﻿<?xml version="1.0" encoding="utf-8"?><Search><pages Count="52"><page Index="1" isMAC="true"><![CDATA[SAGA
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«J
EDITO
Ensemble, c’est tout ?
e suis intimement convaincu du modèle de la franchise points de vente qui n’autorisent aucune improvisation managéri- et de son adaptabilité à tous les métiers car elle est le ale avec les équipes (cf. Enquête). Quoi qu’il en soit, la magie meilleur modèle de création de valeur partagée », nous des réseaux en termes de performance, comme l’illustre notre
affirmait Eric Schneider, Directeur Général LDLC Distribution lors de l’interview accordée à Franchise & Concept(s) dans le cadre de notre rubrique « Interview croisée ». Ce constat saute aux yeux lorsque nous nous apitoyons devant un restaurant vide le samedi soir en nous demandant pourquoi le gérant ne s’est pas adossé à une enseigne connue. Et le dirigeant de LDLC de continuer : « je préfère voir un franchisé heureux plutôt qu’un entrepreneur isolé »...
Ce même constat peut ressortir en argument phare lorsque l’un de nos proches souhaite arpenter les chemins aventureux de l’entrepreneuriat sans pour autant avoir l’idée du siècle. Et même sans pour autant avoir d’idées. La puissance avérée des réseaux permet de bénéficier de leur aura, de leur innovation pour coller toujours un peu plus aux habitudes de consommation du client (cf. Grand Angle) et plus prosaïquement de leur savoir-faire. Mais cela ne suffit pas... Les franchiseurs recherchent avant tout des commerçants plus que des investisseurs, prêts à mettre les mains dans le cambouis et à suivre les meilleurs pratiques du réseau formé. D’autres têtes de réseau vont encore plus loin en recrutant des managers pour spécifiquement gérer et exploiter des
Panorama des réseaux 4-17
« Saga » consacrée à l’enseigne Optical Center avec plus de 500 implantations dans le monde, concilie les impératifs stratégiques nationaux voire internationaux avec les problématique locales de développement des points de vente. La dualité entre tête de réseau et membre des réseaux s’efface à l’aune du partage d’expériences, jalons indispendables pour le franchisé permis par le franchiseur (cf. Le cas juridique). Surtout le franchiseur permet, plus que la survie du réseau, son évolution pour répondre à des besoins de plus en plus personnalisés. Un changement de paradigme s’opère. Les franchisés ajoutent à l’art de la transmission du savoir-faire celui d’être perpétuellement agile et innovant. Une manière de concilier la dualité intrinsèque des réseaux, de rendre homogène un réseau qui est hétérogène du fait de la multitude d’entrepreneurs, de penser global au niveau local. Et inversement. Finalement, la franchise n’est vraiment pas question de bons sentiments mais la concrétisation d’un pragmatisme à deux têtes...qui permet de rendre plus fort des individualités, ensemble. Dualité, quand tu
Expérience et parcours client : Best practices et innovations
10 Les Hauts de France 14
stratégie 36-43
Business guides
Têtes de réseaux / Membres de réseaux :
politique des prix, libertés & contraintes 36
Conseils juridiques :
- L’actu juridique 40 - Le cas juridique :Transmission de données 42
l’Histoire des réseaux 44-51 Saga
Optical Center, une enseigne qui va loin 44 La parole aux réseaux 46
Régions & Territoires International
La Suisse
16
.
Portrait d’Entrepreneur
La coopérative Passion Beauté
Créer Aujourd’hui
- 50 nuances de commerce organisé - Immobilier, pierre qui « roule » ?
   Regard sur l’Actu
Baromètre & Tendances
Grand Angle
4 8
La rédaction
26
28 32
nous tiens...
 Club entrePrendre 18-35 Enquête
Les franchises taillées pour les managers 18
Interview croisée
U-Car vs LDLC 22
En immersion
Basilic & Co 24
   LE CHAT by Philippe Geluck
 JUIN/JUILLET/AOÛT 2018 | franchise-concepts.ecoreseau.fr 3
]]></page><page Index="4" isMAC="true"><![CDATA[Regard sur l’actualité
PANORAMA DES RÉSEAUX
   Le carnet des nominations
en partenariat avec
u Bruneau
Denis Rochet, key accounts - HEC (2013)
est nommé directeur du dévelop- pement commercial
uCasino FranCe
Lilian Corre, 48 ans, DEUST en droit - Université de Reims (1992)
a été promu directeur de la fran- chise Franprix
uGroupe Le DuFF
Vincent Le Duff, executive MBA - EDHEC (2014)
a été promu directeur général délégué et directeur du dévelop- pement
u JouéCLuB
Jacques Baudoz
est nommé président du conseil d'administration
usystème u
Dominique Schelcher, 47 ans, ESSCA (1993)
est promu président
umaisons Du monDe
Julie Walbaum, INSEAD (2006) est promue directeur général
umCDonaLD's FranCe (mCDonaLD's europe)
Perrine Lebrun, 33 ans, master II défense et sécurité européenne et internationale est nommée directeur de la communication et des relations extérieures
VOUS AVEZ CHANGÉ DE FONCTION ?
           Faites part de votre Nomination à la presse et aux acteurs clés du marché sur www.nomination.fr
 Le monde des réseaux est toujours sur le qui-vive. Les rendez-vous physiques incontournables, les sujets qui font le buzz et polémiques le prouvent un peu plus à chaque fois...
AGENDA
 Le Passeport pour la Franchise, un for- midable tremplin pour développer son réseau de franchise
Chaque année, près d’une centaine de nouveaux réseaux sont créés mais bien peu perdurent pour différentes raisons : un modèle économique pas suffisamment maîtrisé, le manque de connaissance du métier de fran- chiseur, le manque de moyens financiers pour bénéfi-
cier des prestations d’experts, spécialisés en franchise (avocats, experts comptables, conseils en organisation, agences de communication, etc...). Les partenaires du concours offrent chacun leur prestation pour aider, chaque année, un réseau prometteur à se développer. Le parcours de coaching permet à tous les porteurs de projet d’obtenir des informations précieuses pour préparer leur dossier de candidature et/ou réfléchir à l’avenir de leur entreprise. Les résultats tant attendus auront lieu le 28 juin... Roulement de tambour.
 8 au 21 octobre 2018 : 9ème édition de la Semaine pour Entreprendre en Franchise Organisée à l’initiative de la Fédération Française de la Franchise (FFF), la Semaine pour Entreprendre en Franchise se construit autour d’un dispositif en régions, de conférences et d’ambassadeurs franchisés, avec la
participation des réseaux adhérents à la FFF. Le grand public pourra ainsi suivre pendant cette semaine, des conférences en régions, organisées en collaboration avec
les Chambres de Commerce. Les fondamentaux de la franchise seront présentés et des franchisés témoigne- ront de leur parcours, de leur activité quotidienne, ainsi que des avantages de l’entrepreneuriat en franchise. Des franchiseurs adhérents de la FFF présenteront également les points forts de leurs modèles, aux côtés des partenaires qui apporteront leur expertise bancaire, comptable ou dans le domaine de l’assurance. Pour consulter les conférences par ville, rendez-vous sur le site www.semaine-franchise.com.
 4 octobre 2018 : 10ème édition du Forum Franchise à Lyon (Centre de Congrès, 50, quai Charles de Gaulle)
Le Forum Franchise fête cette année sa 10ème édition. Cet événement a pour objectif de mettre en relation des créateurs, des porteurs de projet, des investisseurs ou des chefs d’entreprise qui souhaitent créer ou re- prendre une franchise avec des enseignes nationales et internationales qui recrutent leurs futurs partenaires.
C’est aussi une occasion unique pour les futurs fran- chisés de conforter leur projet de création d’entreprise en rencontrant des développeurs d’enseignes et des experts du monde de la Franchise. Découvrez plus de 150 exposants venus présenter leur concept dans le domaine de l’alimentaire, de la beauté-santé-forme, de l’équipement de la personne, des services à la personne et aux entreprises, de l’automobile, de la restauration, de l’équipement de la maison, de l’immobilier, du conseil en franchise... Assistez à de nombreuses conférences sur la franchise animées par des experts reconnus dans leur domaine (financement, recherche d’un local com- mercial, caractéristiques juridiques de la franchise...). Sans oublier les ateliers interactifs. La soirée Franchise Innov’In Lyon, destinée aux professionnels du com- merce, se déroulera, quant à elle, mercredi 3 octobre. Cette année, la thématique « du rebond » sera abordée et viendra s’appuyer sur les témoignages de dirigeants de réseaux et d’une tête d’affiche dont l’identité est gardée secrète pour l’instant. Les inscriptions sont ouvertes à partir du mois de juillet.
    Nomination, les 200 000 décideurs qui font le business en France !
 4
JUIN/JUILLET/AOÛT 2018 | franchise-concepts.ecoreseau.fr
]]></page><page Index="5" isMAC="true"><![CDATA[                 ]]></page><page Index="6" isMAC="true"><![CDATA[PANORAMA DES RÉSEAUX
 Regard sur l’actualité
 LA OU LES POLÉMIQUES
 Une société épinglée pour manque de loyauté envers un franchiseur
En février dernier, une société d’études de marché travaillant régulièrement pour un franchiseur a été sanctionnée par la cour d’appel d’Angers car son gérant s’était investi financièrement dans le développement d’un réseau de franchise directement concurrent, en devenant même le patron de la région Ouest, où son client planifiait l’ouverture de six projets, rapporte Franchise
rémunération. Les syndicats (CGT, SUD, FO) et l’organisation de défense des salariés « Vos droits chez McDo » ont donc exigé « la relocalisation des profits » pour obtenir « 13 euros de l’heure » pour tous.
TOUT LE MONDE EN PARLE
 Conforama lance un nouveau concept
Conforama vient de lancer son nouveau concept de proximité, baptisé Confo!. Pour l’heure, il n’a été ouvert qu’à Ussel, en Corrèze. Sur un es- pace de 1400 m2, l’enseigne veut offrir un concentré de son offre, tout en
  magazine. Selon le franchiseur, le prestataire n’a pas « respecté son obligation de loyauté et de bonne foi en ne l’informant pas de (cet) investissement », indique le média. Vu le risque d’utilisation des « données confidentielles portées à sa connaissance lors de la réalisation des études de marché », le franchiseur estime qu’il aurait cessé toutes ses commandes s’il avait été informé. Il a donc réclamé environ 425 000 euros de dommages et intérêts à la société prestataire. Une somme qui correspond à ses dépenses entre 2010 et 2013, soit la période pendant laquelle il n’était pas au courant du ralliement du gérant de la société prestataire à la franchise concurrente. La société d’études a affirmé de son côté qu’aucune clause d’exclusivité ou de non-concurrence n’a été signée avec lui. Un argument qui n’a pas convaincu la cour d’appel. Toutefois, celle-ci a réduit le montant des dommages et in- térêts, en les fixant à 15 000 euros.
 Les salariés de McDonald’s vent debout contre leurs condi- tions de travail
proposant aux clients le reste de ses produits sur des bornes connectées. En outre, les vendeurs, équipés de tablettes, peuvent encaisser directement les achats des clients. In fine, ces derniers peuvent retirer l’intégralité de leurs achats effectués sur Internet dans un point Relais Colis.
 CDiscount se lance dans le marché des voyages
Après la commercialisant de l’électricité auprès des particuliers, CDis- count, la filiale d’e-commerce de Casino se lance dans les voyages avec CDiscount Voyage, selon Le Figaro. Pour ce faire, la société a fait un partenariat avec MisterFly, une start-up Lancée il y a trois ans par deux
  Le 12 mai dernier, des salariés marseillais et parisiens de McDonald’s ont manifesté devant plusieurs restaurants franchisés de la capitale. Ils ont dénoncé leurs conditions de travail, selon eux, « inacceptables », l’absence de 13e mois et un « droit de la représentation du personnel détourné » et une faible
ex-patrons de Go Voyages. Cette entreprise, qui vend des billets d’avion et des chambres d’hôtel sur son site Internet, s’est également associée à AccorHotels et à Groupe ADP. Ainsi, Cdiscount, qui se veut être deu- xième acteur de l’e-commerce en France, tient à développer plus d’offres et de nouveaux services.
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]]></page><page Index="7" isMAC="true"><![CDATA[                 ]]></page><page Index="8" isMAC="true"><![CDATA[PANORAMA DES RÉSEAUX
 Baromètre & Tendances
  Le système de la franchise est réputé pour sa maturité. Il n’empêche que les acteurs continuent d’innover et d’étonner, car leurs clients comme leurs salariés changent. La preuve.
Le verbatim
Je suis un grand convaincu
de l’erreur apprenante. L’erreur n’est pas grave si nous en tirons des enseigne- ments. Et apprendre de ses erreurs c’est évoluer en même temps que
la complexité économique
Eric Schneider, Directeur général LDLC Distribution
COMMUNICATION NATIONALE
 Dynamisme des marques sur Youtube
Chaque trimestre, l’agence TubeReach réalise un baromètre de vitalité pour mesurer la performance des grandes marques sur YouTube. L’agence attribue à chacune des 500 chaînes analysées un indice de vitalité calculé sur 100 points. A partir de ces notes, un top 10 des enseignes de distribution (hors beauté) les plus actives sur You Tube a été réalisé. Et les gagnants de ce premier trimestre 2018 sont... Picard et Carrefour. Les deux enseignes obtiennent respective- ment une note de 37 points sur 100.
STRATÉGIE
 Ikea se lance dans la conquête de Paris
Ikea compte s’implanter en plein Paris dès l’été 2019. Selon Les Echos, « la filiale française du géant suédois de l’ameublement a signé un bail pour oc- cuper la surface laissée libre par C & A dans l’ancien immeuble des Trois Quartiers », près du boulevard de la Madeleine. Les Parisiens pourront jouir d’un espace de 5 000 pour faire leurs achats. Dans les colonnes des Echos, Walter Kadnar, le PDG d’Ikea France, promet « un format nouveau ». Celui-ci devrait comprendre à la fois la présentation physique de certains produits de la marque suédoise et une présentation numérique.
 Chiffres à retenir
 8.07%C’est la hausse du chiffre d’affaires global réalisée en 2017 par le modèle écono- mique de la franchise (soit 59,55 milliards d’euros), selon la Fédération Fran- çaise de la Franchise (FFF). Il s’agit de la plus grosse progression de ces 10 dernières années. En 2017, 1 976 réseaux (soit +4%) ont été recensés pour 74 102
points de vente (soit +3,6%).
 La franchise Ulysse s’engage aux côtés des retraités
L’enseigne Ulysse, spécialisée dans le transport des personnes à mobi- lité réduite, s’engage en faveur de l’emploi des séniors. Tandis que de nombreuses entreprises les excluent du marché du travail, les franchisés d’Ulysse sont au contraire nombreux à les embaucher en temps partiel. Ces retraités peuvent donc percevoir un complément de retraite tout en continuant à exercer une activité professionnelle. Ainsi, ils peuvent rompre également avec un potentiel isolement et travailler au sein d’une entreprise à l’utilité sociale.
 Nestlé et Starbucks désormais partenaires
Nestlé a signé un accord avec Starbucks. Le premier devra verser environ 7,15 milliards de dollars pour « obtenir les droits de commercialisation des cafés distribués jusqu’à maintenant par la marque américaine », selon Les Echos, qui précisent que ce partenariat concerne quelque 28 000 cafés Starbucks. En outre le groupe agroalimentaire suisse aura le droit de vendre certains produits de la marque américaine dans des supermarchés. « Avec Starbucks, Nescafé et Nespresso nous réunissons les trois marques emblématiques du monde du café », a expliqué Mark Schneider, le patron de Nestlé, dans un communiqué.
