michel Grunberg devait présenter son plan de continuation devant le tribunal de commerce de Paris, a donc été reportée au 10 septembre. La justice devra alors statuer sur la reprise du groupe par Fnac Darty.
Des franchisés Subway assignés en justice par l’État français
Selon Capital, les franchisés de Subway ont reçu en novembre 2017 une du ministère de l’Économie. Objet : assignation de leur enseigne devant le
tribunal de commerce de Paris. Les contrats qu’ils ont signés avec la chaîne américaine seraient illé- gaux. D’après le magazine économique, en plus de 2 millions d’euros d’amende, l’État réclame « l’annula-
tion d’une dizaine de clauses dudit contrat, jugées “litigieuses”, “abusives” ou “déséquilibrées”, en défaveur des franchisés ».
TOUT LE MONDE EN PARLE
Jules, Brice et Bizzbee : des dizaines de magasins bientôt fermés
Happychic, le groupe de prêt-à-porter nordiste qui appartient à Mulliez, va lancer un plan de restructuration de grande ampleur. Elle s’accompagnera de la suppression de 466 postes en France d’ici à 2020-2021. Dès lors, 88 magasins du groupe Jules, Brice et Bizzbee vont mettre la clé sous la porte, selon les syndicats.
Une association porte plainte contre Pizza Hut et Intermarché
Des franchisés strasbourgeois de Pizza Hut et d'Intermarché sont dans le viseur d'une association anti-gaspillage, Zero Waste France. Selon laquelle les deux enseignes ne respectent pas
les autocollants « Stop Pub »
apposés sur les boîtes aux
lettres. D'après Le Journal
du Dimanche, elle aurait
donc saisi le procureur de
la République pour tenter
de faire ouvrir une enquête.
Zero Waste base son action
sur l’article R633-6 du Code
pénal pour sanctionner «
le fait de déposer, d’aban-
donner, de jeter ou de déverser [...] des ordures, déchets [...] ou tout autre objet de quelque nature qu’il soit [...] si ces faits ne sont pas accomplis par la personne ayant la jouissance du lieu ou avec son autorisation », précise de son côté Capital. Si, pour l'heure, selon Zero Waste France, Pizza Hut et Intermarché « restent présumées innocentes », elles risquent une contraven- tion de 3e classe et une amende de 450 euros.
Leclerc se lance dans l’électricité verte
E. Leclerc s’est lancé
Le 27 août dans la vente
de l’électricité verte.
Comme l’a expliqué
sur son blog personnel
le PDG de l’enseigne,
Michel-Édouard Le-
clerc, l’entreprise espère
atteindre d’ici à 2025 les
« 3 millions de clients
soit 10 % de part du
marché ». En outre, E. Leclerc proposera une offre d’énergie verte qui sera entièrement produite à partir d’une source d’énergie renouvelable telle que l’hydraulique, l’éolien ou encore le solaire.
    6 SEPT.OCT.NOV. 2018 | franchise-concepts.ecoreseau.fr
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PANORAMA DES RÉSEAUX
   Le verbatim
La franchise, désormais sortie
de la période contrastée de sa mise au point, sait aujourd’hui tirer profit et utilité d’une vraie maturité
financière suisse AWP qu’à terme l’entreprise tricolore souhaiterait « ouvrir environ 30 enseignes et doubler si possible les effectifs ».
 Flunch se lance dans la lutte contre le gaspillage alimentaire Pour ne plus avoir à jeter les invendus en fin de jour- née, l’enseigne de la restauration libre-service Flunch a décidé d’un partenariat avec Too Good To Go, l’ap- plication qui lutte contre le gaspillage alimentaire. Après plusieurs tests menés entre le 4 avril et le 26 juin, à la mi-septembre 75 Cafés Flunch vont mettre en place des paniers de trois produits (un ou deux sandwichs avec une ou deux pâtisseries). Ils seront vendus trois euros. Quant à la start-up Too Good To Go,
elle mettra en relation commerçants et consommateurs.
RÉFORMES
 Le financement des arrêts maladie par les entreprises sème la zizanie
Les patrons du Medef, de la CPME et de l’U2P sont vent debout contre un projet du gouvernement consistant à faire basculer les quatre jours d’indemni- sation de la Sécurité sociale vers les employeurs. Une mesure qui concernerait les arrêts de moins de huit jours et aboutirait selon l’État, à mettre un frein aux dépenses de la Sécurité sociale. Mais pour les grands patrons qui ont écrit
Chiffres à retenir
 François Doubin, ancien ministre, auteur de la loi éponyme, dans la préface de l’ouvrage de Michel Kahn, Franchise et partenariat, Dunod, 7e édition.
COMMUNICATION NATIONALE
 Quand une franchise fait preuve de solidarité
L’enseigne spécialisée dans les articles de puériculture et l’équipement pour bébés et parent, Autour de Bébé, annonce un don de 30 000 € en produits au Secours Populaire, l’association qui lutte contre la pauvreté et l’exclusion en France et à travers le monde entier. De son côté, le réseau Hyperburo s’est également engagé dans un souci de solidarité, de recyclage et d’économie dans le cadre de la rentrée scolaire. Pour ce faire, le leader français de la distribution de fournitures, matériel et équipement de bureau a collecté les anciens cartables auprès de ses clients pour leur donner une nouvelle vie grâce à son partenariat avec Le Relais, qui intervient depuis 30 ans pour l’insertion de personnes en situation d’exclusion, par la création d’emplois durables.
STRATÉGIE
 Decathlon achète les magasins de sport Athleticum
Decathlon a mis la main sur son concurrent, le Suisse Athleticum. L’entreprise a pris une participation majoritaire au sein de cette enseigne de sport et a repris l’ensemble de ses 23 magasins et 455 salariés. Le directeur général de Decathlon Suisse, Christian Ollier, a expliqué à l’agence de presse économique et
d’euros
59,55 Chiffre d’affaires enregistré par la franchise en 2017, se- lon la Fédération française de la franchise. Il s’agit donc d’une progression de 8,1 %. 76 nouveaux réseaux ont été créés l’année dernière (soit +,4%). 74.102 sites franchisés et 2.600 nouveaux convertis en un an (soit une hausse de 3,6%) ont également été re-
censés en 2017.
milliards
      Laurent Delafontaine
Associé fondateur Axe Réseaux Membre du Collège des Experts de la Fédération Française de la Franchise
ALa franchise “molle”, reflet d’excès de confiance
vec bientôt 2 000 franchiseurs franchise. Il faut bien évidement en France, soit 600 de plus en respecter les fondamentaux : avoir
réseau et enfin avoir expérimenté son savoir-faire dans une unité pilote sur une durée raisonnable.
Mais aussi, il faut savoir cerner et re- cruter les bons profils de candidats, former, accompagner et animer son réseau, organiser sa structure avec de nouveaux métiers propres à la franchise (développeur, animateur, ...), renforcer les fonctions supports sollicitées (logistique, achats, ...), déployer les outils marketing propres à un réseau de partenaires (site web, marketing local du franchisé, ...). Beaucoup d’entrepreneurs voient dans la franchise un mode de développement à moindre coûts, c’est une erreur dont
les conséquences se retrouvent dans le mécontentement des premiers partenaires, puis dans la fragilité du modèle écono- mique du franchiseur, qui augmentent les difficultés relationnelles entre chacun. Ainsi, je recommande fortement aux « futurs » franchiseurs de préalablement se faire accompagner par des experts pour juger du niveau de franchisabilité de leur concept et de bien comprendre les exigences du métier de franchiseur. Mieux informés, la décision de se lancer (ou non) sera prise en toutes connaissances de cause, et il sera toujours préférable d’anticiper plutôt que de subir.
seulement 10 ans, la franchise est devenue une méthode de dévelop- pement vulgarisée. Pourtant, il ne suffit pas de posséder un concept pour réussir son développement en
la pleine propriété et jouissance d’une marque commerciale dis- tinctive, posséder un savoir-faire secret, substantiel et identifié, pou- voir apporter une assistance à son
8
SEPT.OCT.NOV. 2018 | franchise-concepts.ecoreseau.fr
Franchise à 360°
]]></page><page Index="9" isMAC="true"><![CDATA[Baromètre & Tendances
une lettre au Premier ministre Édouard Philippe, selon Les Échos, elle risque tout simplement d’alourdir les charges des entreprises de près d’un milliard d’euros. Les entrepreneurs et les syndicats ne sont pas les seuls à opposer leur veto à ce projet. Selon L’Express, cette idée n’enchanterait pas non plus la ministre du Travail Muriel Pénicaud. L’exécutif devrait revoir sa copie. Il en appelle d’ores et déjà aux partenaires sociaux pour trouver des économies.
 Le travail dominical de nouveau au cœur des débats
Les députés LREM ont signé fin août une tribune dans Le Journal du Di- manche pour proposer d’augmenter le nombre d’ouvertures dominicales des commerces afin de relancer le commerce de centre-ville, créer des emplois et survivre à l’explosion du commerce en ligne. Mais alors que les députés de la majorité veulent faire adopter cette mesure avec la loi Pacte du ministre de l’Économie Bruno Le Maire, les syndicats, CGT et FO en tête, fustigent cette décision. Selon eux, « les députés LREM se moquent des conditions de travail des salariés ». Ils n’ont rien à craindre pour le moment puisque Bruno Le Maire ne semble pas entendre les arguments des députés macronistes.
NOUVEAUX CONCEPTS
 Une nouvelle franchise végane sur le marché français
Les réseaux de franchises véganes sont encore peu nombreux en France mais les ventes de ces produits ont augmenté de 82 % en 2016, d’après les estimations du panéliste Xerfi. De nouveaux acteurs commencent donc à pointer leur bout du nez dans l’hexagone. C’est notamment le cas
de l’enseigne canadienne Copper Branch. Créée en 2014 à Montréal, elle a déjà ouvert 21 restaurants au Canada et projette l’ouverture de 70 nouveaux points de vente en Amérique du Nord où elle est implantée depuis deux ans. En 2018, Copper Branch a donc décidé de partir à la conquête de l’Europe et a choisi d’attaquer d’abord le marché français. La première unité ouvrira à Brest d’ici à l’automne. La franchise veut ensuite s’implanter à Paris, Lyon et Montpellier. Des candidats sont également recherchés à Lille, Bordeaux et Marseille. Copper Branch prévoit ouvrir cinq ou six points de vente en France cette année et poursuivre avec l’ouverture d’une dizaine par an jusqu’en 2023.
 Bricomarché propose à ses clients un homme à tout faire Pour faciliter la vie de ses clients, l’enseigne du bricolage du Groupe Les Mousquetaires, Brico- marché, a décidé de nouer un partenariat avec YoupiJob, une plate-forme accréditée « service à domicile ». Ensemble ils proposeront le concept baptisé Handyman (l’homme à tout faire). Des clients de Bricomarché qui ne se sentent pas à l’aise avec les petits travaux de bricolage ou n’ont pas le temps pour les accomplir pourront recruter un particulier, dans un cadre 100 % légal et sécurisé. Ce service sera accessible en magasins via la solution Brico Connect, sur smart- phone ou tablette. Avec un conseiller de Bricomarché le client pourra réaliser un devis et le valider en temps réel. Il sera également possible de commander une prestation sur le site Internet de l’enseigne. Pour l’heure, ce projet est encore en phase de test à Clamecy, Ispoure, Cahors, Lille, Pocé-sur-Cisse, La
Flotte en Ré et Saint-Pol-de-Léon.
PANORAMA DES RÉSEAUX
     SEPT.OCT.NOV. 2018 | franchise-concepts.ecoreseau.fr 9
]]></page><page Index="10" isMAC="true"><![CDATA[Synthèse menée par Olivier Magnan
EN COUVERTURE
 Grand Angle
Les révélations du pionnier de la franchise en France
Charles Seroude : les lois inédites qui gouvernent toute franchise
  Attention, ce que vous allez lire sous forme d’analyse très théorique en guise de réponse à la question fondamentale de la sélection d’un réseau, doit-on se fier à un réseau qui cartonne, exige concentration et réflexion. Nous plongeons là dans les découvertes d’un homme qui aura passé sa vie professionnelle à comprendre les causes des échecs et des réussites de cette forme de commerce organisé que sont la franchise et ses déclinaisons. Pages à conserver et à méditer !
causes interconnectées, auto-aggravantes et auto-accélératrices d’un concept à succès que des franchisés ne parviendront pas à reproduire. Il y a l’original et sa “copie”, susceptible de ne pas fonctionner. L’expérience m’a donné les clés des causes des échecs et des réussites. Une franchise va « cartonner » si le concept est commer- cialement attractif. Mais il est difficile de la faire durer.
Premier constat : ce n’est pas par le contrat qu’il faut commencer. Mais un pilote pour démontrer que le concept est bon. Et pour y parvenir, il faut qu’il soit :
3ADSMRTF
Traduction :
3A : le pilote doit être avéré, qu’il existe. Attractif, il doit attirer les franchisés. Abouti, il faut connaître les fondements de l’attractivité.
DS : différencié des concepts similaires ou semblables. Et suffisamment différencié pour être identifiable.
S : spécialisé. Un concept valable doit créer une niche de marché, notion mal ou peu enseignée en France : dans quel marché se trouve-t-on et pourquoi cette niche rencontre-t-elle le succès ? Souvent, créer une franchise, c’est créer une telle niche, nouvelle par essence.
M : modélisé. Un cahier des charges très précis explique la marche à suivre (ges- tion, critères, marché, 10 composantes du concept...). 90 % des franchises en France ne sont pas modélisées, contrairement à l’approche américaine.
R : reproductible. Il s’agit de reproduire la réussite à travers une autre organisation. Exemple : j’ai dressé le concept de repro- ductibilité du Drugstore des Champs-Ély- sées, à l’époque, pour son créateur, le publiciste Marcel Bleustein-Blanchet. Je lui assène que le concept n’est pas reproductible. Bleustein s’étrangle : j’en ai créé un en haut des Champs, un autre au Rond-Point, un troisième à Saint-Ger- main-des-Prés ! Oui, mais hors celui de l’Étoile, qui « cartonne », les deux autres
sont en perte, lui dis-je. Ils sont mal gérés, tranche mon client. Non, Monsieur, c’est parce que les caractéristiques de localisa- tion et de zonification sont fondamentales. La zonification de l’Étoile est unique au monde. B-B ne m’a pas cru. Il a connu deux échecs à Madrid et Milan... Et le Drugstore des Champs-Élysées reste un concept non reproductible.
Cette reproductivité sera en outre multiple et en nombre suffisant. Sinon, le concept n’est pas franchisable.
F : fractionnable, en territoires d’exclusivité. À définir à l’aide d’une étude de marché précise, rarement menée. Ses résultats sont significatifs : à moins de vingt zones, montez des succursales.
les 5 métiers du francHiseur
J’ai lancé à une époque, avec un partenaire de qualité, une franchise de conseiller financier spécialisé auprès des profes- sionnels de santé. Rapidement, 10, 20, 30 puis 50 franchisés fidèles au concept très défini se sont installés. Mais le manager de réseau associé qui a imposé sa vision du développement a emmené l’entreprise au dépôt de bilan en raison d’une diversifi- cation malheureuse de produits financiers. Faillite rapide. J’ai découvert, à la lumière de cet échec, que le fonctionnement d’une franchise est très différent de celui d’une société ordinaire...
Le franchiseur n’est lié aux opérateurs de la franchise que par un contrat, devenu tellement important en France que l’on considère que la franchise rime avec ce contrat commercial. C’est une erreur. Et je l’admets d’autant plus volontiers que je fus le premier, dans les années 1970, à considérer la franchise comme telle. Comment les liens entre franchiseur et franchisé fonctionnent-ils, en réalité ? Un franchiseur pratique cinq métiers.
Il est, primo, un pro du marketing, action et communication. Payé par les royalties du franchisé. Secundo, il est un déve- loppeur de franchise. Pas seulement par
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tournant des années 1970. Charles Géraud Seroude est un sage de la profession. L’un de ses experts créateurs. Donc adulé et honni. Mais toujours écouté. Quand lui est posée cette simple question, doit-on se fier aux réseaux qui cartonnent ? l’homme aux cheveux blancs s’en empare avec la passion de l’entrepreneur de 25 ans qu’il était, master de management à Stanford en poche, créateur aux États-Unis de l’Essec américaine. Il découvre alors outre-Atlan- tique le franchising et le « Sloane Program » qui l’enseigne aux dirigeants.
Loin des réponses de terrain des cabinets et autres conseils, notre interlocuteur – qui a mené plus de 200 audits de franchises détériorées – transforme d’abord la question
initiale : « Pourquoi certaines franchises qui “cartonnent” disparaissent-elles brus- quement ? » Et ce qu’il révèle s’apparente alors à une série de « formules », de « lois fondamentales » qu’il n’a presque jamais exposées jusqu’alors dans le détail. Sous la forme d’une longue réponse que nous avons choisi de transcrire à la pre- mière personne en la synthétisant au mieux, Charles Géraud Seroude s’adresse aux têtes et aux membres de réseaux, aux aspirants franchisés. Sa pensée analytique va parfois sembler complexe. À nos yeux, c’est un gage d’efficacité pédagogique digne d’un manuel théorique qu’il reste à écrire...
le mémo inédit d’un Pilote de concePt réussi Charles Seroude : J’ai mis longtemps à découvrir ce que je crois maintenant être les
ans, dont 50 années consacrées à la franchise, qu’il a prati-
quement créée en France, au
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]]></page><page Index="11" isMAC="true"><![CDATA[                                                FAITES DES ÉCONOMIES, PRENEZ L’AVION.