    Laurent Delafontaine
Associé fondateur Axe Réseaux Membre du Collège des Experts de la Fédération Française de la Franchise
La performance franchise par les chiffres
niers ne concernent que l’activité de franchiseur, parfois englobant d’autres activités que celle de la franchise ou parfois loin des réalités d’exploita- tion des sites pilotes. Ces documents permettent cependant d’obtenir une vision, parfois parcellaire, de la santé financière du franchiseur. L’information nécessaire a la décision réside aussi dans la performance éco- nomique des franchisés. Là encore, le DIP doit indiquer les coordonnées juridiques du réseau, il est ainsi bien utile d’aller chercher les bilans publiés d’un panel de franchisés. Mieux, cer- tains franchiseurs équipés de remon-
tées comptables homogènes de leur réseau, peuvent fournir aux candidats des moyennes types, des ratios, des données, bien utiles à la construction d’un budget prévisionnel. Un franchi- seur incapable ou réticent à fournir le moindre élément financier autre que ses propres comptes, ne va pas engendrer une confiance immédiate chez son interlocuteur. Selon moi, l’avenir va donc au-delà des exigences légales pour le franchiseur, il doit être en mesure d’alimenter ses candidats en données structurées.
Une question souvent posée est la rentabilité réelle des enseignes. En effet, compte tenu de l’importance des investissements, il est bien légi- time de s’intéresser à leur usage
et devenir.
La loi, via le document d’informa- tions précontractuel (DIP), oblige le franchiseur à transmettre ses deux derniers bilans et comptes de résultat. Pour autant, ces der-
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Franchise à 360°
]]></page><page Index="9" isMAC="true"><![CDATA[PANORAMA DES RÉSEAUX
 Baromètre & Tendances
 RÉFORMES
 Les marques ne pourront plus jeter leurs vêtements
Appliquer les grands principes de gaspillage alimentaire au secteur textile. C’était l’une des demandes d’Emmaüs et elle a été réalisée. Le gouvernement va en effet interdire aux marques de jeter leurs vêtements invendus. Cette nouvelle mesure, qui figure sur la feuille de route sur l’économie circulaire, a été annoncée par le Premier ministre Edouard Philippe fin avril. Elle devrait rentrer en vigueur d’ici 2019. Les marques devront donc nouer davantage de partenariats avec les associations.
 Bientôt la fin de la guerre des prix entre industriels et pro- ducteurs ?
Le 17 avril dernier, la commission des affaires économiques de l’Assemblée nationale a fait adopté un amendement de Jean-Baptiste Moreau, élu LREM de la Creuse, à la loi Alimentation. Le texte de cet agriculteur prévoit la fin des négociations commerciales annuelles au profit de renégociations pluriannuelles, soit la sortie des produits agricoles et alimentaires de la convention unique. Sur Twitter, le député de la majorité a indiqué qu’avec ces négociations pluriannuelles, il espère adopter « des mesures ambitieuses pour une agriculture plus rémunératrice ». La loi Alimentation, qui compte 234 amendements adoptés par la commission des affaires économiques, prévoit notamment « des sanctions plus lourdes à l’encontre des entreprises ne publiant pas leurs comptes, l’interdiction des dénominations "steak" ou "saucisses" pour les produits végétariens ou encore l’objectif de 50% de
produits locaux ou labellisés et 20% de produits bio dans la restauration collective d’ici 2022 », rapporte Capital.
NOUVEAUX CONCEPTS
 Les clients de Casino peuvent acheter leurs aliments à crédit
Le distributeur Casino a lancé une application – Casino Max – permettant à ses clients de régler leurs courses en différé (à partir de 20 euros d’achats) ou en plusieurs fois avec un maximum de quatre échéances (à partir de 50 euros d’achats). Le client pourra ainsi choisir lui-même la date à laquelle il souhaite être débité (jusqu’à 31 jours après l’achat). Aucun frais n’est de- mandé, le service est gratuit. Il devrait surtout aider les personnes les plus défavorisées.
 Le nouveau livreur de Domino’s pizza sera un robot
Domino’s pizza ne cesse d’étonner ses clients avec des nouveaux modes de livraisons. Après les drones et les canoës, la chaîne de restauration rapide a décidé de faire livrer ses commandes à l’aide d’un petit robot terrestre à quatre roues. Cet engin, qui se prénomme DRU, a été conçu en Australie. Il peut livrer une dizaine de pizzas dans un périmètre de 20 kilomètres. Une batterie et des capteurs lui permettent de contourner les obstacles sur son chemin. Il devrait bientôt rouler à la fois sur le trottoir et sur la route à côtés des voitures. Ce concept de livraison s’expérimentait pour la première fois en Nouvelle-Zélande il y a deux ans. Domino’s pizza travaille encore sur la phase de réglementation pour pouvoir exploiter le robot dans ce pays. La société compte aussi lancer ce type de livraison aux Etats-Unis.
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]]></page><page Index="10" isMAC="true"><![CDATA[Les innovations changent notre manière de consommer et surtout de parcourir les allées d’un magasin. De l’achat coup de cœur à l’achat corvée, la rédaction de Franchise et Concept(s) a analysé les tendances à venir et les best practices en matière d’expérience client.
baromètre « Shoppers ». Les points de vente ont donc toujours des jours heureux à couler...et ce, à grand ren- fort de digital.
le Point de vente PHysique a le vent en PouPe?
Selon l’étude, nous serions entre 73% et 88% selon les générations à pousser les portes de magasin pour bénéficier du conseil de l’enseigne, s’assurer de la qualité du produit ou encore réaliser les fameuses courses-corvées du quotidien (cf. l’achat de papier toilettes, de produit vaisselle, ou du citron verre pour finaliser son mojito à 19h30 en sortant des bureaux dans un magasin bondé parce que tout le monde a eu la même idée...). Et Goran Milinkovic co-gérant d’une franchise Aviva Cuisines d’ajouter sur la partie conseil : « Si les personnes rentrent en contact avec notre marque sur Internet, il faut qu’ils retrouvent le même esprit dans notre magasin. Le réseau a eu recours à l’illustratrice et blogueuse Margaux Motin pour rendre nos magasins plus chaleureux et attractifs. Une fois le client entré, l’écoute est primordiale d’autant plus pour des actes d’achats qui impliquent une dépense conséquente. La cuisine
Grâce à ces avantages notoires du point de vente, nous serions même 79% à finaliser notre achat en bou- tique après un parcours multicanal (information sur le prix sur Internet, click and collect,...)
Dans les motifs qui poussent à l’acte d’achat, le baromètre s’attache à mettre en exergue la spécificité de la marque et des produits mais également le dé- cor, le design et l’ambiance. Presque un tiers des Millenials d’ailleurs y accordent une grande importance. Dans les comportements, notre achat serait conditionné « par la sollicita- tion ». Dit autrement, nous serions 59% à pratiquer de l’achat opportu- niste, un achat de type coup de cœur en raison d’un point de vente attractif.
Clients rétifs
aux nouvelles teCHnologies ?
Rozenn Perrigot, Professeur des Uni- versités et Directrice du centre fran- chise & Commerce en réseau- IGR- IAE Rennes, Université de Rennes I modère : « Dans la relation client au sein des points de vente, émergent de plus en plus de technologies, dans la PàP notamment ou encore dans la restauration. Mais ces nouvelles tech- nologies ne sont pas matures dans les
Par Geoffroy Framery
PANORAMA DES RÉSEAUX
 Grand Angle
Innovation dans l’expérience client
La franchise, bientôt « customer-centric » ?
    La réalité augmentée, un fantasme pour la franchise et le retail ?
 Malgré une tendance des Millenials plus enclins à commander sur Amazon que de trainer leur sneakers jusqu’à un magasin, malgré un essor manifeste du e-commerce et du sacre économique de certains pure-players, « le magasin physique demeure la canal privilégié des Français », nous assure Gary Guillier-Marcellin, directeur de la division display de Samsung en nous présentant le 5 juin les résultait du
Les dispositifs digitaux sont un levier d'acquisition de nouveaux clients bien que leur valeur d'usage reste à démontrer
 est co-conçue avec le client qui valide chaque étape et nous travaillons sur la confiance. Le vendeur qui passe en force cela ne fonctionne plus. Et nous accordons également de l’importance au droit à l’erreur du client.»
réseaux pour la plupart. Surtout leur déploiement ne doit pas se réaliser au détriment de la relation humaine. McDonald’s a par exemple réussi son pari en permettant la commande sur des bornes ou en ligne pour libérer les
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JUIN/JUILLET/AOÛT 2018 | franchise-concepts.ecoreseau.fr
]]></page><page Index="11" isMAC="true"><![CDATA[                                 MAINTIEN À DOMICILE
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 ]]></page><page Index="12" isMAC="true"><![CDATA[PANORAMA DES RÉSEAUX
 Grand Angle
 équipiers sur cette tâche et les mettre à disposition du client pour le service à table. Là est la condition de réussite des pratiques innovantes. Il faut que les nouvelles technologies permettent de gagner en efficacité pour allouer du temps sur le parcours client et la qualité du service. »
Et Eric Schneider, directeur général de LDLC, distribution d’abonder : « notre digitalisation est passé par un travail de l’ombre. Nous souhaitons que nos franchisés se concentrent sur la valeur ajoutée d’un point de vente et de réparation, sa relation client. Pour ce faire, nous les avons déchargés des tâches chronophages de gestion et d’exploitation via la structuration et la mutualisation de notre SI »
Or les dispositifs digitaux sont un le- vier d’acquisition de nouveaux clients bien que leur valeur d’usage reste à démontrer. « Les clients n’ont pas encore adopté certaines technologies malgré leur apport dans le parcours client », note Gary Guillier-Marcellin. Ce faisant, l’encaissement mobile, contrairement à des pratiques bien ancrées dans les pays anglo-saxons peine à se démocratiser en France. Le baromètre d’ailleurs évoque que 42% des sondés qualifient la techno- logie d’inutile. Pourtant, elle permet de désengorger les caisses et files d’attente attenantes et de proposer un moyen de paiement classique via CB en plus du paiement mobile et les Wallet dématérialisés. Que pen- ser alors du temps d’adoption des nouvelles solutions de shopping et de paiement annoncés par Amazon où tout passe par smartphone... De même, la reconnaissance faciale, bien que développées dans certains réseaux d’optiques comme Evioo ou encore Optical Center laissent pour l’instant les sondés de l’enquête de marbre voire inquiets. 20% des inter- rogés craignent que la reconnaissance faciale soit trop intrusive en termes de data malgré la possibilité de per- sonnaliser davantage les besoins des clients. « Un effort de pédagogie reste à entreprendre. 51% des personnes de notre baromètre n’ont pas confiance dans le paiement dématérialisé, et 50% ne souhaitent pas être géoloca- lisés pour adapter les promotion et la communication », continue l’expert Display de Samsung.
la data Prête à déColler ?
19% des Français, selon la même étude ne souhaiteraient jamais communiquer sur leurs données personnelles. 81% le feraient à condition qu’il s’agisse d’une enseigne fréquentée en qui les clients ont déjà confiance. Coté na- ture de l’information, 65% sont prêts à délivrer via formulaire leur nom, prénom, mail, et un tiers serait prêt
de la franchise), spécialiste du digital et du développement chez Franchise Marketing Factory complète:
« La relation client est stratégique. Et l’innovation irrigue certains sec- teurs traditionnels pour redessiner complètement notre relation à l’en- seigne ». Business case avec le secteur traditionnel de la boulangerie, qui a priori, ne nécessite pas d’innovation majeure... A priori...
passe devant pour conseiller sur les produits à disposition. Et dans cette démarche, le client peut également avoir un parcours tout à fait auto- nome », renchérit Julien Siouffi.
Ca en CroissanCe
Pour ParCours Clients innovants !
Outre, un parcours client fluide et aisé, les avantages de la technique sont nombreux sur les points de vente. Le paiement mobile est possible. Les habitudes de consommation sont aussi enregistrées ce qui permet au commer- çant de prévoir en conséquence et sur- tout au consommateur de commander encore plus vite. « Nous observons aussi la consommation augmenter devant automate avec parfois des chiffres atteignant + 30%. Les per- sonnes culpabilisent moins devant un automate, ont plus de temps pour choisir », analyse le spécialiste du digital pour la FFF.
ré-organisation des Points de vente
L’autre mutation profonde qui touche également le secteur de la restauration est le développement exponentiel de la livraison. « Un restaurateur qui joue le jeu de la livraison peut augmenter son CA de 30%. Dans le secteur du Tacos, cela grimpe même à 50% ». Si aujourd’hui, vous êtes souvent ame-
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Les écrans délivrent désormais du contenu de valeur hors contenu promotionnel !
Passer d'une tendance de duplication de savoir-faire à une logique d'innovation perpétuelle du savoir faire
 à délivrer son numéro de téléphone voire ses centres d’intérêt.
Si un retailer sur deux semble re- cueillir et véritablement exploiter ces différents types de data, les vertus de l’interprétation de ces datas ne sont plus à prouver. Elle permettent de promouvoir et de personnaliser le contenus. Coté client, cela permet d’avoir accès à l’ensemble de son historique client.
exPérienCe Client: la valeur Perçue à tout Prix?
Julien Siouffi, membre du collège des experts de la FFF (fédération française
« La restauration boulangère est le pan d’activité qui se développe le plus en boulangerie. Et cette tendance connaît une très forte digitalisation. L’idée est de simplifier l’offre de restauration et de répondre aux exigences clients soit « quand je veux, comme je veux ». En d’autres termes, le client choisit le moment de sa commande, ce qu’il va consommer, payer, et choisir le mode de mise à disposition : sur place (sans attente), click and collect ou en livraison.
« On passe d’un modèle immuable de la boulangerie à un modèle où le boulanger ou la boulangère n’est plus derrière un comptoir. Il/ elle
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 Grand Angle
 nées à penser que le workflow est mal organisé entre les livreurs/ opérateurs et vous en tant que client, l’expert de la FFF insiste sur une évolution nécessaire des points de vente pour organiser ces nouveaux flux logistiques. Le point de vente physique développe ainsi une nouvelle chaine logistique. Reste ensuite à savoir quel parcours client choisir en point de vente et surtout comment entretenir la flamme hors du point de vente pour attirer le chaland en ses murs.
fidélisation Hors Point de vente qui imPaCte les magasins
« Sur la notion de fidélisation. La relation client au profit se dessine à coups d’interfaces mobiles dans les- quels on garde une relation dans et en dehors du point de vente. Cela passe par une nouvelle tendance marketing qui consiste à nourrir la relation avec des contenus de marque. Cette ten- dance prégnante en inbound marke- ting concerne donc tous les secteurs. « La relation à distance oblige une migration du discours. On réalise du push produit pour mettre en avant les promotions, mais on va encore plus loin pour nourrir le discours de marque. Que vous soyez dans la fleur ou dans la boucherie, il faut développer le contenu de qualité qui dépasse le marketing traditionnel pour ramener le client chez soi », décrit Julien Siouffi. Dans un segment de niche, Mar Guer- rero, franchisée Kids&Us école de langues, réseau mondial de 425 écoles qui compte 5 écoles en France depuis 2012 insiste sur la fidélisation hors point de vente mais aussi hors du contenu numérique. « Nous avons lancé de nouvelles applications pour amélio- rer la relation parents enseignants et la personnalisation de la pédagogie. Mais dans notre réseau. L’événementiel tient une part importante : fête de fin d’année. d’un pique-nique géant avec spectacle et remise de diplômes. Les parents sont émus. Nous possédons un cahier de best practices pour du- pliquer et adapter selon objectifs de fidélisation. Cela passe par des petits rien comme des cartes d’anniversaire et cartes de vœux à la nouvelle année. L’idée est de créer un univers pour créer un sentiment d’appartenance alors que les enfants ne sont chez nous
que quelques heures par semaine », La communication de type Brand Content se passe également en les murs des enseignes, chaque point de vente est équipée d’écrans géants qui diffuse les messages corporate et les offres promotionnelles. « Et nous délivrons également d’autres types de contenu à valeur ajoutée pour captiver le client. Cela se traduit en recette de cuisines, de reportages sur le bien-être, de spots contre le gaspillage ou encore de promotions avec nos partenaires dans l’électroménager », illustre Go- ran Milikovic.
nouvelles Posture Pour les réseaux ?
L’enjeu pour les réseaux et la franchise notamment serait d’assurer la bonne coordination des contenus pour cou- vrir l’ensemble des parcours clients. « Avant l’omnicanalité, l’acte de vente se basait sur le fait de rentrer dans le magasin, acheter et en ressortir et pourquoi pas tamponner une carte de fidélité. Aujourd’hui, les points de contact avec les enseignes se sont démultipliés.
Les têtes de réseaux doivent donc viser l’homogénéité et viser la cohérence
entre la marque et l’alimentation des points de contact tout en respectant l’autonomie contractuelle. C’est un ensemble systémique. Quels que soient les flux, les enseignes sont condamnées à se réinventer en permanence. Elles ne peuvent plus se contenter de dupli- quer leur concept à la photocopieuse et doivent s’intéresser à l’organisation du changement pour comprendre les besoins mouvants des clients et donc passer d’une tendance de dup.lication de savoir faire à une logique d’inno- vation perpétuelle du savoir faire », harangue l’expert de la FFF.
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]]></page><page Index="14" isMAC="true"><![CDATA[PANORAMA DES RÉSEAUX
 Régions & territoires
  Hauts-de-France
Des défis singuliers à relever
Les territoires du nord ne sont a priori pas les premières destinations auxquels songent les réseaux de franchises en quête de développement. Peut-être à tort...
l’est. Le contexte concurrentiel peut parfois compliquer les décisions d’implantation. Les experts locaux recommandent tou- tefois aux candidats à la franchise de ne pas jeter l’éponge trop rapidement. Les réseaux élaborent des études fines qui apportent des conclusions précieuses, apportant des informations précieuses pour savoir si un défi vaut la peine d’être
Par Mathieu Neu
Les territoires du nord de la France seraient-ils en train de trouver une nouvelle jeunesse écono- mique ? Certes, à l’évocation des Hauts- de-France, les corons, les exploitations minières s’invitent comme par réflexe dans les esprits, tout comme le désert industriel qui a succédé à des décennies fastes. Mais aujourd’hui, les indicateurs économiques retrouvent le sourire. En 2016 par exemple, sur plus de 30 000 emplois créés ou sauvegardés grâce à des investissements étrangers, près de 5 000 l’ont été dans les Hauts-de-France. Grâce à une centaine de projets internationaux, essentiellement d’origine américaine, la région s’est hissée au deuxième rang des régions les plus attractives de l’Hexagone, juste derrière l’Île-de-France. Une ten- dance qui témoigne de l’attractivité de la région pour les acteurs internationaux, notamment dans les secteurs industriels et logistiques. Une activité qui se traduit par une hausse de la consommation locale et par de nouvelles opportunités pour des franchiseurs.
Grégory Stanislawski, directeur adjoint des études à la CCI des Hauts-de-France, souligne que « le territoire du Nord-Pas- de-Calais notamment est intéressant en terme d’implantations commerciales dans la mesure où il se caractérise par une densité de commerces rapportés à la population inférieure à la moyenne natio- nale, quels que soient les secteurs d’activité concernés. » Plus largement, l’ensemble de la région connaît par ailleurs un fort développement touristique. En tant que zone frontalière, bon nombre de consom- mateurs dans les boutiques proviennent de Belgique ainsi que d’Angleterre. Grégory
Stanislawski ajoute
aussi que « de nom-
breuses initiatives
comme Nausicaa,
le Centre national
de la Mer, et plus
grand aquarium
d’Europe, ainsi
que d’autres dévelop-
pements sur la Côte
d’Opale, contribue-
ront à accroître les
fréquentations et donc
la consommation locale. » Parmi
les autres atouts des Hauts-de-France figure la position stratégique. « Nous sommes une population jeune avec un désir fort de créer de l’activité, comme en témoigne les résultats constatés par le salon Créer », poursuit-il.
lille, entre oPPortunités et obstaCles
La capitale des Flandres reste plus que jamais une terre de potentiels pour la res- tauration rapide, les magasins de proximité, de l’alimentation générale, les services à la personne, les services aux entreprises, les services relatifs à l’environnement, ainsi que le fitness. La proximité de Paris, Bruxelles et Londres contribuent à maintenir un niveau de consommation global élevé et explique en partie cet en- gouement vers de nouvelles enseignes. Autre élément favorable : les défaillances d’entreprises à Lille et ses environs sont plus faibles que dans la plupart des autres territoires de l’Hexagone.
Certains quartiers en particulier sont dé- crits comme des zones d’avenir comme le quartier Bois Blanc à l’ouest, ou Fives à
relevé. L’activité commerciale est par ailleurs très riche à l’extérieur de la métropole, dans le quartier Moulins, et notamment de la porte d’Arras à la Porte de Valen- ciennes. Des terri- toires qui semblent arriver à saturation. Les réalités écono- miques et sociales des environs forment cependant des freins au lancement de certains projets. Difficile d’être confiant à l’idée d’ouvrir une nouvelle boutique lorsqu’on sait que le taux de chômage dans le Nord supérieur à la moyenne nationale qui lui-même n’est pas vraiment exemplaire. De fortes iné- galités économiques subsistent entre les quartiers, même si des développements ont pour objectif de gommer cet écueil. L’accès à l’immobilier représente un autre problème non négligeable. Il peut être long de trouver un espace commer- cial, et le niveau des prix ne facilite pas vraiment les démarches. Débourser près de 1 500 euros par an hors taxe par mètre carré est parfois nécessaire dans le Vieux Lille. Les prix se situent souvent autour des 2 000 euros dans la rue de Béthune,
en plein centre de la ville.
la PiCardie, des atouts oubliés
Qui a dit que le territoire picard se rédui- sait à de vastes étendues de betteraves et à un désert commercial ? Heureusement, les chiffres sont là pour tordre le coup aux idées reçues. En 2015, alors que la
   Lille Amiens
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]]></page><page Index="15" isMAC="true"><![CDATA[PANORAMA DES RÉSEAUX
 Régions & territoires
   configuration nationale comptait encore 22 régions, la Picardie s’était hissée à la deuxième place au baromètre du dyna- misme de la franchise en régions réalisé par le cabinet de conseil Territoires et Marketing. Une performance essentiel- lement liée à une importante percée dans les secteurs du commerce spécialisé et du domaine « Automobile, Cycles, Motos ». Aujourd’hui, le territoire continue d’ac- cueillir de nouveaux points de vente, comme ceux de Tryba, le spécialiste des fenêtres, portes et volets. En plus des nouvelles implantations dans le départe- ment du Nord, à Cambrai, Dunkerque et Douai, la marque poursuit son maillage avec des ouvertures récentes à Amiens et Abbeville dans l’Oise. Le secteur de l’im- mobilier s’intéresse lui aussi à la Picardie. Le réseau d’agences Espaces Atypiques y ouvrira une nouvelle boutique cette année. Il dépassera d’ailleurs en 2018 le cap des 30 boutiques, alors que la marque a enregistré en 2017 une augmentation exceptionnelle de son chiffre d’affaires de 91 %. Les services à la personne re- cèlent également un potentiel intéressant localement, à l’instar de Adhap Services qui a récemment inauguré une nouvelle implantation au sein de l’agglomération abbevilloise.
A noter qu’une filière industrielle autour de la robotique et des systèmes em- barqués se développe depuis quelques années sur le site de l’agglomération de Saint-Quentin, dans le département de l’Aisne, contribuant ainsi à mettre en lumière une zone restée peu attractive par le passé. Des opportunités sont peut-être à venir dans cette zone.
l’innovation, nouveau relais de CroissanCe ?
Avec l’appui du PICOM (Pôle de compé- titivité des industries du commerce) basé dans les Hauts-de-France, de nouveaux
pu mettre sur pied une offre innovante de personnalisation de chaussures. L’idée est de proposer au client la production d’une paire de chaussures personnalisées en une heure seulement, grâce à une technique d’impression 3D. « Avec le PICOM, nous avons rapidement pu expérimen- ter ce concept novateur, en sourçant les interlocuteurs dont nous avions besoin. 6 mois seulement ont suffi pour élaborer un POC (Proof Of Concept) et procéder à des tests dans deux magasins dans des conditions réelles », confie Renaud Montin, directeur marketing et digital de l’enseigne Eram.
Le projet de WhatANicePlace, une plate- forme d’assistance shopping et décoration personnalisée en ligne, risque lui aussi d’intéresser de nombreuses marques à l’avenir. Elle a récemment mené une initiative en partenariat avec l’INRIA et Leroy Merlin, également dans le cadre du PICOM, qui visait à concevoir un outil permettant la visualisation des produits de décoration et d’aménagement intérieur
projets prometteurs. La présence d’acteurs de la distribution en son sein est bien sûr un atout précieux.
des aCComPagnateurs PréCieux
Certains réseaux s’impliquent par le biais d’événements dédiés pour développer le marché, à l’image de Guy Hoquet l’Immobilier qui organise des Petits Dé- jeuners de la Franchise à Lille qui sont susceptibles d’intéresser tous les profils de candidats à la franchise désireux de se lancer dans une aventure dans l’immo- bilier. Avec le soutien de la CCI Grand Lille, le Franchise Club Business forme un autre levier pour disposer d’aides pour les réseaux, notamment pour trouver des emplacements porteurs. Des experts sont disponibles et peuvent jouer un rôle d’ac- célérateur de projet.
L’un des événements incontournables est également le salon lillois annuel Créer, qui accorde une large place à la franchise sous toutes ses formes. Les candidats à la franchise y trouvent des conseils et bonnes pratiques pour se faire accompagner, se faire financer, ou passer un cap dans son développement. L’événement jette une lumière toute particulière sur la décou- verte des réseaux et de leurs ambitions, ainsi que sur les experts du domaine. Plus généralement, les Hubhouses, consacré au développement de la culture ent.re- preneuriale auprès des étudiants jouent un rôle essentielle pour stimuler ce type d’initiatives et intégrer des réseaux.
L’innovation comme relais de croissance de la région.
 La région s’est hissée au deuxième rang des régions les plus attractives de l’Hexagone, juste derrière l’Île-de-France
 projets commerciaux intégrant les poten- tiels amenés par les technologies voient le jour. Des développements qui intéressent de près des réseaux de franchise, comme l’enseigne Eram. Sur l’un des projets initiés récemment, intitulé Atelier 27, la marque a
dans le contexte réel de son domicile, par l’intermédiaire de l’exploitation de photos. Grâce à sa connaissance des écosystèmes, le PICOM fait collaborer les acteurs ayant des intérêts communs, soucieux d’innover et d’accélérer des
 Développement économique local
Le centre commercial de Noyelles-Godault fait peau neuve
L’une des initiatives phares de la région se déroule actuelle- ment à Noyelles-Godault, à quelques encablures de la ville de Lens. Un projet est actuellement en cours pour augmenter la surface de son vaste centre commercial de 28 000 mètres car- rés, afin de diversifier les enseignes représentées. Quelques 100 millions d’euros sont déboursés par Immochan, filiale du groupe Auchan en charge de la construction et de la gestion d’espaces commerciaux qui mène ce projet. Il s’agit pour le géant du secteur d’affirmer sa position stratégique régionale- ment, le site étant le deuxième pôle d’attraction commerciale des Hauts-de-France après Lille.
Plus de 50 nouvelles enseignes vont intégrer les lieux parmi lesquels les spécialistes de la distribution de vêtements Pri- mark, Mango, le vendeur de produits de maroquinerie Parfois, ou encore la marque de bazar discount en vogue Flying Tiger. La filiale du groupe Auchan espère attirer pas moins de 12 mil- lions de visiteurs annuellement avec sa future configuration, contre 8 millions à l’heure actuelle. L’extension des lieux se fera en deux temps. Dès la fin 2018, les clients pourront découvrir
les 13 350 premiers mètres carrés supplémentaires. Les 14 650 mètres carrés restants feront l’objet d’une autre inauguration a priori à la fin de l’année 2019. Le concept architectural vise à être « porteur d’une nouvelle identité de marque », indique Immochan.
L’une des singularités de ce vaste projet est la construction d’un belvédère qui dominera une place de vie où se tiendront des concerts et animations en tout genre, et qui abritera 8 en- seignes de restauration. Il sera ouvert de midi à minuit. En plus des spécialités culinaires variées, un bar à bière sera également disponible. « Ce belvédère aura la particularité de rendre hom- mageauxdifférentesculturesquifontl’histoireduterritoire.Des spécialités polonaises, orientales, ou encore italiennes seront présentes », souligne Immochan. Près de 600 créations d’em- plois ont par ailleurs été annoncés avec ce nouveau chantier. Un partenariat a notamment été créé aux côtés de Pôle Emploi et de la Mission locale, ainsi que d’autres acteurs locaux, pour mener la campagne de recrutements qui, selon les volontés de Immochan, doit privilégier l’écosystème local.
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]]></page><page Index="16" isMAC="true"><![CDATA[International
La Suisse
PANORAMA DES RÉSEAUX
  Délicat Eldorado helvète
  « D’un point de vue législatif, la Suisse est en quelque sorte une terre vierge »
Destination toute en demi-teinte et en paradoxes, la Suisse exige de prêter attention aux détails.
Par Jean-Marie Benoist
En revanche, cela ne veut pas dire qu’on peut y faire n’importe quoi. Par exemple, la notion de vice de consen- tement existe en droit suisse ; même s’il n’y pas d’obligation concernant un DIP, un contrat de franchise peut être annulé si des informations transmises s’avèrent erronées ou incomplètes.
Prêter attention à l’adaPtation du Contrat et du ConCePt
Une solution assez simple consiste à soumettre son contrat au droit français, ce qui permet de retrouver facilement ses marques. De plus, les codes français et suisse reposent sur des principes simi- laires ; mais comme souvent, le diable se cache dans les détails. Par exemple, un point auquel il faut prêter attention est notamment le fait que la notion de fonds de commerce est connue en Suisse, mais n’est pas réglementée de la même façon qu’en France. Cela demandera probablement quelques adaptations au contrat... Il faut également prêter attention, dans certains secteurs d’ac- tivité, aux réglementations : toutes les professions réglementées en France ne le sont pas nécessairement en Suisse, et certains processus français ne sont pas applicables en l’état - ce que le contrat devra refléter. Un autre élément éven- tuel d’incertitude est la question d’une indemnité de clientèle due au franchisé en fin de contrat de franchise. Il existe un article dans la loi suisse qui pourrait
évidentes sont qu’il va falloir prévoir, dans les contrats et dans le modèle, des frais de douane, les risques de change, la monnaie d’échange... Mais il ne faut pas oublier également la question de la protection de la marque, par exemple, qui demande un dépôt spécifique pour la Suisse. Heureusement, « la Suisse propose un mécanisme de traitement accéléré, moyennant le paiement d’une taxe spécifique, qui permet d’obtenir une confirmation en un peu plus d’un mois contre quatre mois en temps nor- mal », précise Maître Jérôme le Hec. Il faut par ailleurs prêter attention aux éventuelles différences en matière de droit de la concurrence, même si les lois suisses sont proches des européennes dans l’esprit (par exemple, il est toujours impossible de fixer des prix minimum).
un Pays mosaïque
Il ne faut pas négliger, également, le fait que le coût de la vie est en général plus élevé en Suisse qu’en France : Zu- rich et Genève font partie des villes les plus chères du monde... Et même si le pouvoir d’achat est lui aussi plus élevé, c’est une différence qu’il faudra inté- grer au concept. Mais le principal défi posé par la Suisse est qu’il s’agit d’un état fédéral avec l’unique particularité de compter quatre langues officielles, chacune avec sa forte communauté linguistique. « Les différentes régions linguistiques de la Suisse et donc ses cultures multiples posent un réel pro- blème, souligne Olivier Nimis. Le marché est moins facilement abordable et néces- site quelques ajustements : législatifs, monétaires et douaniers, entre autres. » D’une certaine façon, et même si les similarités culturelles abondent, il peut être avisé de séparer la Suisse en quatre zones abordables indépendamment, avec chacune un interlocuteur dédié. Il faut sinon prévoir le temps de traduire tous les documents. S’il est possible de s’étendre en propre sur le sol helvète, travailler avec un i.nterlocuteur local permet de gagner un temps précieux, et assure de naviguer au mieux ces différents univers.