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                                                Crédit photo : Getty images
  ]]></page><page Index="12" isMAC="true"><![CDATA[Grand Angle
la vente du contrat, mais avant tout par la formation au concept et l’aide au démar- rage. Tertio, une fois que le franchisé est opérationnel, c’est le service animation, promotion et contrôle du réseau qui le prend en mains. Essentiel. Ce service promeut, rend visite aux franchisés, repère les trouvailles positives qu’il transmettra au réseau, comprend le pourquoi d’un défaut éventuel de paiement des royalties et corrige le tir. Quarto, la logistique, l’approvisionnement des franchisés. Une fonction un temps altérée par les décisions européennes qui ont estimé que l’exclusivité de l’approvisionnement (le franchiseur est l’unique fournisseur) et celle du territoire constituaient une distorsion de concurrence. Or ces deux exclusivités sont essentielles, puisque le franchiseur établit des zones de rentabilité et s’engage ou non à n’y pas installer un deuxième franchisé. Je cite l’exemple de Phildar et ses quelque 2 000 franchisés en France avant sa disparition. Attaquée par l’un d’eux qui voulait dénoncer l’ex- clusivité d’approvisionnement interdite par l’Europe, la marque perd son procès. Décision qui fait immédiatement juris- prudence pour toutes les franchises ! En
cause, l’abus possible du franchiseur. J’interviens alors à Bruxelles et propose des solutions pragmatiques : rétablir cette exclusivité sous conditions, d’abord que le franchiseur soit effectivement le créateur et le producteur du produit ou qu’il le sous-traite à des fournisseurs selon un cahier des charges garant de la qualité, ensuite que si le franchisé trouve un fournisseur moins cher mais dont le produit est l’équivalent parfait de celui du franchiseur, celui-ci est tenu d’entrer en pourparlers avec lui. Moyennant ces deux clauses, l’exclusivité d’approvision- nement a alors été rétablie par les instances européennes ! Au passage, l’enseigne E. Leclerc respecte parfaitement ce cadre qui invite ses franchisés à participer à la sélection des fournisseurs... Reste, quinto, la gestion.
la formule que Personne ne connaît
Intervient tout aussi fortement le levier financier, notion méconnue en France. Pour recruter un franchisé, il faut engager des dépenses importantes de publicité, de sélection, de formation (souvent plusieurs mois), enfin contrôler l’application effi-
cace de cette formation. Or la franchise fait preuve d’une vertu incomparable : le franchisé s’acquitte d’un droit d’entrée qui, correctement calculé, finance l’en- semble ! La formule de calcul, je l’ai tirée d’un questionnaire adressé à l’époque à 50 franchiseurs américains. Je vous la livre (redevance initiale forfaitaire, RIF, avec droit d’enseigne, exclusivité d’ap- provisionnement, formation, assistance), sous forme de découverte expérimentale :
k x le rapport du cube du cashflow moyen® d’une franchise sur le carré des investissements du franchisé, où la constante k dépend du métier.
Le coefficient multiplicateur sera négatif ou positif. De même, les royalties qui se calculent en pourcentage du chiffre d’af- faires dégagent un montant maximum, 30 % du cashflow. Elle sera trop forte au-delà, insupportable.
Ces chiffres établis vont autofinancer et accélérer un recrutement efficace.
C’est alors qu’intervient le levier finan- cier. Au fur et à mesure que le nombre de franchisés – efficaces – s’accroît, cette fameuse RIF augmente, puisque le cashflow
moyen du réseau augmente. La royalties va autofinancer un benchmarking® qui se doit d’être mené en permanence.
réussite ou écHec, les effets de leviers sont exPonentiels
Je renoue avec le sujet même de votre titre, Doit-on se fier aux réseaux qui cartonnent... La notoriété va accélérer le développement du réseau par le jeu des candidats franchisés attirés par l’enseigne... qui « cartonne », comme vous le dites. Mais ces franchi- sés hypnotisés par le nom de l’enseigne et son succès vont souvent investir sans réfléchir beaucoup, malheureusement. Le franchiseur, lui, va avoir tendance à multi-
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Les 7 partenaires
– méconnus – de la franchise
le franchiseur
le franchisé
les clients du réseau
les fournisseurs (dont les banquiers) le personnel du franchisé
le personnel du franchiseur
... et le réseau, une personnalité en soi
]]></page><page Index="13" isMAC="true"><![CDATA[EN COUVERTURE
 Grand Angle
 plier ces contrats alléchants, au prix d’une sélection dégradée. Grande faiblesse de la franchise qui se traduit par une incapacité à sélectionner de bons candidats, source d’échec des grands réseaux. Au fur et à mesure que s’alignent les mauvais résul- tats de franchisés mal sélectionnés, peu aptes à bien mener leur affaire, les leviers financier et marketing passent en négatif et précipitent la chute de l’enseigne. Illustration : le Crédit Agricole me solli- cite à une époque pour définir les leviers, identifiés par des ratios de performance, par lesquels ses conseillers vont évaluer la pertinence d’accorder des prêts à des candidats à la franchise. Or chaque métier (les cinq définis plus haut) compte cha- cun cinq ratios de performance, soit 25 au total. Chaque métier doit dégager une contribution marginale positive, cumu- lée dans le 5e métier, moyen de financer le développement. Et vous tenez là la réponse à votre question : les franchises qui « cartonnent » sont-elles fiables ? On ne le sait qu’en vérifiant la rentabilité des franchisés et du franchiseur.
Or, entre tous ces leviers pour chaque métier, s’établissent des interactions dramatiques. Je prends l’exemple d’un service du dé- veloppement.
• Les franchisés ont été bien sélectionnés et formés, assistés dans leur démarrage : ils vont réussir grâce au bon concept. Leur réussite s’accumule et construit la notoriété de l’enseigne. D’où la sécuri- sation des nouveaux franchisés : ils sau- ront s’ils s’engagent dans une franchise qui durera ou pas, au vu de ratios précis. Exemple : pour 100 de publicité, j’obtiens combien de candidats ? Si le chiffre aug- mente, le ratio est au vert. S’il diminue, c’est que la notoriété s’effondre.
• Si je sélectionne un franchisé sur dix, la qualité sera meilleure qu’avec un sé- lectionné sur deux. Un bon ratio sera de l’ordre de 1 sur 5.
• Le ratio de réussite dans la formation : si les QCM finaux se chiffrent par 100 % de réussite, ma formation est forcément trop faible. Défiez-vous d’une enseigne qui annonce de tels scores, elle sélectionne des franchisés médiocres qui, comme une bombe à retardement, vont tenir lors de la survenue des premières difficultés des propos négatifs, voire se réunir en association, prélude à l’échec.
• Les ratios de l’animation (CA du fran- chisé ramené à la moyenne ou au pilote) comptent un chiffre éloquent : les royalties payées rapportées aux factures émises. Si
le ratio est inférieur à 80 %, alerte, car une animation dégradée conduit inéluctable- ment à des impayés.
• La logistique est à son tour impactée (baisse des achats).
• La rentabilité va passer dans le rouge. L’accélération des processus est alors ef- frayante, de nature exponentielle, jusqu’à la faillite.
la francHise, système vertueux
Voilà la quintessence des analyses de Charles Géraud Seroude dont une partie
se retrouve dans le livre qu’il a composé avec son ami Thierry Borde, Franchisé gagnant, les outils de votre réussite (Du- nod, 2013). Pour la première fois, il a livré l’essentiel de ses « secrets de réussite » à un magazine. Il lui reste à parachever les conseils de bon sens qu’il réserve au candidat à la franchise sous forme de commandements :
• Ce candidat doit mener une enquête. Ren- contrer les membres du réseau qu’il cible. • Il doit observer une règle générale de réussite : ce qui est bon pour le franchiseur doit être bon et même meilleur pour tous les
partenaires de la franchise (lire encadré).
Unecertitude:non,il.nefautpassefier aux réseaux qui « cartonnent » sans une enquête minutieuse...
®
Cashflow : flux de trésorerie d’exploitation Benchmarking : technique marketing ou de gestion de la qualité qui consiste à étudier et analyser les techniques de gestion, les modes d’organisation des autres entreprises afin de s’en inspirer et d’en tirer le meilleur.
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]]></page><page Index="14" isMAC="true"><![CDATA[Régions & territoires
EN COUVERTURE
   Avec une analyse des secteurs qui ont le vent en poupe
Succès local d’une enseigne nationale ? Oui, mais...
Se tourner vers une enseigne de renom pour s’installer en région pourrait s’apparenter à un projet rassurant. Gare aux idées reçues. Le succès n’est pas nécessairement garanti d’un territoire à l’autre.
 Mathieu Neu
Tout comme les burgers ou les salles de fitness, les sushis sont partout. Un véritable eldorado
a conduit cette spécialité japonaise à se répandre dans toutes les régions de France, au sein d’un nombre incal- culable de franchises. « Il existe un phénomène de mode indéniable. Le produit attire les foules, dans toutes les régions. En conséquence, le succès est au rendez-vous », indique Rose-Marie Moins, directrice en charge du dévelop- pement, de l’animation et de la promo- tion au sein de la Fédération française de la franchise. Alors suffit-il de miser sur une enseigne pignon sur rue pour que le jackpot soit au rendez-vous ? Autrement dit, dupliquer un modèle garantit-il la réussite ?
« Ce n’est pas si direct, répond Rose-Ma- rie Moins. Le danger dans ces cas est justement de ne pas prendre assez de précautions, de se reposer sur la notoriété de l’enseigne. Même si par exemple la zone de chalandise est suffisante, la taille de la ville peut être critique, ce qui fait que la pertinence d’une implantation devient très relative. »
Autre point souligné par ses soins : les spécificités régionales montrent leur im- portance : « Les réalités des territoires sont assez fluctuantes. Par exemple, il est déconseillé de prendre comme référence le contexte parisien qui est particulier par bien des aspects. Les régions de l’est sont souvent présentées comme plus compliquées à appréhen-
der en matière de développements de franchises, y compris lorsqu’il s’agit de réseaux de renom. De la même manière, les autres cultures locales très marquées, comme la Corse, le Pays basque ou la ville de Marseille sont plus difficiles à intégrer. »
l’avantage des réseaux Puissants
Bien sûr, s’adosser à un réseau reconnu, à forte notoriété, solidement implanté dans les territoires, facilite l’ascension vers le succès. Une enseigne connue traîne dans son sillage un important arsenal marketing, une image de marque qui n’a pas à faire ses preuves, tout comme une capacité non négligeable à dénicher de futurs sites prometteurs. L’entreprise Bertrand, propriétaire des franchises Au Bureau, Café Leffe et Burger King sur le marché hexagonal illustrent cet aspect : en 2014, elle a mis en place sa propre foncière immobilière dont l’objectif est de dénicher dans toute la France des emplacements adaptés au développement de son offre. À cet avantage s’ajoutent des économies d’échelle importantes. Dans certains réseaux, des prix attractifs sont négociés avec les fournisseurs pour le plus grand bonheur de l’ensemble des franchisés, à l’image de l’enseigne Brioche Dorée qui profite des atouts relatifs à la fa- brication de l’usine Bridor, tous deux propriété du groupe breton Le Duff. « Lorsqu’on devient franchisé au sein
du réseau McDonald, et à condition de veiller à la zone de chalandise et de se montrer rigoureux dans son approche du projet et son quotidien, le succès sera au rendez-vous. La prise de risque est faible. En revanche, il est clair qu’on ne négociera jamais les droits d’entrée ou les modalités des royalties, à l’inverse d’un franchiseur peu connu qui fait parfois une fleur dans ce domaine », explique Rose-Marie Moins.
des noms synonymes de valeurs sûres
Au-delà des concepts, certaines en- seignes sont portées par le succès de tout un secteur d’activité et constituent dès lors un pari gagnant avant l’heure. « Il suffit de visiter n’importe quel salon de la franchise ou de l’entrepreneuriat pour se rendre compte de l’incroyable engouement autour des sandwicheries en général. Les Français manifestent un désir fort de manger à l’extérieur
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]]></page><page Index="15" isMAC="true"><![CDATA[EN COUVERTURE
 Régions & territoires
 dans un contexte de convivialité, en associant plaisirs et petits budgets », constate Rose-Marie Moins. Parmi les marques gagnantes de ce contexte figurent Bioburger qui mêle les plaisirs du burger et le positionnement bio, Big Fernand, une chaîne de burgers haut de gamme, et bien sûr l’indétrônable Burger King qui totalisait près de 90
Moins. Avec l’augmentation rapide de l’âge de la population nationale, ce potentiel n’est pas près de se tarir. Compter sur un réseau plus mature aux franchisés nombreux qui ont déjà connu le succès est bien entendu rassurant. C’est une garantie de se trouver sur de meilleurs rails. Mais au-delà du réseau, la tendance dont profite la marque joue un rôle essentiel. « Si l’on connaît le succès dans un concept de ce genre à Bordeaux, il n’y a pas de raison qu’il ne se reproduise pas à Nantes, Toulouse ou ailleurs. Sous réserve d’un bassin de population suffisant, satisfaisant et adapté », poursuit la responsable de la fédération.
La rénovation des habitats, et notamment des toitures, à son tour « cartonne », tout comme les innovations portées par la loi sur la transition énergétique qui favorise toutes sortes de concepts en lien avec les économies d’énergie, tels les boîtiers de régulation et de contrôle des performances énergé- tiques des maisons. Le spécialiste de l’écorénovation, EnerConfort, qui se lance en franchise après des résultats commerciaux positifs, illustre cette tendance. De nombreux potentiels restent à explorer sur ce créneau, en particulier du côté de la construction de maisons à ossature bois, réputées pour
en Franchise met cependant en garde face aux velléités en la matière : il es- time que l’offre est déjà considérable et se caractérise depuis cinq ans par une vague incessante de nouvelles ouver- tures qui ne s’inscriront pas toutes sur le long terme.
sPécificités régionales et démograPHie
En décembre 2017, une enquête Ipsos réalisée pour l’Union Sport & Cycle ré- vélait qu’un Français sur trois a pratiqué une activité de fitness au cours des 12 derniers mois. 91 % d’entre eux sont assidus puisqu’ils exercent leur sport à une fréquence d’au moins une fois par semaine. 63 % de cette population ont moins de 45 ans, 64 % sont des femmes. « Le bassin de population dans lequel on installe son activité ne doit pas négliger les critères démographiques locaux. Il faut bien sûr mener une étude sérieuse sur le potentiel et la configuration sur lesquels on peut s’appuyer », rappelle Rose-Marie Moins. Un tel travail va casser certaines idées reçues : « Je constate que l’âge n’est pas forcément un critère. J’ai de nombreux clients entre 50 et 65 ans qui viennent en salle de fitness très régulièrement », remarque Ghislaine Mazeyrat, franchisée Keep Cool en Auvergne. Elle vient d’ouvrir
près de 200 salles aux quatre coins de la France. Pour Ghislaine Mazeyrat, « être soutenu par une telle structure est une vraie chance lorsqu’on cherche à devenir franchisé. Le réseau met à notre disposition un outil d’étude qui vous donne une vision précise du profil de clients que l’on peut trouver dans la région où l’on se situe, ainsi que des spécificités de la zone en question qui produisent un impact sur l’activité de la franchise. Ce soutien a été important. Il ne faut pas sous-estimer ces étapes et le temps d’investissement qui est incontour- nable pour toute création d’entreprise. Mon premier club de sport a connu un rapide succès, si bien qu’environ deux ans plus tard, j’ai ouvert une deuxième franchise Keep Cool. »
Au-delà des enseignes très connues, mieux vaut peut-être cibler les réseaux à forte assise, mais qui se montrent in- novants de surcroît. « Savoir jouer le coup d’après est quelque chose d’im- portant », confirme Ghislaine Mazeyrat. Comme pour d’autres secteurs, le mar- ché des salles de fitness est en passe de connaître l’embouteillage. Les réseaux réfléchissent déjà à la manière dont ils pourraient se renouveler. Objectif : se démarquer pour durer. Avec son concept « Mon coach santé », l’Orange Bleue tente de tirer son épingle du jeu : l’idée consiste à s’appuyer sur des machines conçues avec le concours de médecins pour mettre sur pied des séances de musculation thérapeutique. L’une des forces de ce positionnement : mettre en avant qu’une équipe pluridisciplinaire composée d’un éducateur sportif, d’un diététicien ou encore d’un ostéopathe accompagne les clients sur chacun des sites pour une approche à vision globale de l’activité physique.
Une moralité à ces constats : oui, un réseau connu est un atout. Non, le succès d’une franchise qui en adopte l’enseigne n’est pas assuré si l’on n’étudie pas les spécificités démographiques locales. Et mieux vaut, en ce cas, choisir une tête de réseau qui a intégré ces effets de chalandises régionales dans son plan de développement. Enfin si le nom et l’activité vous attirent, astreignez-vous, futurfranchisé,àmener.vous-même une telle étude de marché si la tête de réseau ne s’y est livrée.
  Installer une franchise fitness connue, secteur porteur, n’est pas synonyme automatique de succès en région : le tissu local est à prendre en compte.
 implantations en 2017. « En analysant les nouveaux marchés, on constate également une orientation forte des consommateurs vers des produits plus sains, mais dans une fourchette de prix qui reste raisonnable », souligne Franck Berthouloux, consultant au sein du cabinet Adventi Franchise, spécialisé dans l’accompagnement en franchises. On citera en exemple NéoBento, dont le concept consiste à revisiter les plats traditionnels japonais.
Les services à la personne s’ajoutent aux domaines qui ont le vent en poupe. « Les offres en la matière deviennent de plus en plus vastes. Dans un premier temps, les services de ce type se focali- saient essentiellement sur le ménage et le repassage avec des franchises comme Shiva. Mais désormais, ils s’étendent à d’autres activités comme la livrai- son de repas à domicile, les solutions d’aménagement pour les personnes vieillissantes », décrit Rose-Marie
Le danger est justement de ne pas prendre assez de précautions, de se reposer sur la notoriété de l’enseigne. Même si la zone de chalandise est suffisante, la taille de la ville
peut être critique, ce qui fait que la pertinence d’une implantation devient très relative” Rose-Marie Moins, FFF
 leurs qualités sur un plan écologique et sécuritaire. Elles représentent actuelle- ment 4 % des ventes dans l’hexagone, alors qu’elles atteignent les 80 % aux États-Unis.
Le soin de la personne, autre thématique à succès. Qu’il s’agisse de beauté, de bien-être ou de sport. Le marché de la minceur représente chaque année plus de 3,5 milliards d’euros, avec des centaines de centres répartis aux quatre coins du pays. Les espaces de remise en forme sont devenus un autre créneau très rentable grâce à une de- mande très importante et des charges faibles. Le cabinet de conseil Gagner
en 2018 une salle de fitness à Cournon d’Auvergne, après avoir inauguré deux autres enseignes Keep Cool à Cler- mont-Ferrand en 2012 et Riom en 2015. Ghislaine attire l’attention sur certaines spécificités adaptées au contexte local susceptibles de manifester une différence importante dans l’activité des lieux, « comme proposer un tarif étudiant à Clermont-Ferrand qui représente un atout attractif pour les jeunes généra- tions. Le quartier étudiant se trouve à proximité. La même offre ailleurs, dans une autre salle, n’aurait aucun sens. » Le réseau Keep Cool ne cesse de s’agrandir. Il totalise actuellement
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]]></page><page Index="16" isMAC="true"><![CDATA[EN COUVERTURE
 International
Des services au retail
Le rêve d’internationalisation
tourne parfois au cauchemar
   Primo, tous les concepts ne sont pas égaux devant l’internationalisation. Et, secundo, un déploiement international n’est jamais une opération simple. Jean-Marie Benoist
C’est presque systématique : une fois un certain stade de déve- loppement atteint, presque tous
les réseaux de franchise sont tentés par l’aventure internationale. Et réciproque- ment, bon nombre d’entreprises motivées par le développement à l’international réfléchissent à la franchise comme mo- dèle : le système présente de nombreux avantages par rapport au développement en propre, par succursales, notamment sa rapidité et son coût nettement moins élevé. Et, pour peu que l’idée soit bonne, tout le monde tient sa chance, comme le démontre la variété des réseaux français qui ont réussi leur développement ex- tra-hexagonal. « Il n’existe vraiment pas de secteur qui ne puisse pas s’exporter, estime Sylvain Bartholomeu, associé chez Franchise Management. Les bar- rières culturelles sont toujours là, mais ont tendance à s’estomper ou à se lisser. Mais l’éloignement rend tout plus diffi- cile. Et si le concept est déjà difficile à cadrer, il sera très complexe à maintenir
pour les soins à la personne en France est très particulière », souligne Jean-Paul Zeitline, fondateur de Progressium. Par contraste, le retail, qui repose souvent sur un concept clair – politique de prix, sélec- tion de produits, produits propriétaires... –, s’exporte plus aisément, malgré les nombreuses questions liées, par exemple, à l’approvisionnement et aux RH.
les secteurs qui
« cartonnent »
Il est du coup peu étonnant que dans les nombreuses success stories des réseaux de franchises français à l’étranger, l’on retrouve une majorité d’enseignes de mode, d’esthétique et surtout de restaura- tion. « Les secteurs forts de la France le sont également du côté des franchises », constate Jean-Paul Zeitline. En matière de gastronomie, l’effet made in France est un plus indéniable, particulièrement pour les boulangeries (Paul, La Mie Câ- line...), y compris pour des enseignes fondées autour de spécialités culinaires non hexagonales (O’Tacos en constitue l’un des plus récents exemples). En matière d’esthétique, Yves Rocher et L’Occitane en Provence ont créé de nombreux émules et un précédent pour les produits français de qualité dans bon nombre de pays.
Mais provenir de France offre aux ré-
réputation de solidité et de qualité », estime Jean-Paul Zeitline.
l’internationalisation reste une oPération d’envergure
Il ne faut cependant pas oublier que ce n’est pas parce que le concept est aisément adaptable que l’internationalisation se déroulera sans anicroche. Beaucoup de réseaux s’imaginent que ce sera simple – après tout, ils ont déjà créé un réseau –, mais c’est rarement le cas. « Aller à l’internatio- nal, c’est le rêve de toutes les franchises, sourit Sylvain Batholomeu, Franchise Management. Mais c’est encore une tout autre échelle de difficulté comparé à la construction de son réseau de franchise. C’est comme passer de l’ascension d’un 4 000 à l’ascension d’un 8 000. » Trans- former un concept en réseau de franchise est déjà complexe. Glisser de franchiseur à master – c’est-à-dire devoir passer le savoir-faire à la fois pour le franchisé et pour le franchiseur – exige de maîtriser son métier sur le bout des doigts. Non seulement la maîtrise du concept et de ses déclinaisons, mais aussi la façon de gérer le réseau, de porter assistance, de le faire vivre, de recruter... Il faut fournir, notamment, un gros travail de normali- sation du métier des franchisés. Et c’est cette partie-là qui déterminera le succès du réseau en dehors de ses frontières. Un franchisé, en temps normal, applique 80 % du concept et développe le reste lui-même. À l’international, par nécessité, le concept va fortement s’adapter, et « accorder une liberté importante sur le concept ne peut se décider que si beaucoup de rigueur est portée sur les relations entre franchiseur et franchisé », souligne Bartholomeu. L’essentiel n’est donc pas de se trouver dans un secteur porteur, même si c’est évidemment important : il faut trouver le juste milieu entre la conservation de la cohérence du concept, de l’identité de la marque, et donner les marges de m.anœuvre suffisantes pour donner à l’aventure sa meilleure chance de réussite.
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Ronald McDonald est chez lui partout (ici au Paraguay) : encore faut-il l’adapter aux particularités légales du pays et laisser des marges de manœuvre au franchisé.© Niver Vega
à distance. » Constat, certains concepts semblent s’adapter plus facilement que d’autres.
À commencer par les services, qui de- mandent un très fort savoir-faire du fran- chiseur et se différencient essentiellement sur ce point : ils vont exiger un déve- loppement très rigoureux. Au-delà des
 Il est peu étonnant que dans les nombreuses success stories des réseaux de franchises français à l’étranger, l’on retrouve une majorité d’enseignes de mode, d’esthétique et surtout de restauration
 différences, parfois notables, en matière de droit à la concurrence ou de code du commerce d’un pays à l’autre, le secteur des services relève d’un casse-tête. Selon les régulations, législations, dispositions des pays cibles, certains concepts se révèlent presque impossibles à adapter. Notamment, « la structure législative
seaux de franchise plus que du glamour. Il s’agit de l’un des pays au monde où la franchise est la plus développée, où le modèle français jouit d’une forte re- connaissance au-delà des frontières et sert même de modèle pour un nombre croissant de pays. Du coup, « être un réseau de franchise français assure une
]]></page><page Index="17" isMAC="true"><![CDATA[                                                FAITES DES ÉCONOMIES, PRENEZ L’AVION.
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Et si mon enseigne était franchisable ?
   La franchise coréenne Paris Baguette à... Singapour : Le coréen a ouvert un Paris Baguette à... Paris, sous forme d’un retour à l’envoyeur dans la capitale. La baguette, un concept bien français... franchisable par l’étranger à l’étranger !
Votre boutique, votre concept commercial connaît le succès. Est-elle/il franchisable ? Pour « franchir la franchise », il reste quelques questions à vous poser.
Elsa Bellanger
O
ption parmi d’autres pour développer son entreprise, le choix du modèle de la fran-
son, spécialiste des organisations en réseau et président du cabinet Participe futur. Car le principe de la franchise, c’est la duplication d’un succès. »
un succès commercial établi...
Le préalable au lancement d’une franchise, c’est donc bien un pre- mier succès commercial. À la tête de l’enseigne de pizzeria « de terroir » Basilic&Co, Laurent Bassi, son fon- dateur, n’avait pas, au départ, envi- sagé cet itinéraire de développement pour son premier restaurant. « Dès lors que les clients étaient satisfaits et notaient l’originalité, la volonté a été de répondre à leur demande et à celle des producteurs qui fournissent les aliments frais. Ce sont donc les retours encourageants qui nous ont donné envie d’aller plus loin et de nous lancer », raconte-t-il. Le succès doit se démontrer, dans l’idéal, sur plusieurs années d’exercice. « Une fois le succès établi, il faut d’abord
identifier les éléments duplicables, mais aussi se demander si la formule pourrait rencontrer le succès partout et si une standardisation des proces- sus est possible. Il faut se mettre en capacité de démultiplier un modèle », explique Rose-Marie Moins.
Selon Xavier Detruit, directeur et fon- dateur du cabinet de conseil spécialisé Optimum Franchise, trois éléments clés vont confirmer qu’un concept est ou non franchisable : l’« originalité », la « solidité du modèle économique avec plusieurs bilans positifs » et, enfin, la « capacité à transmettre le concept et à modéliser le savoir-faire ». « La réussite individuelle ne détermine pas une différenciation suffisante. Il faut des éléments tangibles de l’ori- ginalité et une démonstration de la transposabilité », souligne l’expert. Pour confirmer une rentabilité et une duplication possible du concept, il s’agit d’ouvrir plusieurs unités pilotes. « Éprouver son concept demande de développer deux ou trois unités ou points de vente sur des zones
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chise ne s’improvise pas. Lancer un réseau demande de disposer d’un concept commercial abouti et testé. Devenir franchiseur exige également des compétences spécifiques pour mettre en réseau un concept et son enseigne, mais tout autant pour as- surer le développement, la gestion et le management de cette forme d’or- ganisation en réseau.
« Il faut, avant tout, se demander si la franchise est bien la meilleure option pour développer son affaire », avertit Rose-Marie Moins, responsable de l’animation et de la promotion de la Fédération française de la franchise (FFF). « Ce n’est qu’une organisation parmi d’autres pour développer son entreprise, à côté du e-commerce ou de la diversification par exemple. L’option de la franchise est perti- nente si le développement passe par la multiplication des implantations géographiques, ajoute Laurent Pois-
 ]]></page><page Index="19" isMAC="true"><![CDATA[CLUB ENTREPRENDRE
 Enquête
 géographiques différenciées, estime Rose-Marie Moins. L’idée, c’est d’obtenir les mêmes résultats sur tous les sites. De quoi s’assurer que la duplication est possible et d’en faire la preuve, mais aussi d’affiner la formule et le modèle. »
Après le succès de son premier res- taurant à Saint-Jean-en-Royans, un village de 3 000 âmes dans la Drôme, Laurent Bassi a ainsi ouvert deux autres sites, il y a une dizaine d’années, à Romans-sur-Isère et à Grenoble. Il s’agissait de démontrer la solidité de son concept avant de se lancer en franchise. « Ce sont des villes où la concurrence est bien présente. Nous avons fait le choix d’une réelle confrontation au réel avant de com- mercialiser le concept et la marque » souligne le fondateur de Basilic&Co.
... et duPlicable
Le développement de ces unités pi- lotes lui a en parallèle donné le moyen d’entamer la formalisation de ses procédés de fabrication. Il a poursuivi la « simplification d’un processus artisanal complexe pour confection- ner jusqu’à 150 pizzas de terroir par heure à partir d’ingrédients frais ». Il a également conçu les bases d’un
en élaborant des recettes, le design des restaurants, etc.
« La phase d’optimisation des processus constitue une étape essentielle : c’est là que se définissent les fondamentaux de la franchise », insiste Rose-Marie Moins. Il s’agit alors de dresser les principes qui guideront l’activité des futurs franchisés. « C’est un préalable à la rédaction du manuel opératoire. Redoutée et redoutable, cette étape va faire ressortir les éléments les moins efficaces, voire inutiles. » Parce qu’elle oblige à se projeter dans un mode de fonctionnement standardisé, cette phase de formalisation du concept amène à reformuler les problématiques. L’objectif est d’aboutir à des éléments dupliqués pertinents en fonction du projet et à des méthodes formatées pour l’ensemble des aspects, du décor au modèle de vente, des éléments de communication à la position tarifaire. Pour Laurent Poisson, les futurs fran- chisés devront se voir présenter trois éléments essentiels : le concept, la marque et l’assistance. Tandis que les éléments liés à la marque, tels que le logo, le slogan ou le visuel, sont très formalisés, jusqu’au dépôt à l’Inpi (Institut national de la propriété intel- lectuelle), pour assurer l’homogénéité
   L’option de la franchise est pertinente
si le développement passe par la multiplication des implantations géographiques
 modèle pérenne et « compatible avec la protection de l’environnement », insiste celui qui a intégré l’écologie dans son modèle (des emballages recyclés et recyclables aux matériaux écologiques dans les magasins). Cette étape est celle de la formalisation du concept. « Il s’agit de décrire et de préciser les modèles, les techniques, les emplacements, les critères de réussite, les business plans, etc. », détaille Xavier Detruit. Avec son ambition de proposer des produits rapides et de qualité, dans un cadre confortable et agréable, Laurent Bassi a structuré son approche, notamment en organisant l’espace de travail, en travaillant sur l’ergonomie et en fa- briquant du matériel sur-mesure, tout
de l’enseigne, le concept, lui, revient impérativement à « bien définir ce qu’on vend, où et à quel prix. Partie parfois très normative à moins que l’on décide de laisser une marge de liberté aux franchisés. Certains franchiseurs vont par exemple imposer un mobilier spécifique, alors que pour d’autres, comme dans le cas des services à la personne, cet élément n’a pas de sens », constate le consultant. « Le degré de formalisation va dépendre de l’homogénéité requise. » Enfin, le volet assistance :il faut être en mesure de transmettre aux futurs franchisés l’ensemble des éléments qui vont fa- çonner le concept et la marque, leur fournir une sorte de feuille de route pour la mise en œuvre des processus
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]]></page><page Index="20" isMAC="true"><![CDATA[CLUB ENTREPRENDRE
 Enquête
 et des méthodes de l’enseigne. La transmission passe généralement par une formation interne à l’arri- vée, puis par une assistance tout au long du contrat.
« En franchise, on demande à des tiers d’apporter des fonds propres et d’investir pour développer leur entreprise au sein de votre enseigne. Il faut les rassurer, leur donner envie. Les candidats veulent les informations qui démontrent que tout fonctionne », rappelle Laurent Poisson. « Le Code du commerce, auparavant la loi Dabin, impose d’ailleurs aux franchiseurs de donner des informations précontractuelles aux candidats pour que ceux-ci signent en connaissance de cause. Le franchisé bénéficie de la mé- thode et s’engage à la suivre et la respecter. »
un modèle qui demande du temPs
On imagine bien qu’envisager un développement par le modèle de la
franchise impose de prendre le temps nécessaire pour établir un succès com- mercial, élaborer un modèle duplicable, démontrer sa rentabilité, penser sa transmission et animer le réseau ainsi constitué. « Statistiquement, entre la création du concept et le dévelop- pement de la franchise, la moyenne
est de 7 ou 8 ans », indique Laurent Poisson. D’accord avec Rose-Marie Moins : « Il existe un vrai risque à aller trop vite. Un sous-financement, par exemple, risque d’entraîner de mauvais recrutements. Il faut anti- ciper les moyens du développement. La rédaction du manuel opératoire et la formalisation des conditions de réussite seront le gage pour orienter les profils recherchés. »
Faut-il se faire accompagner ? En amont, la FFF propose régulièrement
clients, voire de l’entourage. « Les candidats franchiseurs sont souvent des autodidactes qui se lancent. Ils ouvrent instinctivement un second point de vente après le succès du premier. Mais à partir de là, il n’est pas inutile de se faire accompagner car il s’agit bien d’un nouveau mé- tier », insiste-t-il. Pour affronter au mieux les défis qui l’attendaient, Laurent Bassi s’est fait accompagner par le cabinet de conseil Franchise Management, notamment pour la phase de conception des outils pour ses futurs franchisés. « Il s’agissait en quelque sorte de codifier le sa- voir-faire, au travers de neuf manuels opérationnels, utiles pour tous les sujets, des ressources humaines aux matières premières, en passant par
le marketing et l’entretien du four. » Reste que seul le recours à un avocat est vraiment indispensable, étape du reste nécessaire pour commencer à recruter. « Avec l’avocat, il s’agit de mettre en musique la franchise par la rédaction des contrats, d’établir ce qui sera obligatoire ou pas pour les deux parties. Ce qui inclut le modèle économique pour le franchiseur et les franchisés. Tout doit être posé, de l’investissement nécessaire au
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Si votre concept se révèle nova- teur, duplicable, pourquoi ne pas songer à créer un réseau ? Une grande aventure très exigeante...
La phase d’optimisation des processus constitue une étape essentielle : c’est là que se définissent les fondamentaux de la franchise
 des formations de trois jours, de quoi englober tous les aspects de la création (la prochaine session se déroulera en novembre). « La formation vise à aider à la réflexion sur la duplication, mais aussi sur la projection dans le nouveau métier de franchisseur », explique Rose-Marie Moins. Pour Laurent Poisson, s’appuyer sur les conseils d’un spécialiste de la franchise est recommandé. « C’est un gain de temps et de nature à apporter une expertise sur les processus et les étapes. » Du point de vue de Xavier Detruit, tous les « regards extérieurs » sont perti- nents : celui du consultant bien sûr, mais aussi ceux du comptable, des
ROI attendu », appuie Rose-Marie Moins. « Sans doute, opine Charles Seroude, pionnier de la franchise en Europe, à condition que le juriste ne transpose sous forme de clauses appropriées que les éléments établis en amont par le franchiseur lui-même auquel l’avocat ne doit pas imposer sa vision économico-managériale. » À Laurent Bassi de donner la touche de l’histoire : « Il faut être persévérant et concret, confronter son modèle au réel, écouter les retours des clients et surtout ne pas.avoir peur de commettre des erreurs, car elles font progesser et grandir. »
]]></page><page Index="21" isMAC="true"><![CDATA[                 ]]></page><page Index="22" isMAC="true"><![CDATA[CLUB ENTREPRENDRE
 Interview croisée
La Mie Câline et Keymex Immobilier
Numérisation des outils et GRH au cœur des réseaux
 Deux regards et deux méthodes sur la franchise. L’un plutôt neuf avec Keymex qui propose un modèle d’affaires inédit dans l’immobilie. Le second rôdé depuis plusieurs années aux métiers de bouche. Le point commun ? Une inlassable ferveur pour l’entrepreneuriat. Rencontre.
concept pour investir les économies d’une vie. Nous restons donc très at- tentifs à notre réseau. Investir et faire le pari de la franchise, ce n’est pas comme ouvrir un livret A. Il n’y a pas de certitude. En revanche, nous avons mis toutes les chances de notre côté pour faire réussir nos franchisés. Nous avons notamment créé la LMC Académie. Nos services communication et marketing
viennent également épau- ler nos franchisés. Nous apportons un maximum de soutien au quotidien tout en respectant l’indépen- dance de nos membres. Nous sommes convaincus que la clé du succès réside dans une confiance mutuelle. Nous sommes liés par le destin ! 95 % de nos magasins sont des franchises et nous avons besoin d’être d’accord sur la vision de l’enseigne pour faire évoluer le concept. S.R : Keymex signifie « clé des mandataires experts ». L’intégralité des biens ren- trés en mandat fait l’objet d’une expertise. Keymex
signifie également « clé des mandats exclusifs ». Nous ne sommes pas dans une logique de volume pour notre dé- veloppement commercial.