 Le marché est attractif. « La Suisse fait partie des pays souvent pris en considération pour une pre- mière expansion à l’international, avec entre autres la Belgique et le Maroc », souligne Maître Jérôme le Hec. C’est un pays frontalier, francophone – du moins en partie -, avec lequel la France a beaucoup d’échanges... Les réseaux français l’ont bien compris, et ils sont nombreux à s’être étendu avec succès chez nos voisins helvètes. Et d’ailleurs, les entrepreneurs suisses sont eux- mêmes demandeurs, et il n’est pas rare de pouvoir rencontrer des candidats helvètes en recherche de réseau dans les salons. Et pour autant, la franchise suisse n’est pas vraiment développée par elle-même. « Différents facteurs sont à l’origine de ce retard, parmi les- quels la frilosité des banquiers suisses, estime Olivier Nimis, de Remicom. En France, les établissements bancaires se livrent une guerre sans merci pour offrir des crédits aux franchisés qui veulent s’établir. En Suisse, le banquier ne prête
qu’en échange de solides garanties et pour peu que le client montre un réel savoir-faire dans son activité. » Il existe une fédération suisse de la franchise, qui appartient à la fédération européenne et applique et code de déontologie eu- ropéen – un terrain familier pour les franchiseurs français.
D’un point de vue législatif, la Suisse
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Les différentes régions linguistiques
de la Suisse et donc ses cultures multiples posent un réel problème
 est en quelque sorte une terre vierge.
« Il n’existe pas de réglementation spécifique à la franchise, explique Maître Jerôme le Hec. Ni sur le contrat et son contenu, ni sur les informations contractuelles. » En Suisse, pas de loi Doubin ! Les réseaux de franchises sont reconnus par la loi, mais la définition retenue ne fait pas référence à des notions de savoir-faire ou de signes distinctifs, s’intéressant surtout à la distribution.
donner ce droit aux franchisés, mais en l’absence de jurisprudence, il est encore difficile de se prononcer.
De façon plus générale, il n’y a pas que le contrat qui devra être adapté : le concept va également devoir être mis à la sauce locale. Un élément im- portant est que, malgré sa proximité géographique, la Suisse ne fait pas partie de l’Union Européenne. Cela a plusieurs conséquences. Les plus
]]></page><page Index="17" isMAC="true"><![CDATA[                 ]]></page><page Index="18" isMAC="true"><![CDATA[CLUB ENTREPRENDRE Profils managériaux et franchises
Des qualités à ne pas trop idéaliser ?
 Enquête
 La franchise est-elle taillée sur mesure pour les anciens managers alors en reconversion ? Tirent-ils leur épingle du jeu ? Et si oui dans quels secteurs d’activité des réseaux ?
Par Geoffroy Framery
idéal du franchisé ? Rozenn Perrigot, Professeur des Universités et Directrice du Centre Franchise & Commerce en Réseau - IGR-IAE Rennes - Université de Rennes 1, répond : « Nombreux sont les franchiseurs à privilégier des managers car il est toujours plus facile d’enseigner la méthode pour faire des pizzas ou des burgers que le management d’équipes. Et c’est un avantage manifeste pour le candidat s’il souhaite partir dans un réseau qui nécessite l’encadrement d’équipes. »
des qualités inContournables Pour le Candidat à la franCHise ? Le fameux code de déontologie de la franchise explicite certaines valeurs humaines recherchées par les réseaux sans pour autant « consacrer » les profils au background solide qui ont déjà connu la gestion d’équipes, de services voire de business unit. Dans les chiffres, le portrait-robot du fran- chisé est souvent celui d’un(e) quadra en reconversion. Pourtant les excep- tions existent comme l’atteste, Ludovic Mathieu, 25 ans, qui a déjà quelques années d’expériences dans le monde des réseaux car franchisé Courtepaille dont le restaurant compte 200 couverts à Viry-Châtillon. Toutefois l’idéal pour les têtes de réseau semble varier d’une franchise à une autre. Pour un com- merce de proximité, des aptitudes de commerçants sont prisées. Mais pour d’autres concepts – restauration, ser- vices à la personne, grande distribution, centres de maintenance automobiles, hôtellerie, etc. -, les têtes de réseaux privilégient les personnes capables de développer l’activité commerciale tout en assumant le management d’une équipe. Privilégier ce type de profil ne signifie pas pour autant laisser libre cours à des fantaisies managériales. Le savoir-faire et son application sécurisent la qualité du service. Le franchiseur peut donc normaliser certains process de management et de recrutement dans cette optique. « Il y a des éléments non négociables et d’autres négociables,
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Le rêve du franchiseur ? Trouver un manager/ entrepreneur prêt à devenir investisseur ?
Maxime Paya, est diplômé d’un master 2 en commu- nication des organisations puis a enchainé les postes de nature différente. D’abord responsable évé- nementiel, il poursuit la vie active en devenant successivement responsable réseau de cinq magasins Lidl, puis directeur de camping avant d'atteindre le poste de directeur d'un call-center pour finalement entreprendre en fran- chise. Aujourd’hui, Maxime Paya est multi-franchisé Vivaservices (franchise d’aide à domicile). Il a ouvert une pre- mière agence Vivaservices début 2017 puis a décidé de prendre une seconde zone six mois plus tard. Le portrait
]]></page><page Index="19" isMAC="true"><![CDATA[CLUB ENTREPRENDRE
 Enquête
 adaptables, qui relèvent du conseil et non de l’injonction. L’idée est celle de fournir assez d’éléments pour que le franchisé s’organise », explique Syl- vain Bartholomeu, consultant associé du cabinet Franchise Management.
les aPPorts de la franCHise, suffisant
Pour les franCHisés sans exPérienCe ?
Entreprendre en franchise, c’est en- treprendre avec la force du réseau. Derrière l’évidence, il incombe aux têtes de réseaux de mutualiser les ex- périences pour pallier le manque d’ex- périences. Pour gagner en expérience, « nous conseillons aux franchiseurs de partager leur expérience. Certains réseaux oublient de transmettre leurs échecs, les pièges à éviter en matière de gestion et de management. L’apport en management n’est pas seulement question de méthodes et de procédures. La transmission d’expérience, même négative, est primordiale », ajoute Sylvain Bartholomeu. Pour la partie management d’équipe, il est donc tout
à fait conseillé selon les experts de transmettre des exemples d’écueils à éviter dans le recrutement ou d’expli- quer les chausse-trappes d’une mau- vaise politique de rémunération. Mais est-ce bien suffisant ? Il semble que non pour nombre de franchises : Au-delà
cette dernière ne peut s’épargner les mises à jour prévue dans la formation continue prévue par les têtes de réseau. Une fois lancé sur les rails de la ren- tabilité, le franchisé doit faire évoluer son management au fil des années pour faire performer son entreprise.
teur de l’enseigne, témoigne de cette évolution : « au départ, le franchisé commence avec trois collaborateurs, une assistante et deux techniciens. Puis à 8-9 mois après le lancement, deux nouveaux opérateurs rejoignent l’enseigne. Et de nouveau également à N+3 ou N+4 années de la création, sans oublier bien souvent le recrutement de nouveaux chargés de clientèles. L’animateur est donc là pour faire prendre de la hauteur au franchisé et l’accompagner dans la croissance en lui prodiguant des conseils en matière de management opérationnel. »
Au franchisé, l’enseigne va lui prodiguer des méthodes de pilotage. « Mais la prise de responsabilité, la réflexion, le rapport à la performance, spécifique à chaque franchisé vont être déterminants dans sa manière de manager. Ce n’est pas parce que chacun sait quelle est sa place que l’entreprise va performer », complète l’expert d’Actas Consultants. Ce faisant, des enseignes organisent des sessions de formations et recourent à des cabinets extérieurs pour former les franchises au management... Ce
 L’angle du management pour trouver
le bon candidat est difficile à manier,
car changeant selon le concept, selon l’enseigne, selon les générations
 des méthodes pilotage, « la prise de responsabilité, la réflexion, le rapport à la performance, spécifique à chaque franchisé vont être déterminants dans sa manière de manager. Ce n’est pas parce que chacun sait quelle est sa place que l’entreprise va performer », continue François Peltier, Directeur associé chez Actas Consultants. Quel que soit l’expérience engrangée avant l’intégration dans un réseau,
Sylvain Bartholomeu, consultant as- socié Franchise Management, ajoute: « Apprendre de nouvelles méthodes de gestion d’équipe et de manage- ment pendant la formation continue n’est pas obligatoire, mais il serait dommage pour le franchisé de ne pas profiter un maximum de l’expérience de la tête de réseau. »
Exemple avec la franchise Attila Sys- tème. Benoit Lahaye, président fonda-
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]]></page><page Index="20" isMAC="true"><![CDATA[CLUB ENTREPRENDRE
 Enquête
 qui peut passer également par les bons franchisés.
Les franchises se distinguent dans le profil qu’elles affectionnent pour personnifier la mise en musique de leur savoir-faire.
ComPétenCes à manier aveC PréCautions ?
L’angle du management pour trouver le bon candidat est difficile à manier, car changeant selon le concept, selon l’enseigne, selon les générations. « Ce qui est curieux dans le passage à la franchise, c’est de réaliser que de bons managers dans le milieu salarial peuvent être mauvais dans le poste de gérant car ces derniers entretiennent une mauvaise relation avec la notion de performance », analyse François Peltier. En d’autres termes, le back- ground ne fait pas tout. Car la gestion du risque change la donne pour les en- trepreneurs en franchise, même avec le filet de sécurité qu’est le franchiseur. Dans cette perspective, certains franchi- seurs recrutent des chefs d’entreprise sans pour autant être dithyrambiques sur leur passé, même entrepreneurial : « Nos franchisés possèdent le même point commun, celui de cultiver une nécessaire appétence voire une compé- tence sur les produits et les marques. On ne peut pas bien faire un métier si on ne l’aime pas. Nos franchisés sont tous des anciens clients. Ensuite, on cherche des aptitudes sur la partie gestion et commerce. Pour certains ils sont chefs d’entreprises mais ce n’est pas un prérequis. Bien que ces profils aient vécu des expériences riches, ils doivent se déshabituer de leur ancienne manière de gérer pour s’accoutumer à notre savoir-faire. La démarche intellectuelle n’est pas plus facile. Parfois il est même plus aisé de faire un pli que d’en défaire un pour le refaire ensuite », soutient Eric Schneider, directeur général de LDLC Distribution
Autre bémol pour les profils de type manager. « La franchise ne va pas se lancer toute seule, beaucoup de candidats ou de jeunes franchisés sous-estiment la phase de lancement et l’implication personnelle que cela requiert. Quel que soit le profil, le candidat doit se demander s'il est vraiment taillé pour
être dans un restaurant ou dans un point de vente pour assumer tous les moments de rush pour les équipes », nuance Ro- zenn Perrigot. Un chef d'orchestre ne se cache pas derrière ses musiciens. Il est en première ligne face à son auditoire Cela va de soi.
Penser la tyPologie de franCHisés
Certaines franchises se prêtent plus à des profils d’investisseurs même si les réseaux affectionnent davantage les entre- preneurs. Dans l’hôtellerie, le bricolage, la restauration rapide anglo-saxonne,
les apports exigés démarrent dans une fourchette avoisinant les 200 000 euros. Cet investissement lourd de départ oblige souvent les franchiseurs à choisir des profils qui sont dans les affaires. Hors investisseurs, on distingue trois types de profils. Premier profil : le commer- çant pur. Ici nous faisons la différence entre le commerçant et le commercial. Ce sont des enseignes qui exigent un sens du service, une écoute client et un sens de la relation humaine dévelop- pés. Second profil : le commercial qui prospecte, négocie et contractualise. Ce type de profil correspond en de nombreux points aux franchises au positionnement BtoB. Dernier profil, le technicien opérationnel qui sera bon pour gérer les franchises qui exigent un suivi opérationnel et technique poussé à l’image du réseau Green Wishes qui est spécialisé dans le recyclage de ma- tières premières. « Pour l’ensemble de ces profils, arrive un moment dans la gestion de son point de vente où il faut manager. Mais c’est moins utile dans une chocolaterie que dans un Mc Donald’s où s’anime une trentaine de personnes. Le management est plus nécessaire dans certains réseaux de franchises. Le premier critère est le nombre de salariés : plus le nombre est fort plus une expérience dans le management sera appréciée coté franchiseur. On ne s’improvise pas du jour au lendemain manager de 20 personnes », vulgarise Laurent Delafontaine, fondateur et dirigeant du cabinet conseil pour la franchise, Axe Réseaux. De même qu’il ne faut pas confondre un bon manager et un bon gestionnaire. Le gestionnaire se concentre sur l’exploitation finan- cière de sa franchise. Et si demain, un très bon manager souhaite monter en responsabilité, la franchise peut lui pro- poser d’autres implantations idéalement proches de la première pour passer à la multi-franchise. Mais au bout de 10 ans, il aura un poste de gestionnaire et non plus de manager. Et là est le rêve de tout franchiseur : « trouver un profil avec qui développer et monter ensemble mais qui commence avec une vraie appétence pour le métier car les investisseur.s se préoccupent peu de la réalité du métier ou de l’opérationnel en tant que tel », soutient Laurent De- lafontaine.
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JUIN/JUILLET/AOÛT 2018 | franchise-concepts.ecoreseau.fr
Avoir mené sa barque seul, un gage de succès quand on rejoint une franchise ?
Et là est le rêve de tout franchiseur : trouver un profil avec qui développer
et monter ensemble mais qui commence avec une vraie appétence pour le métier
 ]]></page><page Index="21" isMAC="true"><![CDATA[ ]]></page><page Index="22" isMAC="true"><![CDATA[CLUB ENTREPRENDRE
Eric Schneider (LDLC) et Jean-Claude Puerto-Salavert (Ucar)
Cultiver la création de valeur partagée
 Interview croisée
 Deux modèles qui démontrent que l’innovation et la technologie sont au service de la valeur ajoutée tant côté client que côté franchisé.
Par Geoffroy Framery
tous les domaines de l’informatique. En tant que franchiseur, nous donnons accès à notre force d’achat et nos atouts logistiques. Ensuite, nous avons plus de 30 000 références en stock de façon permanente.
Nous produisons égale- ment un travail sur les gammes et les offres. Chaque magasin est libre de ses achats mais nous travaillons par recomman- dation. Avec le concours d’une commission de fran- chisés, nous décidons de la mise en avant des pro- duits et des marques pour se différencier ou mener une opération commerciale ou mettre en place des innovations ou des nou- veautés. Par exemple, nous pouvons décider de mettre en avant des produits en réalité virtuelle. C’est une gamme de produits qui requiert une expertise et du conseil. D’autant
chons par le prix pour le rendre le plus accessible possible. Nous y parvenons avec une bonne maitrise du risque. Notre spécificité est celle d’avoir pu développer un savoir-faire qui permet
  Pouvez-vous nous expliquer vos activités respectives ?
Eric Schneider : Notre cœur de métier est de trouver une solution à n’importe quel problème informatique sur le hard- ware. L’enseigne a d’abord été connue pour notre site Internet de ventes. Le fait d’avoir un maillage de magasins et de le développer rentre dans une lo- gique complémentaire de notre activité en ligne. Nos magasins travaillent sur la proximité et le service. A gamme commune, nous ne répondons pas aux mêmes problématiques client. Chaque point de vente a également un atelier qui développe une gamme de services dans la maintenance et la réparation.
les gares et les aéroports. J’insiste sur la notion de proximité. Nous adres- sons une clientèle de particuliers et des entreprises de toute taille. Dans ce segment BtoB, nous avons mis en place une activité de véhicules de remplacement au service des assureurs, des acteurs de la LLD (location longue durée, NDLR.).
Quelles sont les singularités du marché ? Et vos atouts en tant que franchiseur ?
E.S : Notre activité correspond à deux univers distincts, d’une part, celui de la vente de pièces et de matériel infor- matique en ligne où il existe de grands
 Je suis intimement convaincu du modèle de la franchise et de son adaptabilité à tous les métiers car elle est le meilleur modèle
de création de valeur partagée
Eric Schneider
  Eric SCHNEIDER,
Âgé de 46 ans, Eric SCHNEIDER a rejoint le Groupe LDLC en 2017 en tant que Directeur Général de LDLC Distribution. Titulaire d’un Master Management de Franchise, il a débuté sa carrière dans l’univers des produits de santé chez DISTRI CLUB MEDICAL, comme manager de réseau. Il a ensuite rejoint le Groupe BOURELY (aujourd’hui OCP).
Il est devenu Directeur Général de HUNTLEIGH HEALTHCARE puis Directeur Marketing de CMUK en Angleterre. Son retour en France s’est fait au sein du Groupe O2 HOME SERVICES en tant que Directeur de Réseau d’abord et puis Directeur de Développement Franchise France et International du même groupe jusqu’en 2017.
Jean-Claude Puerto-Salavert : His- toriquement, nous sommes loueurs de voiture dédiés à la proximité par opposition aux loueurs présents dans
noms. Et de l’autre, celui du retail. Notre spécificité réside dans notre métier. Nous sommes des spécialistes avec des équipes compétentes dans
 Eric Schneider (LDLC)
Mon apport
Je suis intimement convaincu du modèle de la franchise et de son adaptabilité à tous les métiers. La franchise selon moi est le meilleur modèle de création de valeur partagée. Dit autrement, il s’agit d’animer et d’accompagner des indépendants tout en permettant à tout le monde d’être plus forts ensembles.
Le profil atypique
Un ancien gendarme déçu du métier s’est lancé dans l’informatique et il est devenu franchisé. C’est quelqu’un de formidable et de passionné avec un début de parcours professionnel qui ne le prédisposait ni à devenir chef d’entreprise, ni à évoluer dans le secteur informatique.
L’engueulade
Je trouve cela sain car cela permet de dire les choses. On a des désaccords car nous n’avons pas le même prisme que les franchisés. Les
désaccords sont souvent le fait de la différence des points de vue. Le franchisé ne verra que son prisme local. Le franchiseur doit avoir son prisme national voire international. Mais généralement, il n’y pas d’antagonisme de fond.
Une belle histoire
Un salarié a créé son entreprise et a ouvert en franchise. Et si c’était à refaire, nous le referions avec plaisir. Nous possédons une pépinière au sein de notre école de formation pour lancer des projets entrepreneuriaux dans le digital. Et pour tout vous dire, je préfère qu’il soit chez nous franchisé heureux, plutôt qu’entrepreneur isolé.
Moi, président...
Simplifier la vie des entreprises pour les lais- ser créer de la valeur et des emplois plutôt que de remplir des dossiers et de répondre à des contraintes « juridico-administratives »...
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J-C.P-S : Notre marché, nous l’appro- JUIN/JUILLET/AOÛT 2018 | franchise-concepts.ecoreseau.fr
que les sites s’adressent davantage aux technophiles et sont souvent peu dans la pédagogie produit. Pour nos franchisés, nous développons une stra- tégie omnicanale où le parcours client se termine dans l’un de nos magasins. Nous souhaitons que nos franchisés se concentrent sur la valeur ajoutée d’un point de vente et réparation LDLC, sa relation client. Nous les déchargeons des tâches chronophages de gestion de d’exploitation via l’organisation de notre SI
d’exclure des clients à risques avec des procédures de sélection éprouvées. De nombreux constructeurs font appel à nous car nous développons en marque blanche cette capacité à sélectionner et amoindrir le risque. Nous avons développé des outils technologiques qui permettent à nos franchisés d’être efficaces pour rendre un service de proximité de qualité tout en réduisant le risque.
Le risque a deux natures principales : le premier est lié au véhicule mais vu que nous louons du neuf, le problème
©DR
]]></page><page Index="23" isMAC="true"><![CDATA[CLUB ENTREPRENDRE
 Interview croisée
 ne se pose pas. Et nous les mainte- nons notre parc en excellente état. Le risque automobile ne se pose pas véritablement.
Le risque client est lui bien présent. Il est donc extrêmement important de ne pas se tromper sur les personnes auxquelles on confie les véhicules. J’expose cette vision dans un libre qui vient d’être publié #Partage ta bagnole !. Il y a trois catégories d’individus : inférieur à 5% de la population, il existe un profil
est donc de reconnaitre les différentes populations.
Quels profils recherchez-vous ?
E.S : Nos franchisés possèdent le même point commun, celui de cultiver une nécessaire appétence voire une compétence sur les produits et les marques. On ne peut pas bien faire un métier si on ne l’aime pas. Nos fran- chisés sont tous des anciens clients. Ensuite, on cherche des aptitudes sur
la partie gestion et com- merce. Pour certains ils sont chefs d’entreprises mais ce n’est pas un prérequis. Bien que ces profils aient vécu des expériences riches, ils doivent se déshabituer de leur ancienne manière de gérer pour s’accoutumer à notre savoir-faire. La dé- marche intellectuelle n’est pas plus facile. Parfois il est même plus aisé de faire un pli que d’en défaire un pour le refaire ensuite. J-C.P-S : Essentiellement, deux populations se dis- tinguent. Une population d’entrepreneurs qui vont faire le métier en opposi- tion aux investisseurs. Et la deuxième concerne des professionnels de l’auto-
connus en ligne et nous adressons un public de technophiles : développeurs, DSI, ingénieurs, .... Le grand public, lui, nous connait moins mais nous voulons élargir nos publics avec nos magasins. Et travailler la proximité, et le conseil.
J-C.P-S : Nous avons toujours eu coutume de développer une stratégie de communication plutôt décalée. Nous fûmes les premiers à faire des
au lendemain du renoncement. Ceux qui savent serrer les dents trouvent le succès. Généralement, l’échec est dans le confort, le succès dans la ténacité et le dépassement de soi.
Quels sont vos objectifs ?
E.S : Aujourd’hui, nous sommes pré- sents sur trois segments : l’Internet, notre public de professionnels et le retail grand public. Nous voulons
 La consommation automobile va radicalement se transformer et l’élément le plus fondamental de cette transformation
c’est le partage entre particuliers
Jean-Claude Puerto-Salavert
  campagnes avec des comparatifs. J’ai participé à l’émission patron inco- gnito et aujourd’hui, nous sommes sponsors de Yann Eliès, skipper sur la route du Rhum.
Quelle est votre perception
de l’échec ?
E.S : Je suis un grand convaincu de l’erreur apprenante. L’erreur n’est pas grave si nous en tirons en des enseigne- ments. Nous devons être flexibles. Nous évoluons dans un environnement qui change perpétuellement. Et apprendre de ses erreurs c’est évoluer en même temps que la complexité économique. Il faut tester et être itératif dans ses démarches. Il faut tester pour apprendre
en permanence.
J-C.P-S : L’échec signifie le renon- cement. Et le succès arrive toujours
chercher l’équilibre sur ces trois seg- ments. Aujourd’hui, nous animons un réseau de 23 magasins en franchise et huit succursales et nous ambitionnons un réseau de 100 magasins en 2021 grâce à nos deux concepts : un de 300 mètres carrés dont la moitié de super- ficie de vente en périphérie de ville, un autre de 200 mètres carrés en accès de ville. Nous serons sûrement amenés à développer de nouveaux formats. J-C.P-S : Nos réflexions sont en lien avec le livre #Partage ta bagnole !. La consommation automobile va radica- lement se transformer et l’élément le plus fondamental de cette transforma- tion c’est le partage entre particuliers. Pour notre enseigne, no.us voulons être pionniers dans cette tendance, mais ce partage devra s’appuyer sur notre besoin de proximité.
 Jean-Claude PUERTO-SALAVERT,
Diplômé de l’Inseec en 1980, Jean-Claude Puerto-Salavert créé la même année la société de conseil Saga spécialisée dans l’implantation des grandes surfaces. En 1983, il rejoint le groupe Béghin-Say en tant que directeur financier d’une raffinerie (Prodelis SA). En 1987, il obtient un MBA à l’université de Hartford dans le Connecticut aux États-Unis. De retour en France, il rencontre Jean-Yves Vigouroux en 1988 avec lequel il fondera Ada, société de location de voitures à bas-coûts. Jean-Claude Puerto-Salavert en quittera la présidence en 1997. En 1999, il fonde une nouvelle entreprise de location : la Coopérative Automobile ; qui deviendra très rapidement Ucar (Union des coopératives automobiles réunies).
 Jean-Claude Puerto-Salavert (Ucar)
Mon apport ?
La franchise est un modèle est formidable et permet de conjuguer l’avantage de l’entre- preneur individuel avec son intelligence et sa situation avec la puissance d’un groupe.
Le profil atypique ?
Un cadre sup d’une multinationale de premier rang qui avait 45 ans environ, qui pouvait trouver un emploi dans une autre multinationale pour un poste très élevé mais de second rang et qui nous évoquait à 10 ans son déclassement pro- fessionnel vers une entreprise de 3e rang.... Il évoquait le turnover de ces postes et un avenir de carrière peu motivant. Il a opté pour notre franchise à la place...
L’engueulade ?
J’ai une conception de la franchise très parti- cipative, on implique le réseau très tôt dans le processus de décision et d’innovation produit. Pendant la période de réflexion, il arrive que l’on se passe de bonnes « savonnées », plutôt
« viriles » mais dès qu’on en est sorti, le réseau vogue vers le même cap.
Une belle histoire ?
Un jeune qui avait monté sa boite à 18 ans, issu des banlieues qui voulait rentrer chez nous. Lors de notre première rencontre, je ne comprenais pas son argot. Il a candidaté pendant 3 ans, tous les 6 mois... Finalement, nous lui avons dit oui et nous avons déployé beaucoup d’énergie auprès des banques pour l’aider à se lancer. Il est resté pendant 10 ans dans notre réseau.
Moi, président...
Je militerai pour l’Europe afin de reconstruire un projet enthousiasmant basé sur l’appartenance et non pas uniquement sur la loi et la finance et de retrouver de grands projets européens. Je suis persuadé qu’on peut développer une grande filière du partage. L’Europe n’est pas une option. Encore faut-il en construire une qui fasse vibrer.
d’individus qui cherchera à détourner le système ... Vous avez cette popu- lation extrêmement minoritaire mais dangereuse. Vous avez un deuxième type de population (environ 15%) qui a besoin de pédagogie et de cadrage. Cette population je l’appelle la popu- lation des « pas vus pas pris ». Si on laisse trop de libertés ils vont ruser. Reste 80% de la population qui va bien se comporter en toutes circonstances. La difficulté, c’est de maintenir un système avec 20% de personnes qui se comporteraient mal. Notre métier
mobile, concessionnaires, agents de marques, carrossiers qui vont dévelop- per une activité de location avec des synergies avec leur activité principale. Cela dit, il n’y a pas de catégorie type, ni d’âge, ni de passé professionnel qui correspondent à un franchisé type.
Quelle est la place de la communi- cation au sein de votre réseau ? E.S : La communication est essentielle mais elle est ciblée pour être efficiente. Notre marque possède un positionne- ment spécifique. Nous sommes très
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©Christine Ledroit-Perrin
]]></page><page Index="24" isMAC="true"><![CDATA[CLUB ENTREPRENDRE
 En immersion
Laurent Bassi de Basilic&Co
Faire du sain avec de la junk
   « Rapide, bon et sain » : le credo de l’enseigne de pizzeria Basilic&Co est simple et parvient à mêler les tendances, en apparence contradictoires, du snacking et de la gastronomie. A la tête de deux restaurants et fondateur de la franchise, Laurent Bassi raconte l’émergence d’un nouveau concept.
neur. « On est parti du constat que les jeunes générations consomment des produits rapides, mais de mauvaise qualité. Notre idée, c’était de proposer un produit bon et sain. La pizza rem- plissait ces critères » raconte Laurent Bassi. En 2002, des premiers contacts sont initiés avec des producteurs locaux pour l’approvisionnement en produits frais. « Ils étaient plutôt réticents au départ. Ils ne voulaient pas dévaloriser leurs produits sur une pizza. Il a fallu les convaincre » se souvient le fondateur. En 2004, à l’âge de 24 ans, il ouvre « Au coindufeu»dansunlocalde24m2 à Saint-Jean-en-Royans, un village de 3000 âmes dans la Drôme. Le succès est au rendez-vous : « 90 personnes sont venues à la soirée d’ouverture ! » s’étonne encore Laurent Bassi.
dèle. Je l’associais à un carcan, sans liberté pour le franchisé. En réalité, c’est une alternative à l’isolement de l’entrepreunariat. C’est aussi un moyen de fédérer des entrepreneurs autour de la vision du métier du franchiseur et de créer une famille d’indépendants qui se ressemblent » témoigne Laurent Bassi.
... Pour déCider d’un modèle en franCHise Rapidement, il ouvre son restaurant de Romans-sur-Isère, puis un autre à Grenoble, pour développer l’idée et éprouver le concept. « Ce sont des villes où la concurrence est bien présente. Nous avons fait le choix de nous mettre en danger avant de commercialiser le concept. C’est pour nous une question d’éthique » souligne-t-il. Le concept est ainsi formalisé et confronté à la pratique réelle de l’activité. Accompagné par le cabinet de conseil Franchise Management, Laurent Bassi se consacre en parallèle à la création d’outils pour ses futurs franchisés. « Il s’agissait en quelque sorte de codifier le savoir-faire, au travers de 9 manuels opérationnels, utiles pour tous les sujets, des ressources humaines aux matières premières, en passant par le marketing et l’entretien du four » indique-t-il. C’est ainsi qu’en 2015, deux premiers établissements ouvrent en franchise à
Par Elsa Bellanger
Une pâte à pizza faite sur place que l’on voit gonfler dans le four à bois, des produits bio, AOC ou AOP, des recettes originales cuisinées sous vos yeux, un décor zen avec un mobilier à base de bois... La pizzeria « de terroir » Basilic&Co de Romans-sur-Isère, première de l’enseigne, tient ses promesses d’une restauration rapide de qualité. Son propriétaire, également fondateur de la franchise, Laurent Bassi, semble avoir trouvé la formule pour conjuguer les tendances de la restauration : « rapide, bon et sain » résume-t-il. À la tête d’un deuxième restaurant à Grenoble et bientôt d’un troisième, le fondateur de la franchise
Basilic&Co délègue aujourd’hui la gestion opérationnelle de ces unités et consacre 80 % de son temps au développement de son réseau. « Je continue à faire du sourcing de produits et à tester les nouvelles recettes dans mes restaurants qui sont toujours mes unités pilotes ! » précise-t-il.
entrePreneur à 24 ans dans la Pizza...
Son aventure a commencé à la sortie de l’école de commerce. Ce passionné de sports extrêmes ne se « voit pas salarié ». Attiré par la restauration, il cherche, avec un ami, un concept à développer pour se lancer en entrepre-
...qui mûrit un nouveau
Projet...