Exemple avec notre centre pilote de Taverny, dans le 95, qui a réalisé le meil- leur résultat mensuel en mai 2018 avec 309 000 euros de CA. Au cours de ce mois, 59 mandats exclusifs ont été pris, soit un taux d’exclusivité de 80 à 85 %. Le seul volume sur lequel on joue
chez Keymex, c’est le nombre d’agents pour une couverture optimale de notre secteur. Nous sommes tournés vers la qualité et non le volume.
Quid de l’accompagnement ? D.G : La LMC Academie a pour vo- cation de former les franchisés avant le
Entretiens menés par Geoffroy Framery
Quelle est, chacun, votre activité ?
David Giraudeau : Notre métier, de- puis 33 ans, est d’accompagner de futurs créateurs d’entreprise. C’est avant tout un métier de transmission, de savoir-faire. Dit autrement, il s’agit d’inculquer comment mettre en œuvre des produits de boulangerie, de pâtisse- rie, de viennoiserie et d’accompagner le développement des compétences de gestionnaire. Un métier qui exige des
immobiliers, tous indépendants, avec une zone attribuée pour chacun pour mailler le territoire. Chaque agent suit un parcours de formation initiale de six semaines pour maîtriser les spécificités liés au métier de conseiller et à l’ADN de Keymex Immobilier.
Cette structure s’ouvre à des parte- naires pour délivrer une offre globale aux agents indépendants et clients
   « La franchise, c’est le partage de la richesse et c’est emmener les gens vers cet esprit entrepreneurial »
David Giraudeau
 compétences spécifiques en matière d’hygiène. C’est une profession de procédures à maîtriser parfaitement. Et pour durer dans le temps, le plus crucial est de maîtriser le métier de manager. Dans cette vision, nous mettons tout en œuvre pendant la formation afin de transmettre une posture pour gérer au mieux les équipes. Devenir franchisé chez nous, c’est se confronter à une gestion d’équipe de 5 à 15 salariés dès le début de l’activité.
Sébastien Royer : Notre activité consiste à développer un nouveau modèle écono- mique qui prend la forme d’une structure inédite spécialisée dans la transaction immobilière. Une agence régionale rayonne sur une zone de chalandise de 300 000 habitants et, dans cette zone, ce centre d’activités, à échéance de 5 ans, intégrera une centaine de conseillers
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vendeurs et acquéreurs. Toutes les activités périphériques ‒ courtiers, déménageurs, diagnostiqueurs... ‒ à la transaction sont présentes. Nous avons négocié des tarifs préférentiels et nous sommes aussi force de proposition et de préconisation pour l’ensemble de nos partenaires.
Enfin, cette superstructure constitue aussi un centre de formation, opportu- nité pour nos franchisés de dégager des revenus complémentaires. Autrement exprimé, le modèle économique de nos centres repose sur trois pôles : un centre de transaction qui assure 80 % du CA, un centre d’affaires grâce à nos partenariats et un centre de formation pour les agents indépendants.
Quels sont vos points forts ?
départ de l’activité pendant neuf semaines dont cinq sur le terrain. Ensuite, nous les accompagnons par une formation conti- nue parce que notre concept évolue en permanence. Par exemple, nous avons accompagné notre réseau et formé nos franchisés dans l’intégration du numérique avec l’implémentation d’une plate-forme et la possibilité de réaliser du click and collect. Notre réseau se compose de 12 animateurs qui ont pour objectif d’éva-
 D.G : Les candidats parient sur notre
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David Giraudeau, 49 ans, directeur général de La Mie Câline
Il entame son parcours dans le monde des jeux vidéo après des études informatiques. André Barreteau, fondateur de La Mie Câline, dont il est le petit cousin, lui présente en 1994 son projet de développement sur l’hexagone. David intègre l’enseigne en créant le magasin de Cognac. Il reprend en 2000 le poste de directeur des filiales. Aujourd’hui, à 50 ans, David dirige l’enseigne Délicieusement sympa. Voilà 14 ans qu’il s’y éclate...
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]]></page><page Index="23" isMAC="true"><![CDATA[CLUB ENTREPRENDRE
 Interview croisée
 luer les points de vente une ou deux fois par an sur les multiples métiers. Selon les résultats, nous en tirons des plans d’action pour que chaque franchisé, selon son parcours, soit accompagné de façon personnalisée. Ça va concerner les aspects commerciaux, l’hygiène, la comptabilité, l’organisation du point de vente. Une fois par an, entre autres, nous accompagnons nos franchisés dans la réalisation de leur budget. Le principe est de s’assurer en l’occurrence que la politique tarifaire est la plus appropriée et que la masse salariale est maîtrisée. S.R : L’animateur coach fait partie de la structure et met à disposition son sa- voir-faire à raison de deux demi-journées par semaine. Il ouvre son agenda aux
formation d’une heure trente tous les lundis qui va porter par exemple sur la remise d’une expertise, la découverte vendeur, le traitement des objections. Les thématiques sont récurrentes. Et les thèmes sont choisis trimestriellement avec le souci de nous adapter aux demandes de la force de vente.
L’ensemble de ce dispositif s’accompagne d’outils. Nous avons lancé une applica- tion en même temps que le centre pilote de Taverny en 2016. L’outil a autorisé la dématérialisation et le regroupement de l’ensemble des supports commerciaux, juridiques et de formation. À ce jour, nous avons quatre contrats de franchises signés (Taverny, Rennes, Rochefort, Senlis), deux programmés dans deux
grandes villes et huit DIP validés. Le premier parcours de formation a débuté le 10 septembre.
Quelle importance accordez-vous à la communication ? D.G : Elle est essentielle pour entretenir le sentiment de confiance et d’appartenance. Elle est d’abord physique, grâce à l’animation du réseau. Et depuis six ans, elle se veut également numérique grâce à la création de la Câlinos- phère, réseau social interne où chacun s’exprime libre- ment parmi notre réseau de 235 magasins. Un réseau accessible aux franchisés, à leurs salariés et aux salariés du siège de La Mie Câline.
C’est une plate-forme de partage qui fonctionne comme une boîte à outils, notamment pour partager sur des aspects très opérationnels : gestion de l’événe- mentiel avec l’arrivée du Tour de France, relooking d’un magasin, lancement de produit. L’idée est d’échanger via des groupes de discussion et de savoir com- ment ça se passe sur le terrain.
Sur le plan national, nous accompagnons nos franchisés sur les réseaux sociaux. Aujourd’hui, l’enseigne compte 130
magasins qui disposent de leur propre page Facebook. Elles ont chacune une vocation locale pour mettre en avant la vie du point de vente selon la saisonnalité de l’activité.
Toujours au plan national, nous organisons depuis 21 ans le tournoi La Mie Câline Basket Go qui rassemble des U15 dans toute la France ! Les équipes sélection- nées vont disputer les phases finales du tournoi à Saint Jean de Monts pendant
C’est par cette proximité qu’on établit une relation productive qui dure.
Le recrutement improbable ?
Le profil idéal ?
D.G : Il s’agit de profils qui, au départ, sont éloignés de la franchise, mais qui évoquent des reconversions, une quête de sens. Parmi nos franchisés, nous comp- tons d’anciens auditeurs de KPMG ou des experts comptables qui ont sauté le
 Notre activité est de développer un nouveau modèle économique qui prend la forme d’une structure inédite spécialisée dans la transaction immobilière
Sébastien Royer
   Sébastien Royer, 46 ans, directeur du réseau Keymex Immobilier
Sébastien Royer est franchis/ multifranchisé d’un réseau en immobilier, depuis cinq années, formateur et animateur pour un réseau de franchise en immobilier depuis six ans et directeur de l’animation pour le même réseau. Il est directeur réseau Keymex depuis mars 2017.
agents qui s’inscrivent à leur gré.
Il faut également que les agents trouvent un intérêt à venir au centre pour échanger, former et se faire coacher. Raison pour laquelle nous avons créé des moments forts. Chaque lundi, par exemple, com- mence par l’ « Hebdo biz », l’un des temps forts où nous n’exposons que des éléments positifs ! L’ensemble de la force de vente présente les baisses de prix, les biens, les offres prises par les agents. Et on associe à ce moment positif une
deux jours. De quoi mobiliser 400 bé- névoles. Et nous sommes également sponsors d’Arnaud Boissières jusqu’au prochain Vendée Globe en 2020. Qu’il s’agisse du basket ou de la voile, nous partageons les mêmes valeurs en termes d’humilité et de courage.
S.R : Nous sommes en cours d’élaboration de la stratégie qui va s’articuler autour de deux principaux axes, le Web et les médias télé et radio sur lesquels vous nous retrou- verez très prochainement. Pour mettre en place cette stratégie de communication, nous avons en parallèle levé 1,6 million d’euros pour, entre autres, déployer un plan de communication jusqu’à la fin de 2019. Nous sommes actuellement en train d’intégrer notre nouvelle structure juste à quelques centaines de mètres de notre centre pilote. Cette proximité géographique va nous aider à associer la formation théorique aux cas pratiques pour nos franchisés dans le cadre de leur parcours de formation.
Votre patte, à chacun ?
D.G : Expertise, bienveillance et qualité relationnelle. En tant que franchiseur, ce sont les trois qualités recherchées par nos candidats à la franchise et nos franchisés. S.R : Notre première motivation est la satisfaction de nos franchisés. Aujourd’hui, Frédéric Simon, le fondateur, l’ensemble de l’équipe Keymex France et moi-même assurons la totalité du parcours de for- mation, l’animation, la communication et le développement de Keymex. Frédéric et moi avons eu l’occasion par le passé d’exercer tant côté franchisé que franchi- seur, autant dire que nous connaissons les besoins fondamentaux des franchisés.
pas et qui réussissent. Ce sont des profils qui se démarquent, car, généralement, il s’agit de commerçants de proximité qui nous sollicitent. Ces profils démontrent une vision différente. C’est une vraie richesse pour le réseau.
S.R : Dans nos premiers contrats de franchises, 50 % sont des anciens de l’immobilier et 50 % ne connaissent pas le secteur, ce qui est important. Au-delà de son expérience il faut que le futur franchisé soit en premier lieu un entrepreneur, dans la culture de la performance, un meneur ou une me- neuse d’hommes, et qu’il/elle partage les valeurs de Keymex.
La belle histoire ?
D.G : Lorsqu’un de nos salariés ou un salarié de franchisé devient franchisé à son tour. Là, ce sont de belles histoires. Un salarié bordelais a petit à petit gravi les échelons et il possède aujourd’hui trois magasins et 50 salariés. La fran- chise, c’est le partage de la richesse et la volonté d’emmener les gens vers cet esprit entrepreneurial.
S.R : Ma belle histoire est celle de notre premier franchisé que j’avais déjà rencontré au salon de la Franchise à plusieurs reprises. Il est propriétaire en nom propre de 17 agences en Bretagne. Il avait déjà été sollicité pour s’affilier à des réseaux nationaux traditionnels. En mars 2018, nous nous sommes revus. Et après avoir échangé sur le modèle Keymex, et en l’espace d’u.n mois, il a décidé de nous rejoindre pour gérer un centre Keymex à Rennes.
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]]></page><page Index="24" isMAC="true"><![CDATA[CLUB ENTREPRENDRE
 En immersion
Casino Proximités
De l’art de décliner les concepts et de capter des candidats
    Le groupe Casino décline plusieurs visages dans ses enseignes de proximité. Une façon de répondre aux attentes des territoires tout en développant des concepts ouverts au plus grand nombre. Le témoignage de Vincent Rébillard, directeur général exécutif de la branche proximité de Casino.
Dans cette perspective, Casino Proximités propose trois programmes : la franchise pour devenir propriétaire du fonds de commerce avec un apport initial minimal de 20 000 euros. La location-gérance, choix dans lequel vous louez le fonds de commerce et capitalisez pour, ensuite, accéder à la franchise qui exige un apport minimal initial de 15 000 euros. Enfin, le programme entrepreneur : « Une offre inédite, l’opportunité d’entreprendre sans apport ! Vous commencez l’aventure en qualité de gérant mandataire non salarié sur un programme de 12 mois durant lequel vous serez accompagné, moyen de capitaliser jusqu’à 19 500 euros. Après quoi vous financez votre projet de location-gérance puis de franchise ou directement de franchise. »
concePt 3
qualités relationnelles et soft skills recHercHés « Nous sommes convaincus que le parte- nariat gagnant-gagnant s’inscrit dans la durée. Nous sommes donc ouverts à tous les profils, ceux de nos collaborateurs, comme des candidats extérieurs. Sim- plement, nous jaugeons la motivation de chacun à devenir son propre patron. Puis nous leur trouvons le type de partenariat et l’enseigne qui leur correspond. » Les
multifranchise enrichit nos exploitants et mutualise leur risque. De quoi traiter les multiples envies qui jalonnent un parcours professionnel. »
concePt 4
un accomPagnement
sur mesure
« Notre service commercial est dense. Pour Casino Proximités, nous avons développé un réseau d’animation de 350 collaborateurs. Chaque animateur se voit attribuer entre 25 et 30 magasins avec mission de les accompagner. » Un accompagnement très proche au départ pour le développement du concept, dans l’aménagement et l’élaboration du point de vente, durant la phase de travaux, l’installation et le stockage, par la suite à chaque moment fort de l’ac- tivité tel que les entrées en saison pour adaptation de l’offre, les changements de diffusion... « Nous marquons une forte différenciation de l’activité entre hiver et été car de nombreux points de vente sont basés dans le Sud et le Sud- Est. Nous disposons également d’un service de merchandisers pour aider notre réseau dans le réassort. » Côté fournisseurs, l’enseigne a créé un salon le temps d’un week-end au mois d’oc- tobre, Salon des proximités, pour que
Geoffroy Framery
Ce n’est pas un scoop : avec ses 1 000 point de vente, le groupe Casino fait partie des acteurs
historique de la distribution en France. Mais il se hisse désormais parmi les ac- teurs majeurs sur la scène mondiale. Le groupe réalise plus de 60 % de son chiffre d’affaires essentiellement en Amérique latine et en Asie du Sud-Est. Et quelles que soient ses implantations, le groupe défend une vision du commerce axée sur la proximité. Raison qui le pousse à renforcer aujourd’hui son maillage en France.
concePt 1
un maillage fin du territoire qui se décline en trois concePts de Proximité
Avec Le petit Casino, Spar et Vival, Le groupe de distribution se positionne sur tous les formats de proximité, répond aux attentes de tous les territoires. Il joue un rôle moteur dans un quartier ou un centre-bourg/ville, avec une dy- namique commerciale favorable aux autres commerces et dans l’animation du lien social local. « Notre proximité est
plurielle parce qu’elle s’articule autour de ces trois enseignes qui correspondent chacun à un territoire aux spécificités socio-économiques propres. Un exemple, l’enseigne Casino est implantée au cœur des villes moyennes, tandis que Spar, lui, correspond à des localités de tourisme proches de la mer ou de la montage. L’enseigne Vival délivre du service en milieu rural et répond notamment à la problématique de la désertification de ces zones enclavée. Cette segmentation vise à répondre aux spécificités des territoires. »
concePt 2
cHaque Profil de candidat trouve cHaussure à son Pied
Sur les valeurs de son groupe : le directeur général exécutif en citre quatre, « des valeurs C.L.E.S pour Casinos Proxi- mités : Conquête, Loyauté, Exigence, Solidarité. Tout en gardant comme point d’orgue la proximité. Mais cette proxi- mité n’est pas tournée vers le seul client. Nous la cultivons également avec nos commerçants. » Les enseignes s’adaptent aussi à la capacité d’investissement.
Simplement, nous jaugeons la motivation de chacun à devenir son propre patron. Puis nous leur trouvons le type de partenariat et l’enseigne qui leur correspond.
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Avec l’enseigne Spar, Casino vise des localités touristiques. Le petit Casino et Vival correspondent à des localisations bien spécifiques.
qualités recherchées : « la proximité, c’est avant tout un rapport humain, l’art du relationnel. Pour donner envie de venir et revenir en saison touristique, en ruralité ou en hypercentre, il faut des personnalités. » Autre argument attrac- tif pour les candidats à la franchise, la possibilité de se multifranchiser. « Nous n’enfermons pas nos exploitants dans un réseau ni une enseigne en particulier. La
chaque franchisé rencontre entre 300 et 400 fournisseurs porteurs de promotions spécifiques. « La première édition date de 2009. À l’époque, 90 fournisseurs présentaient leurs produits. Depuis, nous avons changé de braquet. Les franchisés sont ravis de trouver un moment pour échanger et commander. C’est l’un d.e nos temps forts annuels qui se clôt par un moment de convivialité le soir. »
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otre métier ? Accompagner nos clients franchisés dans
le développement de leur
CLUB ENTREPRENDRE
 Portrait
Malo Lenormand, responsable développement franchise chez Maison & Services
Le nettoyage industriel conçu comme service à la personne
 Visite des lieux : dans la franchise SAP, Maison & Services
appartient à un groupement d’enseignes conçues sous la
forme d’une spécialisation métier forte. Objectif : une
satisfaction optimale tant chez le franchisé que pour le client.
PersPectives d’avenir
avec le réseau
L’ensemble réseaux enregistre une pro- gression de 10 % chaque année sur chaque segment d’activité. « D’un point de vue stratégique, nous souhaitons nous porter sur des zones où l’on est moins fort, comme le Sud-Est et le Nord, par exemple. Nous souhaitons renforcer notre couverture sur le territoire national. Nos réflexions envisagent aussi l’international, mais nous voulons rester prudents. Nous ne courons pas après le volume de franchises. D’autant que nous n’exigeons pas de droits d’entrées. Un choix atypique dans
ne s’épuisent pas, tout en travaillant la proximité avec le client.
avez-vous le Profil ?
Dans ce réseau, les valeurs humaines pré- valent. « Le management importe à la fois dans la relation client, aussi dans la gestion des collaborateurs qui n’ont pas toujours un environnement social gratifiant. Un pur financier ne rentrera pas chez nous. » C’est dit.
« Nous évaluons surtout la propension du candidat à devenir chef d’entreprise et manager. Si notre formation assure la transmission du savoir-faire, c’est un plus
que d’avoir de l’expérience managé- riale lorsqu’il s’agit de postuler. » Le process de recrutement se déroule sur quatre mois : premiers échanges téléphoniques, toujours de façon indi- viduelle pour présenter le concept, le métier, en toute transparence. « Rien ne sert d’enjoliver. Donner toutes les cartes en main au candidat lui donne le moyen de partir sur de bonnes bases et d’étudier le concept sous tous ses angles. »
Le process se poursuit avec une visite du siège et du site pilote. Et « si la rencontre “matche”, nous débutons les démarches de financement et de recherche de local. Mais on ne signe jamais avant le début de la formation initiale de trois semaines. »
Le jeune franchisé a de quoi espérer être à l’équilibre en fin de premier exercice comptable annuel. L’investissement se monte en général à 60 000 euros. Le nombre de salariés est ensuite corrélé avec le chiffre d’affaires. Si les débuts impliquent deux ou trois intervenants, certains exemples de franchises montrent que la montée en puissance sera bien réelle. Le Maison & Services de Nantes affiche un CA de 10 millions d’euros pour une dizaine de personnes au siège et une centaine d’intervenants. Et Malo Lenormand.nous assure que le meil- leur franchisé en termes de CA atteint 7 millions.
Entretien mené par Geoffroy Framery
«N
activité. Tout passe par la mutualisation des outils. Nous nous considérons comme des entrepreneurs au service d’autres en- trepreneurs qui collaboreront à plusieurs pour se renforcer mutuellement. En tant que tête de réseau, nous apportons à nos indépendants les bénéfices de notre expé- rience du réseau. Pour ne pas reproduire des erreurs et aller tout de suite vers les mêmes pratiques. » La responsable du développement chez Maison &Services défend deux axes : la verticalisation de l’activité et le souci du détail en termes de RH et de management. On les explore.
verticalisation des métiers : des marques très sPécifiques
Le groupe spécialisé dans le nettoyage et le service à la personne s’est histori- quement lancé il y a vingt ans dans le nettoyage industriel à travers le réseau en développement mixte Aprolliance. Malo Lenormand : « Si cette marque BtoB se différencie des autres en termes de spé- cificité métiers, il n’empêche que nous avons hérité des process du nettoyage industriel pour les appliquer aux exigences du service à la personne via notre enseigne Maison & Services. Nous formons nos franchisés bien sûr, mais également leurs salariés pour la satisfaction des clients et la fidélisation des collaborateurs. Plus que des employés de ménage, ce sont de vrais techniciens. Nous parlons d’ailleurs d’« expertance », à la croisée de l’expertise et de la compétence que nous délivrons à l’ensemble de nos collaborateurs.
Plus précisément, Maison & Services
entre dans le champ fiscal du service à la personne (SAP) et s’est spécialisé dans le nettoyage et l’entretien du domicile, intérieur comme extérieur.
« Seconde spécificité pour notre activité dans le SAP, nous n’avons pas déve- loppé une enseigne fourre-tout. Nous conservons un positionnement ci- blé. Si l’on parle de dépendance, on bascule alors sur le réseau Maintien Adom, enseigne co-créée avec un infirmier. Et nous avons également développé une autre enseigne, Nou- nou Adom. » Chaque enseigne est donc spécifique, contrairement à d’autres enseignes généralistes. L’avantage ? Développer des outils
et une communication ciblés qui deviennent gages de crédibilité et
de notoriété.
« Ajoutons qu’il ne s’agit pas des mêmes intervenants ni de la même réglementa- tion. Cela dit, nous bénéficions du statut de centre de formation agréé et certains de nos franchisés, pour diversifier leur activité, souhaitent devenir multi-acti- vité en faisant le choix du multimarque.
  Nous parlons d’« expertance », à la croisée de l’expertise et de la compétence
que nous délivrons à l’ensemble de nos collaborateurs
le monde de la franchise. » Effectivement, le réseau Maison & Ser- vices ne compte que sur les redevances, inférieures de 3 % à la moyenne nationale. « Nous sommes attachés à la qualité et à la durabilité qui entrent dans nos pro- cess. Par exemple, tous les salariés des
  C’est une possibilité de carrière mais en rien une obligation. »
Aujourd’hui, le groupe fédère 200 en- trepreneurs sur les quatre marques : Aprolliance, Maison & Services avec 130 implantations, Maintien Adom qui compte une trentaine d’implantations, idem avec Nounou Adom.
franchises sont en CDI. Nous voulions limiter autant que possible la précarité. L’idée est également d’augmenter le volume horaire pour que les salariés s’y retrouvent. Car dans ce secteur, il n’existe qu’essentiellement du temps partiel. Nous cherchons aussi à optimiser les tra- jets, histoire de faire en sorte que salariés
]]></page><page Index="27" isMAC="true"><![CDATA[                 ]]></page><page Index="28" isMAC="true"><![CDATA[CLUB ENTREPRENDRE
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Au-delà de la com de l’enseigne
Comment se créer sa propre pub locale ?
   Bien sûr, si votre tête de réseau balance des spots sur TF1, vous voilà, vous, membre franchisé, directement impacté par le message. Oui, mais si le franchiseur reste discret ? Eh bien à vous de jouer. Dans un univers toujours plus concurrentiel, il existe de multiples manières de se démarquer.
Jonathan Nahmany
Se faire connaître, faire parler de son produit sont les deux mamelles du commerce, comme
aurait pu dire Sully. La démarche entre (devrait entrer...) dans le business plan initial, au même titre que les éléments de création de l’entreprise. Un handicap certain : nombreux sont les entrepreneurs qui méprisent la communication : ils/elles s’ima- ginent peut-être encore au temps de la « réclame » ? Ils/elles ne savent pas « quoi dire » sur leur société ? Lourde erreur. Une bonne politique de communication constitue une arme redoutable pour faire connaître son entreprise, ses activités, ses spécifi- cités, pour gagner en crédibilité, pour rassurer ses prospects, ses clients, ses investisseurs. Pour son chiffre d’affaires.
Comment communiquer ?
• Les publicités locales restent un moyen sûr de se démarquer sur une zone de chalandise précise, pour un
coût variable selon le lieu. S’il existe une radio ou une télévision locale dans ladite zone, bingo ! Soit l’entreprise affiche des arguments pour passer à l’antenne sous forme d’interview (en règle générale le/la dirigeant(e), soit, pour sa promotion, des tarifs d’annonces très abordables lui sont accessibles. Oublions les radios ou les chaînes nationales, hors de portée tarifaire, et envisageables pour les seules entreprises à portée nationale. En revanche, intéressez-vous aux émissions à échelle locale, régionale programmées par ces mêmes chaînes : leurs producteurs sont enclins à re- cevoir de l’info pour préparer leurs contenus. Un exemple parmi des dizaines : sur France Inter, Philippe Bertrand et ses Carnet de campagne laissent la parole volontiers à des en- treprises ‒ souvent à portée écologiste il est vrai ‒ du tissu rural.
• La publicité en extérieur (affichage) fait partie des indémodables. Le coût n’en est pas rédhibitoire. Quel que soit votre secteur d’activité ou votre taille de structure, cette méthode sait attirer l’œil des prospects.
les réseaux sociaux, terrain stratégique
Une présence en ligne sur les ré- seaux sociaux revêt une évidence capitale pour les acteurs de la fran- chise. Facebook, Instagram, Twit- ter... Franchiseurs et franchisés s’y emploient comme le démontre fort bien l’enquête annuelle de la franchise Banque Populaire, en partenariat avec la Fédération française de la franchise (FFF), avec la participation de l’Institut CSA. 94 % des franchi- seurs interrogés déclarent avoir pris en compte les réseaux sociaux dans leur stratégie de communication. Sur les quelque 2 000 réseaux de fran- chise recensés dans l’hexagone, tous n’ont pas déployé la même stratégie ni les mêmes outils pour percer. Un
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Au cœur de la ville, un réseau social pourrait vous démarquer...
]]></page><page Index="29" isMAC="true"><![CDATA[                  ]]></page><page Index="30" isMAC="true"><![CDATA[CLUB ENTREPRENDRE
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 jeune réseau comme O’Tacos – qui se rapproche des 200 restaurants – est un cas d’école sur les réseaux sociaux, avec plus de 44 000 abonnés sur Twitter et plus de 2,1 millions de followers sur Facebook : des chiffres hors normes. Même si les grandes lignes de la communication émanent de la tête de réseau, les franchisés
eux). Dans ce cadre, Facebook et Twitter figurent parmi les réseaux sociaux les plus utilisés : 94 % des franchisés interrogés ont bel et bien créé une page Facebook dédiée à leur point de vente et 31 % utilisent Twitter pour diffuser des informa- tions sur leur point de vente à leurs followers. Sur quoi communiquent
ou l’ouverture d’une boutique près de chez eux.
Si l’on étudie le détail des médias utilisés, on constate sans surprise que Facebook et ses deux milliards d’inscrits actifs arrivent largement en tête des usages, puisque 97 % des enseignes exploitent une page sur le réseau social géant. Affinons l’analyse : les marques déclarent pour 40 % d’entre elles avoir mis en ligne des pages dédiées à chaque point de vente, en plus de leur page natio- nale. Juste après Facebook, viennent Instagram (69%) et Twitter (58 %), tandis que Google et Pinterest sont quelque peu décrochés, tous deux au coude à coude autour de 30 %. Dans chaque ville, une agence ou un publicitaire sont tout prêts à vous conseiller et déterminer avec l’enseigne lemeilleurvecteurde.promotion. Un investissement limité porteur de grandes espérances...
 Repères, en millions d’utilisateurs actifs en France
• Facebook : 33 millions.
• YouTube : 30 millions d’utilisateurs ac- tifs en France.
• Instagram : 16,4 millions d’utilisateurs actifs en France
  O’Tacos est un cas d’école sur les réseaux sociaux, avec plus de 44 000 abonnés
sur Twitter et plus de 2,1 millions de followers
sur Facebook
 saisissent l’opportunité de jouer leur carte à l’échelle locale. D’après cette enquête annuelle, 57 % d’entre eux déclarent utiliser les réseaux sociaux, en particulier pour renseigner les clients ou leurs prospects sur l’ac- tualité de leur boutique ou organiser des événements (pour 37 % d’entre
les enseignes ? Principalement sur leurs ouvertures de points de vente, les opérations promotionnelles et le lancement de nouveaux produits. Principales cibles : les clients fi- dèles de la marque mais aussi tout un pan de potentiels le cas échéants séduits par une promo commerciale
 Valérie March, formatrice en conseil médias sociaux BtoB*
« Une clientèle grand public? C’est bien sûr Facebook qu’il faut privilégier »
En quoi les réseaux sociaux seraient-ils utiles pour l’image d’un point de vente? Les médias sociaux, consi- dérés initialement comme de simples lieux de partage et d’échanges entre in- ternautes, s’affirment au- jourd’hui comme de réels créateurs et accélérateurs de trafic vers les points de
vente d’un réseau de distribution. Les consom- mateurs communiquent entre eux et échangent conseils et retours d’expérience au sujet de leurs futurs achats.
En B2B ou en B2C, attirer de nouveaux clients passe par l’utilisation d’une stratégie « social me- dia ». L’écrasante majorité – 93 % – des grands noms du secteur utilisent désormais les réseaux sociaux, y compris ceux qui s’avouaient frileux au départ à leur égard. On trouve aux premières loges les grands noms Facebook ou Instagram, pour les- quels on a tendance à créer désormais non seu- lement une page générale qui présente la marque, mais également des pages locales, gérées soit en direct par la maison mère, soit par le franchisé lui- même. Une page Facebook créée par l’enseigne va lui servir à fidéliser sa clientèle, conquérir de nouveaux clients. Les objectifs classiques de com-
munication que sont l’image, la notoriété, le pas- sage à l’acte ‒ faire venir en point de vente ou faire consommer. On va donc les retrouver également sur d’autres plates-formes comme Instagram, Twitter, LinkedIn... Une règle de base : avant de choisir son réseau, il faut bien connaître les habi- tudes de sa cible. Une clientèle grand public? C’est bien sûr Facebook qu’il faut privilégier. Toutes les entreprises y sont car elles y trouvent leur au- dience. À partir de quelques dizaines d’euros, on y achète de l’espace publicitaire en profitant de cette énorme capacité de ciblage qui représente l’une des forces de ce réseau.
Quid des autres médias sociaux?
Le deuxième réseau, en pleine expansion, c’est Instagram, à condition que le business s’y prête. Quand vous vous rendez au restaurant entre amis, immanquablement l’un d’eux va photographier son plat et le partager sur les réseaux en indiquant sa géolocalisation. En conséquence, de plus en plus de restaurants, soucieux de leur image, soignent au plus près leur présentation. Le point clé pour choisir son média, je le rappelle, est simple : où est ma cible ? Où sont mes clients ? La qualité de l’inte- raction en points de vente est centrale. Des clients auront tendance à dire du bien sur les réseaux – mais l’inverse est vrai aussi, c’est un risque–, à partager du contenu participatif. Les retombées
sont bien réelles. Si je « cible » une population pré- cise dans une entreprise, LinkedIn sera l’outil le plus pertinent. En outre, en tant de point de vente, je vais avoir intérêt à ouvrir une page YouTube si je produis de la vidéo ou pour identifier du contenu intéressant et pertinent que je pourrais partager sur Facebook, par exemple.
Et Snapchat, Pinterest, des vecteurs attractifs ?
C’est un réseau en pleine expansion, très prisé par les jeunes. Y être présent exige beaucoup d’efforts car il faut publier régulièrement tout en recrutant en permanence des amis. Une enseigne comme Marionnaud y est forcément active, mais le Marionnaud d’une ville moyenne n’aura pas forcé- ment trop intérêt à s’y manifester : ce serait vrai- ment beaucoup trop d’efforts par rapport au retour sur investissement/temps. En outre, Pinterest, se présente comme une énorme base de données d’images. Ce réseau reste encore marginal en termes d’audience.
*Auteure de Comment développer votre activité grâce aux médias sociaux et Se faire connaître grâce aux médias sociaux visuels, tous deux parus chez Dunod
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]]></page><page Index="31" isMAC="true"><![CDATA[ [Pourquoi pas vous ?]
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]]></page><page Index="32" isMAC="true"><![CDATA[Dans la famille commerce organisé, je joue la carte VRP. Le voyageur représentant placier a connu son ère de gloire au cours des Trente Glorieuses et son image un peu misérabiliste de forçat de la route et des portes fermées
a disparu. Cette forme d’indépendance relative constitue aujourd’hui un choix attractif avec des avantages par rapport à la franchise. Explications.
pour promouvoir des produits. » Il existe d’ailleurs deux statuts de VRP, le « multicarte », et l’« exclusif ». Les deux contrats n’offrent pas les mêmes conditions. Le VRP multicarte sera rémunéré soit à la commission, soit par un salaire fixe, soit un mélange des deux avec des objectifs. Pour les jeunes entreprises, c’est le moyen d’ouvrir un marché à moindre coût, mais leur fait courir le risque que leur marchandise soit diluée dans une offre beaucoup plus large. « À moindre coût car le voyageur représentant placier se rémunère sur ce qu’il vend, explique Laurent Delafon-
la pro VRP a interdiction de travailler pour le compte d’une autre entreprise. L’employeur en tire la que le/la VRP occupe l’intégralité de son temps à ne développer que sa marque. Pas de risque de concurrence donc, mais une contrepartie financière. Le VRP exclusif, s’il n’est pas salarié, s’en rapproche puisqu’il bénéficie d’une garantie de rémunération minimale. Elle équivaut à 520 fois le Smic horaire par trimestre, soit 5 137,60 euros en 2018, ce qui revient à environ 1 712,5 euros par mois. Le VRP multicarte bénéficie de cotisations sociales de la
Nicolas Pagniez
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Commerce organisé
VRP : de « beau parleur » à data-scientist
    Le VRP doit aujourd’hui apprendre
à s’intégrer dans une stratégie qui met plus en valeur sa capacité à clôturer une vente plutôt qu’à l’amorcer.
  Au sein des start-up et autres entreprises innovantes, com- merciaux s’intitulent business developers. Ce qui vous a une autre al- lure ! De quoi dépoussiérer la fonction et attirer de nouveaux candidats. Et si l’antique VRP à son tour changeait d’habit ? Voilà des agents commerciaux, hommes et femmes, qui restent indis- pensables pour de nombreux secteurs d’activité. Dans le textile notamment, dans l’édition, dans l’électroménager, VRP wanted. Mais non simple démar- cheur, avec ses encyclopédies ou ses aspirateurs dans des cages d’escalier ou des hameaux de pavillons. Le/la VRP se pense surtout en BtoB. Il/elle va créer et alimenter la clientèle d’une
marque en allant à la rencontre... des distributeurs et des revendeurs !
un vrP à l’ancienne très recHercHé Par les jeunes entrePrises
Son statut lui offre un certain nombre d’avantages, tout comme à l’entreprise. Comment travaillent-ils ensemble ? Dans une relation particulière, à mi-chemin entre salariat et indépendance. « Le VRP bénéficie des conditions du salarié, mais il n’existe pas de subordination entre l’employeur et lui ou elle, explique Laurent Delafontaine, associé fonda- teur du cabinet Axe Réseaux. Il s’agit d’un contrat par lequel une personne bénéficie de conditions particulières
taine. Il est également susceptible de gérer, en plus de la phase de commer- cialisation, les stocks, les livraisons sur une région donnée par exemple. » Un fonctionnement très répandu dans l’industrie textile. Le site Internet du Journal du Textile montre que la de- mande de « responsable de zone », de « commercial terrain » ou autres déno- mination métiers se révèle forte dans les industries du secteur. « C’est un métier qui a toujours existé, mais en particulier pour de jeunes fabricants qui se lancent et cherchent à distribuer leurs produits sur des zones géographiques où ils ne sont pas présents. » Si vous cherchez à lancer une collection de sacs à main en Bourgogne par exemple, le VRP fera le tour de toutes les maroquineries et autres boutiques de sacs à main pour placer vos produits en boutique.
un statut ProcHe
du salariat
Ce format n’est pourtant pas le seul qui existe. Avec une clause d’exclusi- vité introduite dans son contrat, le ou
part de l’entreprise et se voit affilié par l’entreprise au régime de retraite. Il/elle doit à l’inverse se charger de toutes ces formalités, comme un travailleur indépendant.
la ProsPection ? Priorité numéro... 2
Au-delà de son statut, le/la VRP ou com- mercial(e) terrain voit son rôle évoluer. Là où, hier, seul son chiffre d’affaires importait, aujourd’hui la relation bâtie avec le client est la priorité. Viennent ensuite la prospection et la négocia- tion. Un client satisfait est fidélisé, il est plus chronophage et coûteux d’en chercher de nouveaux que de conserver des acheteurs réguliers. Pour y parve- nir, notre VRP, bien que sur le terrain, doit de plus en plus composer avec un autre service central de l’entreprise, le marketing. Avec l’émergence des nou- velles technologies, mais aussi sur des marchés de plus en plus concurrentiels, marketing et VRP doivent plus que jamais collaborer. Selon une étude menée par Nomination-CMIT, l’alignement mar-
VRP au travail : mais qu’est-ce qui a changé ?