Après deux ans d’activité, le restaurant
est revendu. Le jeune entrepreneur
cherche alors à développer son idée. Il
s’agissait de poursuivre la « simplifica-
tion d’un processus artisanal complexe
pour pouvoir confectionner jusqu’à
150 pizzas de terroir par heure à par-
tir d’ingrédients frais » explique-t-il,
mais aussi de concevoir les bases d’un
modèle pérenne et « compatible avec
la protection de l’environnement »
insiste celui qui a intégré l’écologie Valence et à Nantes. «Les franchisés
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JUIN/JUILLET/AOÛT 2018 | franchise-concepts.ecoreseau.fr
Le support choisi, restait à innover dans ce plat millénaire...
« Concevoir les bases d’un modèle pérenne et compatible avec la protection de l’environnement »
 dans son modèle (emballages recyclés et recyclables, électricité verte, am- poules basse consommation, produits nettoyants écologiques, des matériaux écologiques dans les magasins). Laurent Bassi cherche par ailleurs un modèle de développement pour son activité et commence à s’intéresser à la franchise. « Pendant mes études, je ne percevais pas les vertus de ce mo-
de notre réseau, formés par nos soins, sont accompagnés jusqu’à l’ouverture de leur point de vente et nous sommes présents à leur côté aussi souvent qu’ils le souhaitent » assure Laurent Bassi. La formule semble fonctionner puisque le réseau de Basilic&Co compte a.u- jourd’hui onze structures sur le territoire et qu’une douzaine d’autres ouvriront leurs portes d’ici la fin de l’année.
]]></page><page Index="25" isMAC="true"><![CDATA[                                             FAITES DES ÉCONOMIES, PRENEZ L’AVION.
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 ]]></page><page Index="26" isMAC="true"><![CDATA[Unique groupement de parfumeurs indépendants, le réseau brasse aujourd’hui 160 boutiques en France et dans les DOM-TOM.
répartis sur 18 points de vente dans la région Rhône-Alpes.
la Priorité de l’omniCanalité
« Face aux trois grands acteurs du marché qui ont de moyens bien plus considérables que les nôtres avec notamment une com- munication nationale très prégnantes, nos
leurs pu m’appuyer sur l’expérience des adhérents pour appréhender mon futur métier. Enfin, avec Passion Beauté, je pouvais me projeter sur le long terme avec de bonnes perspectives d’évolution. Etre adossé à un groupement permet aussi de bénéficier d’un certain nombre de services et de besoins. Un contexte favorable au fait de rester compétitifs par rapport aux autres enseignes ». Pour faire face aux mastodontes du secteur, Passion Beauté, à l’instar des spécialistes de la parfumerie sélective, doit travailler sa stratégie de marque et absolument mi- ser sur l’omnicanalité. La digitalisation des points de vente reste une priorité du groupe comme en témoigne la levée de fonds de 5 millions d’euros opérée début 2017. « Cette opération doit permettre au réseau doit se consolider sur son marché en lançant un site de vente en ligne, de continuer sa croissance en propre et de développer son centre logistique », rappelait Jean-Pierre Dry lors du salon Franchise Expo Paris 2017. Monter dans le haut de gamme et le luxe tout en atteignant la barre des 200 points de vente d’ici trois ans sur le territoire national, voilà les objectifs parmi tant d’autres que s’est fixé Passion Beauté, précisant au passage que pour intégrer le réseau, « nul besoin de connaître le métier ou de dispos.er de sa propre parfumerie ». Les profils commerçants et gestionnaires sont en outre appréciés par la tête de réseau.
Par Jonathan Nahmany
Avec des Sephora, Nocibé et Marionnaud, qui représentent près de 80 % du marché, pas facile pour les indépendants d’exister dans le concert des enseignes de par- fums. Dans cet univers concurrentiel, Passion beauté, qui a soufflé ses vingt- cinq bougies en 2017, a su se faire une place et un nom. Sa marque de fabrique : concilier la compétence d’hommes de métiers avec la dynamique de la distri- bution moderne. Mais ce qui fait aussi sa force repose sur l’alliance de deux espaces liés à la beauté : d’un côté, la parfumerie, un lieu de conseils et de vente de parfums, soins et maquil- lages et de l’autre, l’institut de beauté, un espace de bien-être animé par des professionnelles de l’esthétique.
troisième voie
« Tous les ans, nous avons de nouveaux adhérents. Nous sommes une alterna- tive aux succursalistes, avec une vision différente du commerce où l’humain est très important », insiste Jean-Pierre Dry, président de l’entreprise lancée en 1992 et dont le chiffre d’affaires s’est élevé en 2017 à 115 millions d’euros. Passion Beauté est passé maître dans l’art de se singulariser. En témoigne son mode d’organisation qui s’appuie sur le concept de coopérative. Un système qui permet d’associer l’ensemble des commerces indépendants aux prises de décision du réseau. Chacun est donc acteur de l’avenir de l’enseigne. Chaque associé est à la fois franchisé lorsqu’il anime sa boutique et franchiseur lors- qu’il participe à la vie de la coopéra- tive. Et, contrairement à un contexte traditionnel ne fonctionnant pas sur une telle base, le contrat de franchise
évolue dans le temps.A chaque nou- velle résolution votée lors du conseil d’administration, celle-ci s’applique directement à chaque associé Autre- ment dit, « chacun détient une part de l’enseigne », résume Jean-Pierre Dry. C’est notamment le cas de Charles Desmoulins qui a démarré l’aventure
atouts reposent sur le travail de l’institut. L’objectif est de fidéliser la clientèle. Etant plus petits que nos concurrents, nous exerçons un métier de proximité et de contact. Ce qui est de nature à motiver les troupes et à être davantage sur le terrain, plaide Charles Desmou- lins. Avec notre taille qui est la nôtre,
CLUB ENTREPRENDRE
 Portrait
La coopérative Passion beauté
L’aspect humain avant tout
     Le réseau côté chiffres
1992 : Création de l’enseigne Pas- sion Beauté.
1997 : Création de la coopérative. 160 : le nombre de boutiques en France métropolitaine, dans les DOM-TOM et à Madagascar
125 millions d’euros : son chiffre d’affaires en 2017.
5 millions d’euros : une levée de fonds réalisée début 2017 afin de donner les moyens à l’enseigne de déployer sa stratégie en renforçant ses investissements dans plusieurs domaines comme la digitalisation de ses points de vente.
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JUIN/JUILLET/AOÛT 2018 | franchise-concepts.ecoreseau.fr
La marque de fabrique de la coopérative ? Concilier la compétence d’hommes de métiers avec la dynamique de la distribution moderne
 chez Passion Beauté depuis 2007. Après avoir suivi des études d’expert-comp- table, il rejoint assez naturellement l’entreprise familiale basée à Grenoble et qui est affiliée au groupement depuis 1993. Aujourd’hui, il gère 135 salariés
nous arrivons à motiver nos équipes et à bien se positionner sur le terrain ». Coopérative oblige, lui comme d’autres s’impliquent dans le fonctionnement du réseau au quotidien. « Il existe une vraie entraide au sein du réseau et j’ai d’ail-
Passion beauté ou l’art de la proximité ?
]]></page><page Index="27" isMAC="true"><![CDATA[                              ®
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 Le choix de la nature de son réseau est crucial pour son développement. Coopérative, franchise, commission- affiliation... Suivez le guide.
Par Jean-Marie Benoist
que l’un est proche de la franchise, alors que l’autre est un groupement.
la miCro franCHise
Apparue il y a quelques années, la mi- cro-franchise touche de plus en plus de secteurs d’activité. Services à domicile, immobilier, communication, conseils en entreprise, commercialisation de produits divers... Un succès attribuable seulement en partie à la crise économique de ces dernières années ; en parallèle, la tendance va vers la simplification des concepts et l’allègement des investisse- ments pour toujours plus de proximité. La micro franchise n’est pas un modèle comme les autres – pour la bonne et simple raison que ce n’est pas, à pro- prement parler, un modèle. « L’appel- lation micro ne recouvre en fait aucune différence légale », souligne Emmanuel Jury, associé chez Progressium. Une micro franchise, c’est, du point de vue de la loi, une franchise, soumise aux mêmes obligations et contraintes que des réseaux de taille plus importante. Cependant, les micro-franchises pré- sentent suffisamment de points communs pour constituer leur propre catégorie. On désigne ainsi les réseaux bâtis sur des « petits concepts » où les franchisés sont en fait des entreprises individuelles : autoentreprenariat, bricolage... On pourrait qualifier la micro-franchise de franchise light : moins de frais, apport plus faible – le ticket d’entrée est en général inférieur à 10 000 euros -, pas de gestion de personnel, petits locaux...
franchise « normale », et il arrive que les contrats soient également plus courts (2 à 3 ans contre 5 à 7 ans).
la franCHise
Un système souple, adaptable à de nombreux secteurs d’activité et à de nombreux concepts, et qui a fait ses preuves : la franchise a gagné en France ses lettres de noblesse. Elle repose sur trois piliers : une marque, un savoir-faire, et une assistance. Parmi ceux-là, c’est la question du savoir-faire qui met la franchise à part. Il est défini comme « un ensemble secret, substantiel et identifié d’informations pratiques non brevetées, résultant de l’expérience du franchiseur. » Tout l’intérêt de la franchise – et sa difficulté - tient à la transmission du savoir-faire de la tête de réseau vers les franchisés. Cela de- mande des formations, un bon recru- tement, des documents – notamment le fameux DIP, ou document d’infor- mation précontractuelle – bien tenus et à jour... « Globalement, on estime que 20% des franchises ne marchent pas », estime Emmanuel Jury, associé chez Progressium.
Tout n’est pas rose, cependant. La franchise présente quelques aspects qui forcent parfois à des compromis, et les obligations de la tête de réseau sont loin d’être négligables. « L’un des problèmes est que du point de vue du franchiseur, vente et recrutement sont mélangés, souligne Gabiel Da- bi-Schwebel, fondateur du réseau 1m30.
   L’expression « commerce or- ganisé » recouvre une grande variété de dispositifs. On peut distinguer trois catégories principales : les intégrées (par exemple la succursale), les associées (coopératives, groupe- ments...) à caractère horizontal, et les réseaux d’indépendants (la franchise et ses dérivés, la licence de marque...). Et si l’on veut créer son entreprise, le choix du modèle n’est pas anodin – d’autant qu’il est difficile de le faire évoluer. Certains se disent parfois qu’ils vont commencer léger – par exemple avec une licence de marque -, et s’ils réussissent, ils passeront à un modèle plus ambitieux, comme la franchise. Ce n’est souvent pas une bonne idée. Dans un réseau, tout changement de contrat prend du temps – en moyenne, deux à trois ans de discussion... Et rien ne garantit que tout le monde va accepter : le risque de se retrouver avec réseau disparate est loin d’être nul. Il
faut, dès le départ, bien construire son modèle, et encadrer les risques. Quand on crée un réseau, il faut se poser deux questions fondamentales : comment envisage-t-on la question de la transmission du concept, et comment veux-t-on construire son projet. Si l’on ne veut pas transmettre son idée, le dé- veloppement en interne reste le plus sûr – mais cela demande des moyens impor- tants, et prend du temps. Mais plusieurs réseaux ont commencé ainsi avant de se lancer dans des formats différents. Si l’on veut transmettre son idée, mais rester aux commandes, il faut se diriger vers la franchise et ses variantes ; enfin, si l’on veut co-construire et ne pas être le seul à la barre, on s’orientera vers les groupements ou les associations. Même si cela ne facilite pas vraiment la réflexion, il faut aussi réaliser que pour le consommateur, tout cela est transparent : il ne fait pas la différence entre Intermarché et Leclerc sur le fait
Si la FFF annonce un chiffre d’affaire tous réseaux confondus de 60 milliards d’euros, la FCA dénombre plus de
144 000 points de vente
Un choix qui ne sera pas sans conséquences...
  D’un autre côté, si les avantages présentés par la franchise sont là – notoriété de la marque, bénéfice de la mutualisation de l’expérience... - les prestations sont elles aussi souvent plus légères, notamment l’accompagnement et les formations. Les zones d’exclusivité géographiques sont également plus restreintes qu’en
Cela n’assure pas toujours le meilleur recrutement. » De fait, ce qui fait la force du système – des indépendants réunis dans un réseau – en fait aussi la complexité : pour une tête de réseau, en un sens, les relations avec ses fran- chisés sont une recherche constante d’équilibre entre contraintes, conseils
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]]></page><page Index="29" isMAC="true"><![CDATA[                 ]]></page><page Index="30" isMAC="true"><![CDATA[CLUB ENTREPRENDRE
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 et laissez-faire. En ce sens, l’impor- tance du contrat de franchise, qui fixe les rôles, responsabilités et obligations de chacun, ne peut pas être surestimée.
le CommerCe assoCié
Le commerce associé est, et de loin, le poids lourd du commerce organisé (c’est aussi une de ses formes les plus anciennes). « Si la Fédération Française de la Franchise annonce un chiffre d’affaire tous réseaux confondus de 60 milliards d’euros, la Fédération du Commerce Coopératif et Associé dé- nombre plus de 144 000 points de vente, pour un chiffre d’affaire annuel de 150 milliards d’euros », souligne Emmanuel Jury, associé chez Progressium.
Le fait que la grande distribution, no- tamment Leclerc, etc., ait choisi ce mode de fonctionnement n’est pas étranger à cette domination. En général, la structure centrale d’un groupement de commerçants associés est une So- ciété Anonyme (SA) Coopérative de Commerçants à capital variable, mais d’autres statuts juridiques s’appliquent également : union de coopératives, SARL à capital variable, groupement d’intérêt économique, SA...
Le principe de base du commerce as- socié est simple : pour rentrer, il faut acheter des parts ou des actions ; en- suite, les décisions se prennent sur la base d’une voix = un vote – le chiffre d’affaire n’ayant rien à voir à l’affaire. « C’est une forme de réseau particu- lièrement adaptée quand on a avec soi des vrais commerçants, qui maîtrisent bien le métier d’entrepreneur, la notion de zone de chalandise, etc. », estime Emmanuel Jury. Et l’intérêt poursuivi est le même que pour les autres réseaux commerciaux : bénéficier de la mutua- lisation des expériences et des moyens, par exemple avec une centrale d’achat, des cartes de fidélité... Le désavan- tage principal du commerce associé est, là encore, sa force : avec une voix par adhérent, cela peut parfois virer à l’Assemblée Nationale...
le Partenariat
Ce n’est pas un secret : la majorité des conflits et procédures dans le monde de la franchise tournent autour du DIP d’une part, et de la notion du savoir-faire et de sa transmission d’autre part. Le contrat de partenariat, apparu dans les
années 90, propose une solution plutôt radicale à ce problème. Tout y est, dans l’ensemble, identique à un contrat de franchise, sauf sur un point crucial : la tête de réseau ne s’engage pas sur son savoir-faire. « Cela ne veut pas dire qu’il n’y a pas de savoir-faire, mais simple- ment que la tête de réseau décide de le garder secret », expliquait Michel Kahn,
des redevances initiales correspondant aux services initiaux dispensés.
la Commission affiliation
« Comme la location gérance ou la concession, la commission-affiliation est en quelque sorte une forme dérivée de la franchise », explique Sylvain Bartolomeu, associé chez Franchise Management.
l’affilié a intérêt à capitaliser sur cette notoriété en utilisant son enseigne. « La commission-affiliation a du sens quand le produit présente une forte volatilité : saisonnalités, rotations fréquentes... », estime Sylvain Bartolomeu. Ce qui ex- plique que le modèle soit couramment utilisé dans le textile.