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]]></page><page Index="33" isMAC="true"><![CDATA[                 ]]></page><page Index="34" isMAC="true"><![CDATA[CLUB ENTREPRENDRE
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 keting et ventes se révèle indispensable à 63 % afin d’identifier et d’engager les prospects. Conscientes, les entre- prises soutiennent ce fonctionnement rapproché. En tout cas plus de 50 % des entreprises ont adopté cette démarche en France selon le CMIT. Le/la VRP ne doit plus seulement compter sur son bagout et son catalogue pour défendre ses produits, il va compter sur les outils mis en place par l’entreprise. Envoi d’informations par mails, communica- tions sur les réseaux sociaux, sourcing de prospects, autant d’actions grâce auxquelles la force de terrain déblaie son arrivée. À lui, elle, de se tenir au courant des évolutions marketing, des informations mises à sa disposition et d’entretenir la relation avec son pros- pect. C’est bien adopter les processus classiques de vente en BtoB où les cy- cles de vente longs exigent d’entretenir une présence sur la durée : à l’heure des smartphones et autres devices, ce vivier s’entretient tout autant en ligne que lors de rendez-vous physiques. Le marketing est fournisseur de contenu (content marketing) pour maintenir
une présence tout au long du process de décision, de pratiquer des approches moins directes et de valoriser son exper- tise, et celle de l’entreprise. Un travail plus en douceur, « accompagné » par l’employeur ou le donneur d’ordre.
ce que Pensent
les ProsPects
Le/la VRP terrain s’adapte à un véritable changement lors de ses rendez-vous pros- pects. Ses interlocuteurs en savent souvent
autant ou plus que lui/elle. Le vendeur a affaire à des prospects connectés, alimentés en permanence par les réseaux sociaux, leurs boîtes mail ou les médias. Selon une enquête menée par Forrester en 2015, 74 % des acheteurs BtoB commencent par mener leurs propres recherches en ligne avant d’accepter de discuter avec un commercial. Une autre étude, menée par IKO System, entreprise spécialisée dans l’inbound marketing◊, met en avant que 70 % des prospects détestent être démarchés par téléphone. Une évolution des attentes des entreprises que le métier de VRP doit endosser et apprendre à s’intégrer dans
le/la vrP contre-attaque
Cette personnalisation justement, devient sa nouvelle arme. Si le prospect a accès à plus d’informations, le VRP n’est pas en reste. En plus de son expérience et de sa connaissance du terrain, il/elle s’appuie sur les analyses fournies par le marketing ou sa direction commerciale et va compter sur des outils de prospection qui lui évitent le porte-à-porte à l’ancienne. Aujourd’hui, des outils screenent par exemple les réseaux sociaux à la recherche de clients potentiels qui ont cherché de l’information sur le produit. L’étude d’IKO System montre que LinkedIn est un vivier d’information pour 72 % des commerciaux. Notre VRP n’est alors plus un orateur au discours rodé, mais un esprit analytique capable d’utiliser des solutions d’intelligence commerciale, de comprendre l’impor- tance de la donnée dans sa relation avec le prospect/client et le cas échéant il/ elle se mue en pro des réseaux sociaux avec entre autres l’émergence du social selling. On est loin du démarcheur à tout point de vue. Ce métier redore son bla- son, recommence à attirer, convient à des millenials proches du salariat sans lien de subordination, séduits par l’indépendance avec l’accompagnement de l’entreprise
   C’est un métier qui a toujours existé, mais en particulier pour de jeunes fabricants qui se lancent et cherchent à distribuer leurs
produits sur des zones géographiques où ils ne sont pas présents
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une stratégie qui met plus en valeur sa capacité à clôturer une vente plutôt qu’à l’amorcer. La phase d’amorçage, si elle reste à sa charge dans de nombreux cas, aura aussi en grande partie été gérée par les outils mis en place par l’entreprise. Le/la VRP devient alors expert(e), mais aussi conseiller(ère). Il n’est pas rare de lire dans une offre d’emploi que le profil recherché est celui d’« un/e véritable spé- cialiste et prescripteur(e) » des produits concernés. Comprendre qu’il ne s’agit plus simplement de « pousser à la vente », mais de démontrer la valeur ajoutée d’un produit et surtout personnaliser le discours afin que le prospect identifie une valeur supplémentaire au discours par rapport à ce qu’il aura pu lire en ligne.
et l’intégration d’outils technologiques puissants. Malgré tout, certains avantages d’hier disparaissent. « Une évolution juridique récente doit attirer l’attention, explique Laurent Delafontaine, il s’agit de la jurisprudence nouvelle à propos de l’indemnité de rupture. Jusqu’à récem- ment, lorsqu’une entreprise décidait de se séparer d’un agent VRP, elle devait lui verser une indemnisation au regard de la clientèle que le/la VRP avait constituée pour l’entreprise et dont il/elle était « pro- priétaire ». Les entreprises en contestent de plus en plus la réalité. En 2018, un arrêt donne raison à la société Guy Moquet qui n’a pas eu l’obligation d’indemniser son agent commercial ». U.ne jurisprudence à prendre en compte lorsqu’on veut se lancer dans le métier.
]]></page><page Index="35" isMAC="true"><![CDATA[                   ]]></page><page Index="36" isMAC="true"><![CDATA[STRATÉGIE
 Business guides
Têtes de réseaux
Créer une franchise sans copilote ? À vos risques et périls...
 Créer un réseau revient à apprendre un nouveau métier. De nombreux cabinets de conseil et agences accompagnent le candidat à la création. Mieux, ils co-créent pratiquement le futur réseau. Autant dire que la relation se doit de se montrer exceptionnelle et le choix réalisé en toute connaissance de cause, à telle enseigne qu’il vaut mieux parler de copilotage intelligent. Il existe même de plus en plus de coachs individuels, souvent d’anciens franchisés dont l’expérience est vitale pour de petits patrons en quête d’expansion.
Choix intuitu personae indispensables. Jean-Marie Benoist
en son temps l’introducteur du concept de la franchise en France. Bref, on ne s’improvise pas tête de réseau.
Or d’où viennent les candidats fran- chiseurs ? « Il n’existe pas vraiment de profil-type du futur franchiseur, estime Jean-Paul Zeitline, fondateur de Progressium, à la tête de 14 consul- tants, l’un des cabinets dont le candidat
le rythme de développement et procu- rer le financement par le jeu du droit forfaitaire d’entrée, mais c’est à une autre montagne que doit s’attaquer le franchiseur. Il doit nécessairement élire le cabinet adapté qui correspondra le mieux à la stratégie de développement qu’il veut mettre en place. Les spécia- listes des franchises commerciales dont
 C’est à une montagne que doit s’attaquer
le franchiseur. Il doit nécessairement élire le cabinet adapté qui correspondra le mieux à la stratégie de développement qu’il
veut mettre en place.
  Chef d’entreprise ou pas, pa- tron d’un concept à succès ou non, on ne s’improvise pas
franchiseur. « La plupart des chefs d’entreprise qui optent pour ce type de commerce organisé ne se rendent pas compte qu’il s’agit d’un autre métier », regrette Michel Kahn, à la tête d’un très grand cabinet conseil, créé en 1975, Michel Kahn Consul- tants, ouvert à toutes les formes du commerce organisé et dont 80 % de la clientèle se compose de têtes de ré-
seaux ou de futurs franchiseurs. Avec 1 900 enseignes de commerce organisé en France, l’on décompte 118 000 entreprises affiliées, soit 1,3 million d’emplois et 201 milliards d’euros de chiffre d’affaires. Un marché co- lossal qui exige l’accompagnement d’experts, de spécialistes, de juristes, de financiers, la mise en place d’une stratégie pointue et pour le candidat franchiseur la maîtrise d’au moins cinq métiers pointus – lire p.xx le détail qu’en donne Charles Seroude qui fut
franchiseur doit prévoir d’emblée les honoraires. Mais, récemment, le profil le plus répandu a changé : maintenant, les plus nombreux sont de jeunes en- trepreneurs qui ont créé un concept depuis peu d’années – deux ou trois – et qui choisissent l’une des formes de la franchise soudain conscients des difficultés de se développer en propre. » Gérer deux ou trois points de vente en direct devient vite com- plexe et épuisant, coûte cher et se révèle chronophage. La franchise va certes régler la gestion du personnel,
les enseignes nationales fleurissent dans tous les centres-villes, les rues piétonnes, les hypercentres, les grandes surfaces ne sont pas forcément ceux qui conseilleront et guideront des franchiseurs de services, d’artisanat ou d’industrie.
un cabinet conseil tout entier imPliqué dans la réussite
Ce métier à part entière, plutôt cet éventail de métiers que l’impulseur de réseau doit d’emblée maîtriser n’a
    Michel Kahn
Consultant expert en franchise et partenariat, Président de l’IREF - Fédération des Réseaux Eu- ropéens de Partenariat et de Franchise, Auteur de « Franchise et Partenariat » (Dunod. Paris, 2009)
Réseau de franchise ou de partenariat : avantages économico-financiers
Rares sont les entrepreneurs à ne pas avoir besoin d’un financement pour se lancer. Si le commerçant isolé doit se débrouiller seul, le candidat-affilié peut bénéficier, quant à lui, de l’aide de la tête de réseau. Qu’il s’agisse du montage du dossier financier ou de l’établissement du business plan, la tête de réseau assiste son affilié. Il arrive même qu’il soit
accompagné lors d’entretiens avec le banquier. Toutefois, en sa qualité de professionnel indépendant, l’affilié doit être en mesure de défendre seul son dossier et la présence de la tête de réseau à ses côtés peut alors le desservir. Le nouvel affilié profite également de la notoriété du réseau qu’il rejoint. Celle-ci lui permet de contracter des prêts à des taux avantageux (prêts finançant jusqu’à 65 % de son investissement), sans pour autant avoir à fournir de garanties trop importantes. Plus le réseau est renommé, meil- leures seront les conditions d’obtention d’un prêt.
Au surplus, l’appartenance au réseau entraîne des avantages économiques et permet de réaliser des économies d’échelle. Le volume et la fréquence des achats offrent à la tête de réseau la possibilité de négocier des réduc- tions de prix avec ses fournisseurs, qui se répercutent ensuite au réseau. Ce dernier bénéficie ainsi d’un avantage concurrentiel sur le commerçant isolé. Le franchiseur peut, en outre, se porter ducroire pour le franchisé afin d’entretenir de bonnes relations avec les fournisseurs.
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Franchise & Partenariat
]]></page><page Index="37" isMAC="true"><![CDATA[                                                                   2 RÉSEAUX POUR ENTREPRENDRE
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 ]]></page><page Index="38" isMAC="true"><![CDATA[STRATÉGIE
 Business guides
 la plupart du temps rien à voir avec le métier premier de l’entreprise. Les défis à relever sont nombreux : com- ment modéliser son concept, comment équilibrer son réseau, mettre en place le recrutement des franchisés, animer ces investisseurs parfois partenaires, les assister, maîtriser les aspects ju- ridiques (document d’information précontractuel, contrat final, clauses particulières...). À quoi s’ajoutent les pilotes, les études de marché, le géomarketing, la communication – particulièrement importante dans un réseau... « Nombreuses sont les étapes vitales pour l’avenir du réseau à ac- complir, donc il est essentiel de prendre son temps pour tout mettre en place », insiste Jean-Paul Zeitline dans son rôle d’accompagnateur. L’écosystème des réseaux est aussi totalement nouveau pour le futur franchiseur. À chaque étape du processus, il rencontre de nouveaux acteurs et de nouvelles spécificités – par exemple, l’existence d’avocats spécialisés dans la franchise étonne souvent. Et enfin, les préoccupations ne sont pas les mêmes. Par exemple, parmi les éléments essentiels à retenir, le franchisé doit gagner de l’argent. « Il faut que le réseau représente, pour lui, une vraie bonne affaire, souligne
Source : 14e enquête annuelle de la franchise par Ban- que Populaire, 2018
Jean-Paul Zeitline. Il faut penser à ses futurs franchisés. »
On l’a compris, l’accompagnement est plus que jamais indispensable. Mais vers quel cabinet se tourner ? La vieille expression, l’embarras du choix, devient cette fois un vrai casse-tête. Face à l’apprenti franchiseur se bous- culent partout en France une armada de cabinets de conseil en franchise. Une offre pléthorique que justifie l’impressionnant développement du commerce organisé, seule stratégie d’implantation rapide d’un réseau, unique moyen d’autofinancer son propre développement et de créer une capitalisation publicitaire autour de sa marque par les investissements des franchisés dans leur communication. Impossible de les citer tous, c’est un annuaire hexagonal copieux dans le- quel plonger, souvent à l’aveuglette, en quête du prestataire vital sur lequel tout repose ou presque. Certes, des noms émergent, souvent cités au gré de nos enquêtes, parmi les conseils de rang national. À commencer par Michel Kahn Consultants, déjà mentionné, dont la chronique accompagne chacun de nos numéros, de plus fondateur et président de « l’autre » fédération, l’Iref (Fédération des réseaux euro- péens de partenariat et de franchise). Ses concurrents majeurs se nomment Axes Réseaux, Franchise Management, RBC Conseil, Adventi Franchise, Pro- gressium, Franchise Board, Framboise,
Franchise et Développement, Soregor, Gagner en Franchise... Mais il ne s’agit que de la pointe de l’iceberg, puisque pour chaque expert national existe au bas mot une dizaine de structures locales. Un avantage bien compris pour leur client franchiseur tient à leurs compétences multiples. Souvent créés par un ancien franchiseur, ces
semble. Certains franchiseurs parlent de « coach » pour désigner leur fer de lance. Gare aux échecs.
6 à 8 mois d’accomPagne- ment, au moins
Il s’agit bien de coaching. L’expertise technique doit, certes, être au ren- dez-vous : le savoir-faire, la capacité de gestion... « Mais ce qui fait la différence, ce qui est le plus impor- tant, c’est le mental, explique Sylvain Bartholomeu. Le contrat aura beau se montrer parfait, le concept excellent, encore faut-il que le franchiseur puisse tenir la barre. Il faut du savoir-être. » D’emblée, les banquiers vont regarder le dirigeant et le réseau va adhérer au projet à travers son leader. Or les cabinets conseils ne forment pas un franchiseur : ils le font devenir franchi- seur, en adoptent la mentalité. Créer un réseau, exige le concept déjà gagnant créé par un entrepreneur accompli. Réussir la transformation dudit concept en franchise dépasse la question de compétence. « Progressium propose un accompagnement pour devenir franchiseur, explique Jean-Paul Zeit- line. Il ne s’agit pas techniquement d’une formation, même si une partie
  Les cabinets conseils nationaux et internationaux ne sont que la pointe de l’iceberg puisque pour chaque expert national existe au bas mot une dizaine de structures locales
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couteaux suisses du conseil jouent de leur « force de pack » : avocats, experts-comptables, finance, com- munication, recrutement, animation, chacun des métiers indispensables à la réussite du réseau figure dans l’offre globale de conseil que va payer leur client. Mais plutôt qu’une prestation, c’est un investissement que va finan- cer la future tête de réseau. « Créer un réseau leader est un travail au long court, souligne Sylvain Bartholomeu, associé chez Franchise Management. Il s’agit de se montrer le plus efficient et le meilleur possible. » Parle-t-il de son client ou de son propre cabinet ? Assurément les deux. Sitôt le contrat scellé, chacun des deux partenaires va devoir tout faire pour gagner en-
du travail consiste à apprendre les clés de son futur métier. Pendant 6 à 8 mois, la mission consiste à fournir une aide à la création d’un réseau, de l’accompagnement, du coaching... » La durée de la mission est variable, selon la complexité du projet et l’état de préparation du futur franchiseur. Pour certains, elle va même se trans- former en relation au long cours. Il arrive parfois que l’accompagnement vers la franchise se réduise à une seule personne, promue coach à tout faire, par exemple aux côtés d’un boulanger de talent dont le concept mérite peut- être réseau. M.ais quelle que soit la taille de l’accompagnant, le courant devra passer.
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 Business guides
Membres des réseaux
Bien constituer son apport
 L’apport personnel est indispensable pour débuter son aventure en franchise. Mais l’investissement est haut. Pour certains multifranchisés, aucun souci pour réunir les fonds. Mais quid de la première aventure ? Quelques idées en or. Jean-Marie Benoist
tution de son apport est une affaire de gestion du risque. Pourquoi pas recourir à un prêt familial, mais en le calculant bien en regard de la prise de risque et en le cadrant solidement sur le plan légal, par exemple avec pacte d’actionnaires – sinon, en cas d’échec, l’onde de choc atteindra tous vos proches. Et même si personne n’aime envisager l’échec avant de se lancer dans un projet, c’est pourtant indispensable. L’idéal, si c’est possible, est de se prévoir une certaine marge de sécurité. En cas d’échec, bien sûr, mais même en cas de coup de mou : il arrive parfois que les débuts soient plus lents qu’anticipés, ou, plus souvent, que l’on ait plus de frais que prévu.
aides et crowdfunding
Le recours à l’emprunt bancaire est, de toute évidence, fortement déconseillé. Il existe, heureusement, d’autres moyens pour compléter son apport ‒ et l’on parle bien de compléter l’apport, pas de le constituer ‒, mais « il faut faire attention : les taux d’intérêts ne sont pas tous les mêmes », souligne Sylvain Bartholomeu. L’une des solutions les plus récentes est de recourir au financement participatif via des plates-formes de crowdfunding
accordés par les collectivités régionales. Malheureusement, les formalités ad- ministratives rebutent souvent : 81 % des franchisés, selon la FFF, n’ont pas tenté de démarche, alors que deux tiers de ceux qui s’y sont lancés ont obtenu une aide financière.
le réseau, déjà un allié
Parfois, le réseau lui-même deviendra un recours pour compléter son apport personnel. Dans certains cas, le franchi- seur décidera de recourir à la franchise participative pour monter au capital du franchisé et ainsi l’aider à se lancer. « Certains réseaux de franchises se sont même dotés de systèmes de finance- ment. Ils ont l’avantage d’augmenter le sentiment d’appartenance collec- tive », souligne Sylvain Bartholomeu. La pratique doit évidemment rester encadrée – on recommande de ne pas laisser la participation du franchiseur dépasser 40 % ‒, mais elle donne un signal indéniablement fort au début de la collaboration.
Sans aller aussi loin, d’autres réseaux proposent des formations pour aider le candidat à la franchise à discuter avec les banquiers : comment présenter le
  Pour commencer une aventure entrepreneuriale, il faut investir, tout le monde le sait. A priori, on pourrait penser que l’achat d’une franchise devrait coûter moins cher que la création from scratch. Faux. C’est souvent plus cher que de se lancer seul : démarrer lesté d’un concept clé en main a un prix. Il faut penser, outre au droit d’entrée demandé par le franchiseur, à toutes les dépenses et investissements liés à l’installation que l’apport ne couvre qu’en partie : le coût de la formation ini- tiale, le stock de lancement, le matériel, le mobilier, l’informatique, les travaux d’agencement du local, la signalétique extérieur, la PLV... Soit l’ensemble des éléments nécessaires au démarrage de l’activité dans le respect du concept. Le ticket d’entrée réel – le montant des investissements pour créer le franchisé ‒, selon la dernière enquête annuelle sur la franchise menée par Banque Populaire et la FFF, était supérieur à 100 000 euros pour 56 % des franchisés et supérieur à 200 000 euros pour 20 % d’entre eux. Or l’apport personnel sert justement, en premier lieu, à obtenir les prêts nécessaires auprès des établissements bancaires (ou autres) pour assurer l’investissement
global. Il est donc bien plus élevé que le droit d’entrée, jusqu’à se compter souvent en plusieurs dizaines de milliers d’euros – entre 30 et 40 % de l’investissement global, ce que demandent en général les banques pour accorder un emprunt. Il s’agit de sommes importantes, qu’il est rare, pour un candidat à la franchise, de couvrir avec ses seuls fonds propres. Selon l’enquête annuelle de la FFF et de la Banque Populaire, 75 % des franchisés ont investi des ressources personnelles, 68 % ont souscrit un emprunt bancaire et 8 % ont eu recours
au crédit-bail. « Le crédit bancaire est la solution la plus adaptée pour compléter son financement, notamment à cause des taux pratiqués », souligne Pascale Pécot, d’Adventi Franchise. Selon la FFF, 29 % des franchisés évoquent le taux comme raison principale de leur choix de recourir à l’emprunt, quand 24 % mentionnent aussi la qualité des relations avec le conseiller et 22 % la rapidité de réponse.
savoir raison garder
La première source pour constituer son apport personnel est : soi-même. Suivi de près par son entourage proche. PEL, PEA, PEE, livrets variés... La création d’entreprise constitue l’un des cas lé- gaux de déblocage de l’épargne avant l’expiration du délai d’indisponibilité de cinq ans. Mais il faut savoir raison garder. « Avant toute chose, l’apport doit être solide et directement disponible, souligne Sylvain Bartholomeu, associé chez Franchise Management. Il n’est jamais bon de mettre et le sommier et la maison dans le projet. Et il est toujours risqué de mélanger famille, argent et entreprise. » Comme c’est souvent le cas dans une vie d’entrepreneur, la consti-
Dans certains cas, le franchiseur décidera de recourir à la franchise participative pour monter au capital du franchisé et ainsi
l’aider à se lancer.
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(depuis 2014, les particuliers ont le droit de prêter directement à des entreprises), ce qui est évidemment attractif. Mais les taux tournent aux alentours de 8 % et les plates-formes prélèvent une commission sur le montant total.
Autre possibilité, le recours aux aides à la création d’entreprise et autres prêts à taux zéro et prêt d’honneur. Il existe nombre de dispositif nationaux et locaux : l’Accre et l’Are pour les demandeurs d’emploi, BpiFrance pour tout le monde, et, notamment, depuis 2009, le dispositif Nacre, vrai accompagnement sur trois ans. Sans oublier les prêts d’honneur
projet, le défendre... Si c’est le cas, n’hésitez pas à y participer. En tout état de cause, la noire erreur de se dire qu’une fois son apport constitué, le travail est fini. Ce n’est pas parce qu’il s’agit d’un projet de franchise que le banquier va automatiquement donner son accord, même si, selon la FFF, près de 60 % des franchisés estiment que le concept franchise, rassurant ‒ un prêteur a horreur du vide ‒, a favorisé l’octroi de leur crédit. Heureusement, le temps passé à conv.aincre vos proches, le pu- blic et les institutions publiques vous aura rodé...
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 Business guides
L’actualité juridique
n Charge de la preuve, DIP et franchisé La demande en nullité du contrat de franchise et d’in- demnisation subséquente, pour cause de manquement à l’obligation d’information précontractuelle est souvent invoquée devant les tribunaux. Mais il faut savoir que dans pareil cas, il faut démontrer que la méconnaissance de l’obligation d’information précontractuelle est de na- ture à vicier le consentement du franchisé, et la charge de la preuve pèse – lourd ‒ sur le franchisé qui émet la demande en nullité. Un cas récent, devant la Cour d’appel de Paris, le souligne encore. Un ancien franchisé, qui avait quitté son réseau avec une résiliation anticipée à l’amiable du contrat, assorti d’un règlement échelonné de la dette, avait été assigné par son ancien franchiseur pour qu’il honore le reste des factures impayées. L’an- cien franchisé a alors opposé l’exception de nullité de contrat de franchise – dès lors qu’elle est exercée dans le délai de prescription, elle reste recevable mais si le contrat est résilié ‒, mais n’a pas expliqué en quoi son consentement avait été vicié. Il a été en conséquence débouté de sa demande.
Dans une autre affaire, un entrepreneur avait signé deux contrats de franchise pour les rompre de façon anticipée deux ans plus tard. Il avait été assigné par son ex-franchi- seur qui demandait le paiement de sommes impayées. En retour, l’ex-franchisé a demandé la nullité pour vice de consentement, avec dissimulation d’informations essen- tielles et communication d’informations mensongères. La Cour d’appel a considéré que les éléments apportés n’étaient pas suffisants et ne démontraient pas de lien avec son consentement, rappelant au passage que le candidat à la franchise est tenu de se renseigner par lui- même sur le concept dans lequel il cherche à s’engager.
n Droit de préférence au profit du franchiseur Un arrêt récent de la Cour de cassation rappelle que le franchiseur peut imposer au franchisé un droit de pré- férence en cas de cession de son fonds de commerce. Laquelle par principe ne restreint pas artificiellement
la concurrence. Un franchisé, qui se trouvait dans cette situation, sous forme d’un droit de première offre et de préférence à égalité de prix et de conditions, avait conclu un accord pour la cession de son fonds de commerce avec un réseau concurrent avant d’avoir interrogé son franchiseur. S’il existe souvent, dans les contrats, des conditions suspensives, ce n’était ici pas le cas, et le franchiseur a entamé une procédure pour interdire la vente ou la régulariser à son profit. En dépit de quoi, le franchisé a poursuivi l’opération et a essayé de faire annuler la clause de préférence en la liant notamment aux clauses de non-concurrence et de non-réaffiliation. Mais la cour, en soulignant l’absence de preuve d’une restriction artificielle de la concurrence, a jugé le par- tenariat commercial solide et a rejeté les demandes du franchisé.
n Franchisé et faute de gestion
L’un des attraits de la franchise est que le franchisé reste, sur la grande majorité des plans, un indépendant, avec les responsabilités et les libertés que ça entraîne. Du coup, un franchiseur ne saurait invoquer une faute de gestion du franchisé que dans des cas précis, liés à la nature même de la relation de franchise. Par exemple, si la faute est l’application directe d’un conseil donné par le franchiseur, elle ne sera pas reprochée au fran- chisé. La Cour d’appel de Montpellier l’a souligné lors d’une affaire où un franchiseur reprochait à son franchisé d’avoir embauché inconsidérément. Mais il s’est avéré que ledit franchisé avait agi en se fondant sur un prévisionnel erroné fourni par le franchiseur. De plus, le franchisé a lui-même corrigé le tir, alors que le franchiseur, qui disait avoir repéré des incohérences comptables, n’avait pas respecté son obligation d’assis- tance en ne les signalant pas. De facto, si un franchiseur faillit à son obligation de conseil en n’indiquant pas les actions correctives à suivre en fonction des informations dont il dispose, il ne pourra pas non plus invoquer la faute de gestion du franchisé.
n Reclassement et réseau de franchise Depuis plusieurs années maintenant, la jurisprudence tend à considérer qu’un réseau de franchise supporte une obligation de reclassement du salarié. Pour être plus précis, « l’activité dans le cadre d’un contrat de franchise ne suffit pas à démontrer l’absence de possibilités de permutation de personnel », comme l’a souligné dans un arrêt récent la Cour de cassation qui avait cassé une décision de la Cour d’appel de Toulouse à propos d’un salarié déclaré inapte et licencié. Le Code du tra- vail (modifié par une ordonnance en septembre 2017) précise que, pour les obligations de reclassement, un groupe désigne « le groupe formé par une entreprise appelée entreprise dominante et les entreprises qu’elle contrôle », dans les conditions définies dans le Code de commerce.
n Limites du devoir d’assistance du fran- chiseur
C’est l’un des arguments forts de la franchise : en échange de son adhésion à un concept et à un savoir-faire, un franchisé bénéficie des avantages d’un réseau – et, entre autres, d’une assistance, que le franchiseur est dans l’obligation de fournir. Mais cette assistance connaît des limites. Un franchisé qui avait subi d’importantes difficultés financières et recevait des demandes de rè- glement par son franchiseur arguait que celui-ci avait failli à son obligation d’assistance : il n’avait ni for- mulé de proposition pour l’aider ni suggéré de cesser son activité. La Cour d’appel de Paris, qui a débouté le franchisé, a rappelé que l’obligation d’assistance du franchiseur est de nature uniquement technique et commerciale, et constitue une obligation de moyens. Les difficultés financières rencontrées ne conduisent pas automatiquement à la mise en cause du franchi- seur : le franchisé reste un entrepreneur indépendant, responsable de sa gestion. Qui pl.us est, le franchiseur avait émis des préconisations et mis en place deux plans de rééchelonnement de la dette.
    Laurence Vernay
Associée TGS avocats
Le DIP...obligation respectée dans la lettre et l’esprit de la loi
technique du réseau qu’il souhaite intégrer. L 330-3 du Code du Commerce liste les informations qui doivent y figurer, telles que notamment l’identité du franchiseur, son parcours, la présentation juridique et commerciale de l’entreprise, la pré- sentation du réseau, la présentation du marché, les résultats de l’entreprise... A défaut, la non présentation du DIP ou la remise d’informations erronées peut engendrer des sanctions civiles voir pénales, des dommages et intérêts ou encore la nullité du contrat de franchise pour vice du consentement. Mais, au-delà de la stricte application du texte légal, le franchiseur doit délivrer au candidat à la franchise toute information qu’il a à sa disposition, à partir du moment où cette information pourrait être détermi-
nante dans le consentement du franchisé à signer le contrat de franchise. C’est à nouveau ce qu’a affirmé la Chambre Commerciale de la Cour de Cassation dans sa décision du 13 Juin 2018 en indiquant que « le DIP ne contient pas de présentation du réseau des affiliés et retient que la société Prestige beauté et Mme Y... n’ont été alertées ni sur la faible rentabilité des sites pilotes ni sur le fait que les résultats des affiliés faisaient apparaître des pertes au titre des deux premières années d’exploitation ; qu’il relève encore que le DIP ne mentionne pas la présence de quatre instituts dé- positaires ». Ces informations auraient été de toute évidence rédhibitoires et décisives dans la décision du franchisé.
Au moins 20 jours avant la si- gnature du contrat de franchise comportant un engagement d’ex- clusivité, l’entrepreneur candidat doit recevoir un « document d’in- formation précontractuelle », éga- lement connu sous son acronyme « DIP ». L’exclusivité à laquelle sera
tenu l’éventuel futur franchisé, qu’il s’agisse d’une exclusivité territoriale, d’une exclusivité d’approvision- nement ou encore d’une clause de non-concurrence, place le franchisé dans une situation de restriction de sa liberté d’entreprendre et justifie qu’il ait une connaissance objective et
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Veille juridique
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 Business guides
Conseils juridiques
Clauses litigieuses : évitez les pièges
  Vous voilà en quête d’une franchise commerciale, sans a priori sur le secteur. Vous êtes entreprenant, avez fait vos preuves à la tête d’un magasin, direction Franchise expo Paris. Mince, quel monde ! Le nez sur les banderoles, vous voilà déjà harponné. « Par le vendeur de chocolat, une chaîne de pressing, le roi du pot d’échappement... Tous sont les plus beaux, les plus forts... », s’amuse un consultant. La mariée est belle, vous voilà déjà presque sur le point de signer un DIP, le fameux Document d’information précontractuel.
Stop ! On rembobine. Une franchise ne se signe pas sur la foi d’un franchiseur bon vendeur pressé d’étoffer son réseau. Un contrat se lit et s’épluche. Quelques repères.
Olivier Magnan
et d’abord, qu’est-ce qu’un contrat de francHise ?
Ce qui va vous lier pour 6,5 ans en moyenne (le chiffre précis publié dans la 14e enquête de la franchise de Banque Populaire) décrit « les modalités de la mise à disposition des signes distinctifs (marque et enseigne), celles de la mise à disposition d’un savoir-faire et celles de la fourniture d’une assistance com- merciale ou technique ». Plus ce que va payer le franchisé sous la forme d’une contribution directe ou indirecte au franchiseur. Mais le contrat de franchise n’est pas encadré par une réglementa- tion propre. Certes, la loi Doubin fixe des règles à l’information précontrac- tuelle et des dispositions européennes en matière de concurrence incluent la franchise. Mais ces textes ne sont pas spécifiques à ce contrat particulier. Finalement, le contrat de franchise va largement reprendre le DIP, il sera du reste souvent une annexe de ce docu- ment précontractuel. Son énoncé majeur prend cette forme : « Le franchiseur accorde à ses franchisés le droit< et impose l’obligation d’exploiter une entreprise en conformité avec le concept du franchiseur. Le droit ainsi concédé autorise et oblige le franchisé, en échange
d’une contribution financière directe ou indirecte, à utiliser l’enseigne et/ou la marque de produits et/ou de services, le savoir-faire et autres droits de pro- priété intellectuelle, soutenu par l’apport continu d’assistance commerciale et/ou technique, dans le cadre et pour la durée d’un contrat de franchise écrit, conclu entre les parties à cet effet. » (Code de déontologie européen de la franchise). À partir de cette définition, le franchisé doit retrouver dans le contrat défini- tif les trois engagements majeurs du franchiseur : la mise à disposition des signes distinctifs, d’un savoir-faire et d’une assistance commerciale ou tech- nique. Contrat commercial, il définit les modalités financières d’exercice du contrat (résiliation, conditions de cession, de renouvellement, durée) auxquelles s’ajoutent le cas échéant (mais pratiquement toujours) des clauses complémentaires (exclusivité territoriale, confidentialité, non-concurrence, etc.).
sePt minutes, temPs
de lecture moyen du contrat Par un magistrat Le Code de déontologie européen dresse une liste des points nécessaires (lire en- cadré). Le pire, c’est que rien n’oblige les parties à établir un tel contrat par
 Ce que doit lister et éclairer le contrat de franchise
• Droits du franchiseur
• Droits du franchisé
• Biens et/ou services fournis au franchisé
• Obligations du franchiseur
• lObligations du franchisé
• Conditions financières pour le franchisé
• Duréeducontrat,fixéedefaçonquelefranchiséamortissedesinvestissements
spécifiques à la franchise
• Conditions de renouvellement, le cas échéant, du contrat
• Conditions de cession ou de transfert des droits nés du contrat et conditions de
préemption du franchiseur
• Conditions d’utilisation par le franchisé des « signes de ralliement de la clien-
tèle » appartenant au franchiseur (enseigne, marque, marque de service, logo,
tout signe distinctif)
• Droit du franchiseur de faire évoluer son concept de franchise
• Clauses de résiliation du contrat
• Clauses de récupération par le franchiseur de tout élément corporel ou incorpo-
rel qui reste sa propriété en cas de cessation du contrat avant l’échéance
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 Business guides
 écrit ! Dans la pratique, il est bien sûr exclu que le plus naïf des franchisés s’en passe. D’autant que « tope dans la main » ou pas, le DIP exigé sous forme écrite par la loi Doubin doit contenir l’essentiel de l’accord qui constitue l’encadrement législatif minimal. Il est bien certain qu’il ne s’agit pas de s’en contenter. Mais attention. Le contrat proprement dit ne requiert aucune forme prédéfinie. Un franchiseur reste libre d’y mentionner des clauses, sous la forme parfois peu claire que le jargon juridique sait produire, qui se révéleraient préju- diciables au franchisé (quelques-unes sont passées en revue page 46). Certains réseaux excellent dans ce type d’abus. L’affaire Subway (lire plus loin) en est la caricature dramatique...