Le modèle n’est pas sans défaut. Par exemple, si une collection est mal choi- sie, c’est tout le réseau qui est impacté. Aujourd’hui, la mutualisation du stock ainsi que les nouveaux canaux de revente (type vente privée) permettent cependant de mitiger les dommages.
la ConCession
Traditionnellement, l’automobile, les produits de marque ou de luxe mais aussi l’équipement de la cuisine, le prêt- à-porter, les chaussures et les voyages ont souvent recours à ce modèle. Avec la commission-affiliation, la concession est une autre variation sur le thème de la franchise et du partenariat, qui joue cette fois-ci sur l’aspect géographique de la distribution. Le concessionnaire concède son entreprise de distribution au service d’un concédant pour qu’il s’en occupe, de façon exclusive, sur un ter- ritoire déterminé et pendant une période limitée. Ce qui rapproche le modèle de la franchise est la présence d’une notion de collaboration commerciale rapproché entre les parties : le concessionnaire fournit les produits et la marque, mais assure aussi une assistance matérielle, technique et commerciale. Mais cette assistance reste souvent limitée ; et si, généralement, une transmission mini- mum de savoir-faire est proposée, ce n’est pas toujours le cas.
Et surtout, contrairement à la franchise, le concédant a le droit de fixer des obliga- tions pour le commerce de ses produits, notamment en matière de politique des prix. Selon les cas et les réseaux, les prix peuvent être fixés ou être encadré, et le concessionnaire ne peut en aucun cas les modifier. Sa rémunération provient donc de la marge qu’il impose sur la revente ou sous forme d’une commission fixée par cette marge. Le concessionnaire peut également être soumis à des quotas de vente, ou à des exigences particulières en matière de recrutement. Et enf.in, dernier point important : le contrat n’est pas automatiquement renouvelable, ce qui peut fragiliser les perspectives.
  président de la Fédération des réseaux européens de partenariat et de franchise (IREF). Autre différence : si le contrat de franchise est davantage un contrat d’adhésion, le contrat de partenariat est, lui, un contrat d’intérêt commun. Il se veut également plus souple dans l’esprit : l’idée est d’arriver à offrir aux membres du réseau à la fois une plus grande proximité et une plus grande marge de manœuvre.
Il y a le plus souvent une marque, un savoir-faire, et une assistance – les trois piliers du modèle ; la différence tient dans la gestion du stock. En fait, la commis- sion affiliation s’apparente fortement du dépôt-vente. Le contrat formalise le fait qu’une entreprise (le commettant) place chez une autre entreprise (l’affilié) des marchandises en dépôt pour que ce dernier les vende contre commission – en général autour de 30%. Le stock – et
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La commission-affiliation a du sens quand le produit présente une forte volatilité : saisonnalités, rotations fréquentes
 Mais la vraie différence est managériale.
« Dans la franchise, le management est vertical, hiérarchique, expliquait Michel Kahn. Dans le partenariat, le management est plus horizontal et participatif. » Pour atteindre cet objectif, des outils tels qu’un conseil consultatif et des techniques d’échange d’expérience sont prévus ; l’idée est de rapprocher de l’esprit du commerce as- socié. Enfin, sur le plan économique en revanche, la franchise et le partenariat se ressemblent fortement ; par exempl, les droits d’entrée sont remplacés par
c’est là la différence – reste la propriété du commettant. C’est en partie une façon de contourner le problème de l’absence de financement du stock par les banques ; cela permet aussi de déporter le risque sur la tête de réseau.
En théorie, l’entreprise affiliée n’a aucune obligation de travailler sous l’enseigne du distributeur et aucune exclusivité spécifique ne lui est demandée en ma- tière de distribution. En pratique, les choses sont souvent différentes : les contrats sont souvent liés à des exclusi- vités, et plus la marque est connue, plus
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]]></page><page Index="32" isMAC="true"><![CDATA[Portés par la reprise du marché de l’immobilier et les perspectives offertes par les nouvelles technologies, de nouveaux réseaux de franchises cherchent à se faire une place en bousculant les pratiques d’un secteur en cours de digitalisation. En proposant de nouveaux services ou de nouveaux modes d’organisation, ces enseignes font ainsi souffler un vent nouveau.
collège des experts de la Fédération Française de la Franchise (FFF). C’est l’arrivée d’internet qui a commencé à changer la donne. « De nouveaux ac- teurs ont débarqué, à l’instar de sites comme Se Loger ou Le Bon Coin. Ils ont pris des places de leader et sont rapidement devenus incontournables » rappelle Laurent Delafontaine. « Face à cette nouvelle donne, les acteurs his- toriques de la franchise immobilière se sont regroupés pour proposer une offre commune en ligne, seule opportunité de
géoloCalisation et ia s’immisCent dans les réseaux
Reste que la principale bataille se déroule désormais sur le terrain des nouvelles technologies. C’est par leur intermédiaire que les acteurs repensent leur activité et se renouvellent. Visite virtuelle, biens géolocalisés, cartographie 3D, ou encore estimation en ligne et ser- vice de chat en direct font désormais partie des services standards proposés par les réseaux de franchise du secteur. À l’affût des dernières innovations, les acteurs se livrent à une course à l’inté- gration de ces nouvelles technologies pour optimiser et enrichir le parcours de leurs clients. Certains d’entre vont jusqu’à prédire l’adoption prochaine de solutions d’intelligence artificielle pour mieux capter et décrypter les émotions des futurs acheteurs et améliorer le ser- vice rendu. C’est en effet la vocation de ces nouveaux outils. « Le succès d’un réseau s’appuie de plus en plus sur le niveau des prestations et des services offerts » assure Rose-Marie Moins. « Les nouvelles technologies viennent nourrir cette approche et ce positionnement ». D’autant que l’on constate une tendance au retour du point de rencontre physique. « Après l’émergence des réseaux de mandataires où tout se passait en ligne, on revient à une forme de proximité » remarque Christine Fumagalli. « Il existe un réel
Par Elsa Bellanger
Avec près d’un million de lo- gements vendus en France en 2017, selon la Fédération nationale de l’immobilier (Fnaim), le marché de l’immobilier reprend des cou- leurs. « Au niveau national, les voyants sont au vert avec une hausse de l’offre (+ 2,2 %), une hausse du volume de transactions (+ 4 %), entraînant une hausse de + 2,2 % des prix moyens de vente » indique le réseau ERA dans son dernier observatoire du marché de l’immobilier ancien. « Le délai de vente est même passé de 91 jours en 2016, à 89 jours en 2017 (soit deux jours en moins) ». Sur ce marché de nouveau dynamique, après avoir subi les conséquences de la crise en 2008, 59 réseaux de franchise, de toutes tailles, employaient 3 683 franchisés en 2018, soit 5 % du total de franchisés, selon les données de la Fédération Française de la Franchise (FFF). Ces acteurs cumulent un chiffre d’affaires de 1,5 milliard d’euros (soit 2,53 % du CA des franchisés qui s’élèvent à 59,5 milliards d’euros en 2017), en hausse de 11 % par rapport à 2016. « Tous les réseaux profitent du dynamisme d’un marché porté par de faibles taux d’intérêt » constate Christine Fumagalli, prési- dente du réseau coopératif Orpi. « Si les grandes agglomérations connaissent une tendance à la hausse des prix, le marché peut évoluer. Il faut donc rester vigilant » avertit-elle.
ConCentration et mutualisation des aCteurs Malgré les fluctuations du marché de l’immobilier, les franchises du secteur évoluaient dans un environnement jusqu’à présent plutôt stable. « Le secteur im- mobilier compte beaucoup d’agences très puissantes et bien implantées. Ces réseaux se renouvellent, mais le secteur connaît peu de créations » analyse Laurent Delafontaine, co-fondateur et dirigeant du cabinet de conseil Axe Réseaux. « Les agences traditionnelles restent sur le même modèle. Elles ont quelque peu évolué avec l’arrivée des mandataires immobiliers rattachés aux agences, mais sans transformer leurs pratiques » ajoute Franck Berthouloux, consultant chez TGS et membre du
rattraper leur retard sur la toile ». Autre phénomène constaté, le rachat en 2015 d’Avis Immobilier, un réseau né en 1957, par Solvimo pour créer une enseigne commune, Nestenn, a également marqué
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Immobilier
Les nouveaux entrants vont-ils secouer le secteur ?
    Le marché de la pierre se relance, et c’est plutôt bon signe pour les agences.
 Les profils recherchés par les franchiseurs se complexifient
 le secteur. «Ce phénomène de concen- tration permet de renforcer une marque par la mutualisation. Cela participe et témoigne, selon moi, d’une tendance à la professionnalisation de l’écosystème » estime Rose-Marie Moins, responsable animation et promotion de la Fédération Française de la Franchise (FFF).
besoin d’une relation de confiance car les clients s’engagent dans un projet de vie. Alors que le secteur connaît beaucoup d’innovations, les échanges avec un professionnel et l’analyse du projet redeviennent un fondamental du secteur. L’enjeu est ainsi de parvenir à coupler la proximité avec des solutions
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]]></page><page Index="33" isMAC="true"><![CDATA[                                                         Marc, 49 ans,
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         ]]></page><page Index="34" isMAC="true"><![CDATA[CLUB ENTREPRENDRE
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 technologiques facilitant le parcours clients. Ces dernières ne remplacent pas la visite réelle et les conseils d’un expert, mais ajoutent une dimension à l’offre ».
Cette tendance au renforcement du conseil se déploie également avec l’appui de
voit bien là la volonté de développer une nouvelle image, plus qualitative, de faciliter le parcours client, tout en répondant à un besoin non satisfait » poursuit la responsable de la FFF. S’il reste encore du chemin à faire en ma- tière de digitalisation du secteur, selon
«L’idée, c’est de replacer l’humain au centre du projet » insiste Fabrice Joly, directeur de trois agences Stéphane Plaza Immobilier en Bretagne. « C’est une méthode de travail qui prône la bien- veillance. Cela se traduit par une réelle phase de découverte et d’échanges par le biais de longs entretiens. Les agences sont également organisées comme des appartements ou des salons pour mettre à l’aise et faciliter la discussion ». Le réseau, qui dispose d’une importante force de frappe grâce à la notoriété de son fondateur, met par ailleurs un panel d’outils à la disposition de ses franchisés, du home staging jusqu’au chiffrage des travaux, en passant par les visites virtuelles ou le recours à des photographes professionnels. Autre point fort du réseau de 350 agences : la formation. « À côté des formations métier, les modules internes mettent l’accent sur le savoir être » explique l’ancien indépendant qui a rejoint Sté- phane Plaza Immobilier en 2015. « Avec des approches originales, comme du coaching dans un théâtre, l’objectif est de s’approprier les valeurs et l’ADN de la marque axée sur l’empathie et le service ».
Autre acteur émergent qui bouscule le milieu de la franchise immobilière, la jeune société Keymex va plus loin dans l’intégration des nouvelles ten- dances avec la création d’un nouveau mode d’organisation pour le secteur. Convaincu que le modèle du réseau de franchisés à la tête d’agences locales est à bout de souffle, Frédéric Simon,
sur une zone de 300 000 habitants, un franchisé anime un réseau d’une cen- taine de mandataires, en s’appuyant sur une équipe de trois salariés (un assistant comptable, un responsable du marketing et un animateur, référent métier) et un lieu physique regroupant trois pôles : un centre de transactions offrant des services notamment en matière juridique, mais aussi un centre de formation et un centre d’affaires permettant au mandataire de proposer des services (diagnostic, home staging, courtage de prêt ou de travaux, etc) à ses clients. Ce nouveau modèle a été testé pendant deux ans dans le Val d’Oise. La marque s’apprête désormais à ouvrir ses premières franchises début 2019. « Nous proposons une véritable stratégie qualitative avec une offre globale pour un prix conforme au marché » souligne le dirigeant qui va se lancer dans un tour de France pour expliquer son approche et séduire les candidats. Plusieurs étapes sont prévues, et notamment à Marseille le 20 juin, à Lille le 28 juin, mais aussi à Tours et Nantes, respectivement les 3 et 5 juillet et à Toulouse et Bordeaux les 10 et 12 juillet.
En conséquence de ces évolutions, les profils recherchés par les franchiseurs se complexifient. Si l’apport financier (de 50 000 à 70 000 euros en moyenne), la qualification professionnelle et la compétence commerciale restent des fondamentaux, de nouvelles aptitudes sont prônées. « On revient à des profils de franchisé empathique, capable de cerner et comprendre les besoins, mais
  nouveaux intervenants sur le marché de l’immobilier. « La multiplication des contraintes réglementaires a favorisé l’émergence de nouveaux acteurs du dia- gnostic et de la certification » témoigne Laurent Delafontaine. Les services de ces nouveaux experts sont proposées aux clients par les franchises. Avec les réseaux de courtage en travaux et les spécialistes du crédit immobilier, ils se développent et intègrent eux aussi des nouvelles technologies pour se rapprocher des besoins des clients et apporter des conseils supplémentaires. « On assiste ainsi à une forme professionnalisation qui fait émerger de nouveaux acteurs aux côtés des agents immobiliers tra- ditionnels. C’est tout un écosystème qui est en train de se créer » constate Rose-Marie Moins. La percée du home staging, qui consiste a relooké un bien pourmieuxlerevendre,illustrecephé- nomène. La pratique, popularisée par l’émission télévisée de Stéphane Plaza, est adoptée par les acteurs sous la forme de services proposées en partenariat avec des courtiers en travaux. « On
Franck Berthouloux, « l’enjeu reste d’obtenir des mandats exclusifs, le nerf de la guerre dans le secteur immobi- lier. Les nouveaux services et les outils technologiques servent cet objectif ».
emPatHie et bienveillanCe, les nouveaux réseaux
« Customer CentriC »
Les nouveaux entrants sur le marché l’ont bien compris. Ces nouveaux acteurs de la franchise immobilière s’emparent des tendances de fond à l’œuvre et viennent concurrencer les acteurs traditionnels. « Le succès de l’enseigne Stéphane Plaza Immobilier illustre ce renouvellement, en rappelant qu’il reste indispensable d’avoir les reins solides pour se faire une place » souligne le consultant chez TGS. Le réseau de franchise, lancé avec desmoyensfinanciersconséquents,a fait sienne les nouvelles aspirations de la clientèle du secteur immobilier. Née en 2015, la marque met en avant ses services, et notamment le home staging, et mise sur un service « bienveillant ».
De nouveaux modèles émergent mais vont- ils jusqu’à bousculer les acteurs historiques ?
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Un secteur où les innovations sont légions.
le fondateur de Keymex, à imaginer un nouveau modèle de structuration autour d’entités régionales : « au lieu d’ouvrir des agences locales, il s’agit de créer des superstructures régionales. À leurs têtes, les franchisés développent un réseau de mandataires en s’appuyant sur un centrephysique».«C’estunmodèleà la croisée des chemins entre tradition, avec des centres d’affaires physiques, et le réseau de mandataires, à qui l’enseigne fournit un point d’attache » commente Franck Berthouloux. Ainsi,
aussi d’y répondre » note Rose-Marie Moins. Pour Laurent Delafontaine, si les réseaux sont attentifs à la qualité des franchisés en vue d’assurer la perfor- mance des agences, les franchisés aussi doivent rester vigilants. « Le réseau de franchise choisi doit avoir compris et intégrélesévolutionsdum.archépour garantir sa pérennité, ce qui n’est tou- jours le cas des grands réseaux, plus difficiles à transformer ».
]]></page><page Index="35" isMAC="true"><![CDATA[                 VOUS SOUHAITEZ CRéER UNE ENTREPRISE RENTAbLE AVEC UN MOdèLE éCONOMIqUE UNIqUE ET PERFORMANT ?