Notre candidat franchisé ne signera donc rien sans requérir les services d’un avocat, mais peut-être pas celui qui l’aura assisté pour excès de vitesse... Un contrat de franchise s’apprécie par des juristes spécialisés, mais pas seulement. Si l’avocat doit veiller à la virgule et à la formulation (bien re- pérer par exemple la différence entre « le franchiseur s’engage à trouver un
local... » et « ... s’engage à aider le franchisé à trouver un local »), il n’est pas forcément le mieux placé pour ap-
20 % de sa clientèle se composent de franchisés. Il faut éviter à tout prix que les parties ne se retrouvent devant un
« plaisant et rentable... durablement », insiste un spécialiste. Et de savoir fuir les droits d’entrée trop chers (il existe désormais des formules de calcul, lire p. xx), repérer une redevance mal calculée, un équilibre global mal bâti, dénoter des incohérences entre le DIP et le contrat final (ce qui arrive souvent !). Certains cabinets conseils proposent au franchisé un coaching personnalisé pour une somme forfaitaire (par exemple 2 400 euros chez l’un d’eux).
Ne noircissons pas le panorama sous prétexte de mise en garde. Depuis les années 1980, époque à laquelle une escouade d’arnaqueurs sévissait en quête du maximum de droits d’entrée auprès de pigeons candidats, le monde de la franchise s’est structuré, travaille à se certifier. Mais en plein xxie siècle, l’impensable survient encore, et à grande échelle. L’illustre ce qui est devenu « l’affaire Subway », en pleine actualité. Le 14 novembre 2017, des patrons franchisés de l’enseigne de restaura- tion rapide d’origine américaine, avec son concept de sandwichs à composer sur-mesure, reçoivent un courrier de Bercy : le ministère de l’Économie les
 Le contrat de franchise n’est pas encadré par une réglementation propre. Certes, la loi Doubin fixe des règles à l’information
précontractuelle et des dispositions européennes en matière de concurrence incluent la franchise. Mais ces textes ne sont pas spécifiques à ce contrat particulier
 précier dans sa globalité l’équilibre des droits et obligations des parties, l’esprit même de l’accord, l’« ambiance », selon le mot d’un consultant. Ce sont alors des cabinets spécialisés (lire dans ce numéro pages 36 et suivantes) qui se- ront à même de s’assurer dans le détail du sérieux des engagements respectifs. Encore faut-il que le pilotage en question ne soit pas assuré par un seul cabinet mandaté par le franchiseur. Comme l’exprime un spécialiste comme Michel Kahn à Strasbourg, « notre pilotage vise à protéger la tête de réseau », même si
magistrat en aucune manière spécialiste du droit de la franchise dont le temps moyen qu’il sera en mesure de consa- crer à la lecture du contrat n’excédera pas... sept minutes !
l’imPensable
affaire subway
Face au candidat franchisé, un réseau se présentera toujours comme le meilleur, le plus rentable. C’est au franchisé qu’il appartient de déterminer, après enquête (y compris auprès des franchisés de l’en- seigne), ce qui lui semblera un concept
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]]></page><page Index="46" isMAC="true"><![CDATA[STRATÉGIE
 Business guides
 informe que Subway, leur enseigne, est assignée devant le tribunal de commerce de Paris ! En cause, la légalité du contrat qu’ils ont signé. La « salade » Subway prend soudain l’allure d’une macédoine cauchemardesque. Qu’un ministère s’in- surge contre un contrat privé dépasse l’entendement. Dans la foulée, la tête de réseau se voit menacée d’une amende de deux millions d’euros et de l’annu- lation d’une dizaine de clauses réputées « litigieuses », « abusives » et « désé- quilibrées » (au profit du franchiseur). Le courrier suggère aux « victimes » qu’elles se joignent au recours et exigent des dommages et intérêts.
La tête de réseau France botte en touche : elle affirme à ses membres rechercher
« une issue favorable ». Mais pour plusieurs dizaines de restaurateurs franchisés d’ores et déjà ruinés, l’issue en question est déjà fatale. Or Subway monde a inondé la planète de 46 000 restaurants. La France n’est qu’une goutte d’eau, un incident dans son système tentaculaire.
clauses léonines
« Le contrat de franchise Subway, c’est la synthèse de tout ce qu’il ne faut pas faire, nous affirme l’un des avocats défenseurs des franchisés floués, maître Florian de Saint-Pol à Bordeaux. À commencer par la clause principale mise en cause, le prélèvement des royalties à la semaine. Pratique-
ment du jamais-vu dans un contrat de franchise généralement calé sur des versements mensuels à la tête de ré- seau. » L’autre grave déséquilibre mis en avant par Florian de Saint-Pol est celui que le ministère de l’Économie lui-même souligne : l’absence totale d’exclusivité. En soi, il arrive souvent qu’une telle clause n’existe pas, mais parce que l’activité le justifie. Dans
les contrats de franchise figurent des clauses qui imposent au franchisé une cession de son activité au franchiseur à un prix très faible à l’issue du contrat ou qui lui interdisent de poursuivre les contrats en cours avec ses clients. Autre abus « légal » : l’affirmation d’une copropriété des bases de don- nées du franchisé qui va devoir les abandonner au franchiseur à l’issue du
 Veillez à la durée moyenne du contrat : entre cinq et sept ans, elle correspond généralement à l’amortissement du crédit souscrit.
Un contrat d’une durée inférieure risque de ne pas correspondre à cet amortissement, une durée démesurée vous
rend prisonnier
   Jean-Baptiste Gouache
Avocat Associé - Gouache Avocats Membre du Collège des Experts de la Fédération Française de la Franchise
DRGPD et appropriation des données clients ans un réseau de franchise, le logiciel est en principe commun à tous les franchisés. Déterminé par le franchiseur, s’imposant au franchisé tenu par une clause d’approvisionnement exclusif, il permet de gérer les données clients. La collecte de ces dernières s’opère souvent tant en point de vente qu’en ligne, sur le site du fran- chiseur, et sur celui du franchisé s’il en exploite un. Le franchiseur détermine aussi des méthodes marketing communes qui impliquent un traitement homogène de ces données personnelles dans le réseau. Parfois, il met en œuvre des actions marketing centralisées. Cette organisation de réseau peut rendre complexe la détermination de la qualification du rôle du franchiseur et du franchisé au regard de la réglementation sur les données personnelles (RGPD) : qui du franchiseur ou du franchisé est responsable de traitement ou sous-traitant ? Y-a-t-il deux traitements distincts. La réponse à ces questions ne sera pas la même dans tous les réseaux : elle dépend de la cartographie de la collecte, du traitement des données, de l’orga- nisation logicielle et de celle des bases de données. Dans certain cas, le franchiseur sera seul responsable de traitement. Dans d’autres les deux parties assumeront cette charge, alors enfin que dans certains cas seul le franchisé sera responsable de traitement. Franchiseurs et franchisés ne doivent pas perdre de vue que cette qualification aura des incidences fortes sur la maîtrise des données clients. En effet, seul le responsable de traitement pourra en fin de contrat de franchise poursuivre l’exploitation de ces données personnelles en conformité avec la règlementation. Celui qui était sous-traitant ne pourra les extraire et les exploiter, sauf à en avoir été régulièrement cessionnaire. Le Franchiseur doit régler cette question qui doit être organisée par le contrat d’une manière conforme par rapport aux qualifications résultant de l’analyse des rôles des parties.
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SEPT.OCT.NOV. 2018 | franchise-concepts.ecoreseau.fr
le cas de la restauration rapide, son absence est rédhibitoire, elle met en danger la franchise.
Dans le florilège des abus manifestes relevés par l’avocat bordelais, l’at- tribution de juridiction stipulée au contrat réputé léonin renvoie à... un arbitrage. Autrement dit, « un tribunal privé, c’est un retour au Moyen Âge », ironise le défenseur des restaurateurs. Au petit jeu des arbitres à rémunérer, le franchisé risque d’engager jusqu’à 20 000 ou 30 000 euros. Comment les propriétaires de ces restaurants ont- ils pu signer les yeux fermés un tel contrat ? « La majorité ne se sont pas adjoint de conseil juridique, confirme maître de Saint-Pol. Au Salon de la Franchise, les recruteurs dissuadent parfois les candidats de lire le projet de contrat qu’on leur soumet » Propre- ment ahurissant. Où en est la procé- dure ? « Subway conteste l’action du ministère, explique notre interlocuteur. Mais je suis confiant : si l’action des franchisés Subway est jugée recevable par le Tribunal, Subway tête de réseau sera vraisemblablement condamné sur le fond. »
Pièges à gogo
Subway n’est heureusement pas repré- sentatif de la plupart des franchiseurs vertueux, il n’empêche que parmi les libellés litigieux que l’avocat borde- lais voit régulièrement fleurir dans
contrat. L’interdiction, par une clause de non-concurrence, faite au franchisé de poursuivre son activité à l’issue du contrat (dérive contrebattue par la loi Macron qui en limite désormais l’abus). La part de capital que s’arroge un fran- chiseur dans l’affaire du franchisé, de quoi tirer profit de l’entreprise même à l’issue du contrat. Maître de Saint-Pol recommande en outre aux franchisés de se montrer vigilants : à la fin du contrat, ils devront cesser d’utiliser tous les éléments du concept du réseau auquel ils ont appartenu, ce qui risque d’inclure le mobilier de leur magasin. En clair, ils devront détruire ou resti- tuer tout leur mobilier et réaménager complètement leur magasin, ce qui veut dire une dépense de plusieurs dizaines de milliers d’euros.
Ultimes mises en garde : quid de votre clause de renouvellement du contrat à son échéance ? Certaines dispositions l’interdisent. Veillez à la durée moyenne du contrat : entre cinq et sept ans, elle correspond généralement à l’amortis- sement du crédit souscrit. Un contrat d’une durée inférieure risque de ne pas correspondre à cet amortissement, une durée démesurée vous rend prisonnier (le contrat Subway est établi pour vingt ans !). Enfin veiller bien sûr à ce que lefranchisén.esoitjamaistenusur ses biens personnels des obligations du contrat...
La franchise maîtrisée
]]></page><page Index="47" isMAC="true"><![CDATA[                 ]]></page><page Index="48" isMAC="true"><![CDATA[Comme son nom le signe, Electrolux Professionnel –
filiale du groupe Electrolux – se taille une part de marché
« tambours battants » de l’équipement laverie-blanchisserie- cuisine. Son mot d’ordre : innover pour durer.
Mathieu Neu
Nous cherchons des leviers pour réaliser des économies d’énergie sur les matériels [...] Nous disposons par exemple d’un système de pesage dans notre gamme des machines
à laver de sorte que la juste quantité d’eau soit
injectée en fonction du poids du linge
HISTOIRE DES RÉSEAUX
 Saga
Laveries auto, blanchisseries, cuisines
Electrolux Professionnel :
vive le greenwashing (au sens propre !)
 (Établissement et service d’aide par le travail). « Une position qui s’explique : notre gamme est particulièrement in- tuitive et simple d’utilisation. »
une cellule d’exPérimentation Pour les offres de demain
Dans le domaine du haut de gamme de la restauration, Molteni joue les musts. La marque, propriété d’Elec- trolux, aligne des cuisines très haut de gamme, totalement personnalisables. Les restaurants Alain Ducasse l’ont choisie, entre autres toqués. Comme le géant hôtelier Accor. « Avec de telles
est sec », illustre le patron du lavage. Pour conserver sa position dans le futur, Electrolux envisage déjà de déployer des fonctions de connectivité sur ses machines. Il s’agit de communiquer en direct avec le client de sorte qu’il puisse savoir à tout moment si des machines sont disponibles dans sa laverie et le tenir informé en cours d’utilisation du moment où son cycle de lavage est terminé. Mais l’intérêt est aussi de pouvoir gérer ses machines à distance pour les centrales de paiements qu’elles activent. Le moyen de contrôler les recettes de la journée, procéder à un remboursement si besoin.
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nant que réalise Electrolux Professionnel sur le segment des laveries automatiques dans l’hexagone. Tout porte à croire qu’il est dû au renouveau impulsé par le groupe, en quête de relais de crois- sance innovants. « Electrolux dans son ensemble est guidé par trois grandes valeurs fondamentales : agir de manière durable, concevoir des solutions qui améliorent la vie quotidienne, innover en permanence. Or, la filiale Electrolux Professionnel constitue véritablement la vitrine du groupe. Il s’agissait donc de prendre ses responsabilités pour se renouveler », exulte Maxime Toubin, responsable du segment Laverie France au sein d’Electrolux Professionnel.
Clé de ce revirement stratégique, le re- positionnement tarifaire. Les filiales et usines ont consenti d’importants efforts pour s’engager sur des volumes et se hisser à hauteur de concurrence. Mais le changement de prix n’est bien sûr pas la mutation à l’origine du succès. Une refonte totale de gamme est née de concepts nouveaux et de solutions repensées. « Aux laveries en magasin classiques se sont ajoutées les offres de laveries mobiles, en bungalows. Nous sommes l’un des rares fabricants actuellement à proposer l’ensemble de ces solutions », indique Maxime Toubin. Electrolux Professionnel consolide en outre son rang de leader sur le marché de la blanchisserie au sein des Ehpad (Établissement d’hébergement pour per- sonnes âgées dépendantes) et des Esat
références, la garantie de qualité et les compétences ne sont plus à prouver », lance, presque modeste, Maxime Tou- bin. La filiale joue décidément un rôle majeur sur le plan technologique : « De nombreux produits sont développés sur nos multiples segments avant d’être commercialisés dans un deuxième temps auprès du grand public. »
Les offres se veulent la vitrine du ca- ractère durable et innovant du groupe. « Nous cherchons des leviers pour ré- aliser des économies d’énergie sur les matériels. Un levier de différenciation essentielle à l’heure où ces critères sont de plus en plus attendus par les clients. Nous disposons d’un système de pesage dans notre gamme des machines à laver de sorte que la juste quantité d’eau soit injectée en fonction du poids du linge. De la même manière, sur les nouveaux séchoirs, un dispositif de sonde arrête la chauffe au moment précis où le linge
Reste que même si son chiffre d’affaires annuel dépasse 600 millions d’euros, Electrolux Professionnel fait figure de goutte d’eau filtrée dans l’empire écono- mique du groupe Electrolux (plus de 12 milliards d’euros de chiffre d’affaires). Son importance est stratégique. La filiale est dev.enue la plaque tournante des mises sur le marché de solutions innovantes.
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% de chiffre d’af- faires depuis 2016,
voilà le score éton-
En chiffres
Année de création : 2000
Chiffre d’affaires annuel : 606 millions d’euros
2 500 employés.
7 usines dont 6 en Europe et 3 en France.
Filiale à 100 % d’Electrolux.
Le groupe Electrolux dans son en- semble : 12,5 milliards d’euros de chiffre d’affaires, 60 000 employés.
]]></page><page Index="49" isMAC="true"><![CDATA[                  Un mariage sur 2 finit par un divorce... Choisissez le bon partenaire !
                                                                  Pour ouvrir un restaurant Bagelstein,
contactez : Laurent.g@bagelstein.com
www.bagelstein.com
                                            ]]></page><page Index="50" isMAC="true"><![CDATA[HISTOIRE DES RÉSEAUX
 La parole aux réseaux
   Temporis renforce sa présence sur les salons btb
Afin de poursuivre son développement, Temporis annonce sa présence sur tous les événements professionnels majeurs du se- cond semestre 2018 : salon Business Power à Lille, salon Entreprendre à Rennes, salon SME à Paris, Forum Franchise à Lyon, à Toulouse pour Entreprendre en Franchise à la CCI puis au salon Réussir en Franchise Occitanie, et enfin aux journées Reconversion en Franchise sur Toulouse et Montpellier. Un programme chargé destiné à renforcer la présence du réseau en région, qui compte aujourd’hui 150 agences et plus de 95 fran- chisés indépendants à leur tête.
www.temporis.fr
La Franchise Tutti Pizza poursuit son développement
Forte d’un chiffre d’affaires de +8% en 2017 et profitant du titre de 2ème pays le plus
consommateur de pizzas au monde après les Etats Unis - 745 millions de pizzas ont
été acheté l’année dernière en France pour un chiffre d’affaires global de plus de 4,5
milliards d’euros -, l’enseigne fondée en 1989 par Robert Bori à Toulouse ne souhaite pas s’arrêter là. Le réseau, qui compte aujourd’hui plus de 70 points de vente notamment dans le grand Sud-Ouest, œuvre désormais pour une « croissance maîtrisée » tout en exportant le concept hors de son territoire d'origine en s’appuyant sur trois éléments notamment : sa (récente) plateforme de commande en ligne qui lui a permis de générer +82.5% de CA sur le dernier exercice, ses distributeurs automatiques lancés en 2014 et dénommés « Tutti Matic » qui constituent une activité complémentaire, et son nouveau concept de magasin inauguré fin 2017 dans son restaurant de Pechbonnieu (Haute-Garonne).
www.tutti-pizza.com
 Objectif de 10 à 15 nouveaux centres pour Théraform
Avec plus de 120 centres dont près d’une centaine en France, Théraform poursuit son développement dans le monde des réseaux de franchise en amincissement, avec comme fer de lance la méthode naturelle de la « Plas- tithérapie ».
Avec 10 nouveaux franchisés qui ont rejoint le réseau sur le dernier exer- cice, l’enseigne – qui célèbre par ailleurs ses 25 ans cette année – se donne comme objectif l’ouverture de 10 à 15 centres en 2018.
 www.theraform.com
Deux nouvelles agences en Nouvelle-Aquitaine pour Mikit
Le réseau Mikit – crée en 1983 et spécialisé dans la construction de maisons individuelles en « prêt-à- finir » – annonce la création de 27 nouvelles agences depuis janvier 2018, dont deux en Nouvelle-Aquitaine à Pompignac et Limoges.
L’enseigne compte aujourd’hui plus de 130 franchisés sur l’ensemble du territoire.
www.mikit.fr
Le réseau Bagelstein recrute
L'enseigne, présente dans 5 pays avec plus de 115 restaurants, recrute de nouveaux franchisés. S'appuyant sur son originalité, son univers décalé, humoristique et engagé, le réseau entend poursuivre son développement initié à Strasbourg en janvier 2011 avec l'ouverture de sa première boutique Bagelstein. Apport minimal demandé de 30 000 € pour un investissement initial compris entre 100 000 et 150 000 €HT, droit d'entrée compris.
www.bagelstein.com
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]]></page><page Index="51" isMAC="true"><![CDATA[                 ]]></page><page Index="52" isMAC="true"><![CDATA[                              ]]></page></pages></Search>