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  ]]></page><page Index="36" isMAC="true"><![CDATA[Business guides
Têtes de réseaux
Comme il ne peut pas les imposer, le franchiseur
se doit de convaincre ses franchisés de suivre ses prix. Par Jean-Marie Benoist
nagement. À l’heure d’Internet et des comparateurs de prix, il est aisé pour le consommateur de se rendre compte d’éventuelles différences, et il ne com- prendrait pas des écarts importants alors qu’il se rend dans ce qui, pour lui, est la même enseigne. Les choses se com- pliquent encore quand le réseau s’est doté
nécessaires, selon les circonstances et la localisation – on ne pratique pas les mêmes prix à Paris qu’en Province ! « Par exemple, en cas d’installation d’un point de vente dans une zone très touristique, la question mérite réflexion », estime Sylvain Bartolomeu. Ou alors, dans le cadre d’une promotion exceptionnelle, à l’ouverture ou pour relancer un magasin un peu à la peine...
n Rôle de conseil
Toute la difficulté du sujet tient dans cet équilibre à atteindre entre souplesse et préconisation. « Je n’impose rien, mais je suggère, explique Gabriel Dabi-Schwe- bel, fondateur du réseau 1m30. Pour des questions de cohérence, mais aussi pour les supports de communication. Sinon, les plaquettes listant les packs et les prix varient trop... » La question des supports de communication est en effet plus délicate qu’il n’y paraît au premier abord. Il est de la responsabilité du fran- chiseur que de s’occuper d’une bonne partie de la communication – si ce n’est la totalité – et, entre autres, de fournir des supports appropriés (il est possible,
reste... de convaincre le franchisé du bien-fondé de la politique de prix de l’enseigne.
n Impliquer les franchisés
« Nous n’avons pas de contrôle effectif, explique Gilles Gommendy. Les anima- teurs en discutent, mais ne contrôlent pas. En pratique, on s’assure que le franchisé connaisse son prix de vente sur sa zone de chalandise, en fonction de sa clientèle et de son cycle d’exploitation avec les charges – qui sont d’ailleurs naturellement liés au flux de clientèle », remarque Gilles Gommendy. L’idée, en fait, est d’aider le franchisé dans ses calculs – notamment sur la marge -, et à le conseiller pour ne pas se détacher trop à la hausse – ce qui peut avoir pour effet de faire fuir la clientèle – où à la baisse – ce qui peut mettre en péril le point de vente lui-même. Une des forces d’un réseau est la mutualisation des ex- périences, et c’est un argument qui peut peser lourd dans la balance – surtout si les franchisés ont accès à des données sur la performance de leur pairs. De façon similaire, organiser une commission prix
STRATÉGIE
  Le juste prix
 Si le réseau est une richesse, comment tirer profit des best practices pour les appliquer à l'ensemble du réseau ?
   La politique de prix est pour tout réseau un enjeu évidemment sensible - et complexe. D’un côté, la loi est on ne peut plus claire sur le sujet : impossible pour une tête de réseau de forcer des prix de vente déterminés à ses franchisés. Il est pos- sible, sous certaines circonstances, de fixer un prix maximum ; mais imposer un prix minimum est illégal en toute situation. Deux exceptions seulement : la première, pour la commission-affilia- tion (ce qui se justifie car le distributeur vend le stock de la tête de réseau et non le sien), et la deuxième pour le domaine du livre, dont le prix est fixé par l’édi- teur. En théorie donc, le franchisé peut pratiquer la politique de prix qu’il veut. Mais le franchiseur, lui, a tout intérêt à ce qu’ils suivent la politique de prix qu’il préconise.
n Rester cohérent
L’enjeu principal est tout simplement l’image du réseau. « De plus en plus, cette indépendance du franchisé est en contradiction avec le temps du consommateur », estime Sylvain Bar- tolomeu, associé chez Franchise Ma-
d’un site marchand – voire d’un système, très demandé par les consommateurs, de commande en ligne et retrait en magasin : imaginez sa tête s’il aperçoit en vitrine le même produit qu’il vient chercher, mais 10% moins cher... « Le BtoB, en l’occurrence, présente un avantage ; les prix arrivent en général en fin du pro- cessus de vente, et ils sont, en quelque sorte, cachés – ils n’apparaissent pas, par exemple, sur le site, ce qui évite pour notre réseau ce problème », explique Gabriel Dabi-Schwebel, fondateur du réseau 1m30.
Il ne faut cependant pas confondre cohé- rence et intransigeance. Si, pour certains secteurs d’activité (notamment la grande distribution) le prix est un élément cen- tral à la stratégie et à l’image du réseau, d’autres peuvent se permettre un peu plus de liberté. « Pour le chocolat, par exemple, le prix n’est pas le critère décisif, explique Gilles Gommendy, directeur général des Chocolats de Neuville. Une différence de 10 centimes ne jouera pas sur l’achat. » Et – là encore pour certains secteurs d’activité – des ajustements de prix peuvent être souhaitables, voire
L’enjeu principal est tout simplement l’image du réseau
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L’objectif de cohérence est cherché dans tout le réseau
en pratique, de laisser la case prix vide dans les documents proposés, afin qu’ils puissent eux-mêmes le remplir).
La loi étant ce qu’elle est, il n’existe pas de moyen – du moins légal – de contraindre un franchisé à vendre au prix déterminé par la tête de réseau. « Le contrat et ses annexes peuvent inclure des lignes directrices concernant la politique de prix de l’enseigne, par exemple en évoquant des prix de vente recommandés sous certaines conditions », explique Rozenn Perrigot, chercheuse, enseignante et expert en franchise à l’IGR- IAE Rennes – Université de Rennes 1. Certains franchiseurs trouvent des façons indirectes d’imposer les prix de vente à leurs franchisés, mais le meilleur moyen
annuelle pour déterminer cette politique implique les franchisés dans la décision, ce qui leur permet également de mieux la comprendre.
Une autre pratique couramment adoptée dans bon nombre de secteurs d’activité est de « fixer » un prix sur quelques articles-clés, et de laisser libre cours au franchisé sur ses propres spécifici- tés. Par exemple, pour un chocolatier, « pour tous les produits phares, compa- rables entre magasins, les franchisés sont naturellement enclins à respecter la norme, explique Gilles Gommendy. Mais il y a aussi de.s assortiments, par exemple, qui restent spécifiques à chaque emplacement, et permettent du coup une certaine liberté. »
]]></page><page Index="37" isMAC="true"><![CDATA[                 ]]></page><page Index="38" isMAC="true"><![CDATA[Business guides
Membres des réseaux
Rester raisonnable
Tout franchisé peut innover dans le respect du savoir-faire et peut même peser sur l'ensemble du réseau.
STRATÉGIE
   Si le franchisé est en théorie libre de fixer ses prix, suivre la politique de prix du réseau est souvent la meilleure solution.
Par Jean-Marie Benoist
L’un des principes structurant de la franchise est qu’un franchisé reste un entrepreneur indépen- dant. Beaucoup des avantages
du système émanent de cette
dualité, comme beaucoup
de ses points délicats – et
la question des prix fait définitivement partie de la
seconde catégorie pour la
majorité des réseaux. En tant qu’indépendant, un franchisé
est donc en théorie capable
de pratiquer la politique de
prix qu’il veut. La réalité, cependant, est plus com-
plexe, et la liberté de fixer
ses prix, relative. « Selon le
droit communautaire et le droit français, les franchiseurs peuvent recommander des prix de vente à leurs franchisés, voire leur imposer des prix de vente maximum à ne pas dépasser, explique Rozenn Perrigot, chercheuse, enseignante et expert en franchise à l’IGR-IAE Rennes – Université de Rennes 1. En revanche, les franchiseurs ne peuvent pas imposer à leurs franchisés des prix fixes ou minimum. » La plupart des réseaux ne se privent pas d’émettre ainsi des préconisations. Il arrive aussi malheureusement que certains aillent un peu trop loin, et trouvent des façons indirectes d’imposer de facto un prix de vente : parmi les techniques les plus utilisées, le pré-étiquetage des prix sur les produits livrés aux franchisés, le pré-enregistrement des prix dans les caisses enregistreuses des franchisés, ou encore l’indication des prix sur les bons de commande ou sur les publicités à destination de la clientèle.
n Un facteur-clé
Si les réseaux sont prêts à aller aussi loin, c’est que le prix est un enjeu sen- sible, qui joue sur l’image même de la marque. Il faut dire qu’aujourd’hui, avec un consommateur mobile et informé, la question des prix et leur uniformité est plus cruciale encore qu’auparavant. « Avec le recul, je m’aperçois que plus on se cale au prix national, mieux c’est, estime Eric Perrin, franchisé Babychou à Rennes. Car le consommateur est mo-
Dabi-Schwebel, fondateur du réseau 1m30. Il peut aussi être intéressant, par exemple, de faire une forte promotion sur plusieurs mois à l’ouverture du magasin, ou pour consolider sa posi- tion sur son marché local. Mais il faut faire attention. Car si le franchiseur ne contrôle pas les prix (du moins directe- ment), la Répression des Fraudes veille au grain. Par exemple, si un produit se trouve être pendant toute l’année être à -50%, le prix réduit est, aux yeux de
la Répression des Fraudes, le vrai prix. Il est donc important de savoir expliquer les tarifs que l’on pratique.
n Déterminer un prix n’est pas simple
De façon générale, une poli- tique de prix ne devrait de toute façon jamais être décidée à la légère ou sur une impulsion. Un prix de vente ne sort pas de nulle part. « Pour résumer, les prix sont étroitement liés aux taux de marge nécessaire au
développement du franchisé, explique Eric Perrin. Et le fait d’appartenir à un réseau permet d’affiner le prix, en fonction de la concurrence, du smic (qui joue sur la masse salariale), mais aussi du stockage, des bureaux, du prix d’achat... » Il faut tenir compte de tous ces éléments pour arriver à un prix cohérent, et beaucoup d’entre eux
de la marque : par exemple, si elle se définit comme low-cost, les prix devront être inférieurs à ceux du marché local, et si elle se définit comme premium, ils devront être dans la tranche haute. Toutes ces réflexions ne sont pas évi- dentes à mener pour un franchisé, surtout s’il débute tout juste sa carrière d’en- trepreneur. Mais c’est justement l’un des avantages d’être dans un réseau : la mutualisation des expériences, c’est aussi profiter des expériences des autres. Et en matière de prix, de calcul de marge, de développement d’enseigne – pour ne citer que ces sujets -, un réseau dis- pose, par nature, de beaucoup plus de données que les franchisés. Il peut donc apporter une vision plus informée que celle du franchisé seul, qu’il traduit dans sa politique de prix. La suivre assure théoriquement au franchisé de pouvoir continuer à développer son activité.
n Et en pratique...
Si le tableau brossé ci-dessus peut pa- raître un peu pessimiste, la situation n’est pas inextricable pour autant. De fait, il existe dans un certain nombre de réseaux une grande liberté. Par exemple, dans le commerce de bouche, en-dehors de quelques articles-phares, les franchisés sont libres de proposer des assortiments ou arrangements qui lui sont propres – et qu’il peut du coup tarifer comme il l’entend. Et si l’on envisage un changement plus drastique que les quelques pourcents de variations qui sont communément préconisés, le mieux est encore d’en discuter avec son animateur. À plus long terme, participer à la commission prix de son réseau (s’il en a une) n’est jamais une mauvaise idée. « Dans le cadre de la commission prix, nous nous réunissons à 5 ou 6 franchisés avec la tête de réseau, une fois par an, pour déterminer la politique de prix de l’année », explique Eric Perrin. Cela permet à l.a fois de faire connaître ses idées, et de mieux comprendre les enjeux de la marque derrière la question du prix.
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JUIN/JUILLET/AOÛT 2018 | franchise-concepts.ecoreseau.fr
Comment ça le prix des croquettes n’est pas le même partout dans le réseau ?
bile, et cela rend des divergences trop importantes impossibles. » C’est une question de cohérence : des écarts de prix trop important désorienteraient un client qui, de son point de vue, fréquente la même enseigne, et s’attend donc à un niveau de service et de prestation similaire. La situation se complique encore si le réseau se dote d’un site
 Plus on se cale au prix national, mieux c’est
 marchand, un service demandé par l’immense majorité des consommateurs. Cependant, si, pour certains types d’ac- tivité, l’uniformité est désirable – on peut par exemple penser à la Fnac, ou Darty -, pour d’autres, elle peut être contre-productive. « On ne pratique pas les mêmes prix à Paris qu’en Province, ni à Casablanca », souligne Gabriel
sont uniformes au niveau national. Il faut bien avoir conscience également de l’effet d’un prix sur le consomma- teur et sur l’entreprise. S’ils sont trop bas, cela risque d’entraîner une perte de qualité, par exemple avec une di- minution, faute de moyen, de l’équipe de vente... Il ne faut pas négliger non plus les questions de positionnement
]]></page><page Index="39" isMAC="true"><![CDATA[                 ]]></page><page Index="40" isMAC="true"><![CDATA[Business guides
L’actualité juridique
Lois et jurisprudence redessinent en continu les relations dans la franchise. Mise à jour essentielle.
Par Marc Hervez
n Protection des informations précontractuelles du franchiseur Entrer en contact avec un franchiseur afin de s’enquérir d’informations de fonctionne- ment, de gestion ou de tout ce qui relève de son marché ou activité, pour finalement créer sa propre structure concurrente en calquant son modèle ne constitue pas un acte de parasitisme. C’est en tout cas l’arrêté rendu par la Cour d’Appel de Paris en avril dernier, qui a dédouané une enseigne de réparation de véhicules. Ladite société avait été assignée par une entreprise de self-garage (nouveau concept permettant aux parti- culiers d’effectuer eux-mêmes, sous la tutelle d’un technicien, des petites réparations sur leur véhicule), à la création antérieure, qui avait pour objectif le développement de son activité via la franchise. Selon cette dernière, les dirigeants de la société assignée avaient dans un premier temps pris des renseignements sur le contrat de franchise, avant de ne pas donner suite, puis de s’implanter dans le même département (77) sous pavillon indépendant. Estimant que l’exercice d’une activité identique dans le même département constituait une contrefaçon, la société lésée avait assigné sa concurrente devant le TGI de Paris, pour acte de parasitisme entre autres. La Cour d’appel de Paris a confirmé la décision de première instance et débouté les plaignants: « si la société
B a pu recueillir des informations sur le modèle proposé par la société A, pour autant elle était libre de créer sa propre activité de réparation de voitures en dehors de toute franchise sans qu’il en résulte la démonstration d’actes de parasitisme. » Cette décision met en exergue l’enjeu, pour le franchiseur, de bien jauger la nature et le nombre d’informations à divulguer aux candidats. Il est fort conseillé de se blinder juridiquement par des mesures, type clause de confidentialité, à prendre en amont de la rédaction de contrat.
n Mésentente entre gérants et arrêt d’activité
Quels sont les éléments recevables consti- tutifs d’une mésentente entre associés, permettant d’aboutir à une dissolution judiciaire ? Dans sa décision en date du 5 avril 2018, la Cour de cassation a dressé un rappel. Ainsi, la mésentente entre associés, en plus d’être constatée, doit objectivement geler l’activité de la société et sa bonne marche. Ce qui n’est pas le cas lorsque les associés égalitaires ont communément adopté des décisions malgré des désaccords profonds. Bien que ces conditions dépendent de l’appréciation souveraine du siège en première instance, la Cour de cassation s’assure que ces désaccords ont réellement engendré une paralysie des affaires et du fonctionnement de l’entreprise. Par exemple à travers une impossibilité de faire consensus. Début avril, deux associés, possédant chacun un quart des parts d’une société, avaient sollicité une dissolution judiciaire, pointant des désaccords avec le troisième associé, détenant pour sa part la moitié du capital social, gérant, et par ailleurs oncle des deux premiers. Suite à une première dé-
cision, confirmée en appel, allant dans leur sens, la chambre commerciale de la cour de cassation a cassé le jugement, au motif que le fonctionnement des organes sociaux et de direction de la société n’ap- paraissait pas paralysé. En effet, les statuts stipulaient que le gérant de la société était automatiquement désigné Président de séance lors des assemblées générales. Et que donc les résolutions à prendre ne sauraient être bloquées. Or, c’est le blocage structurel qui doit être le critère déterminant, et ce même si les désaccords entre les différents associés sont avérés.
n Tourisme : du neuf pour les agences de voyage
A compter du 1er juillet 2018, les agences de voyages pourront proposer des « pres- tations de voyage liées » à leurs clients. Si dans les faits, ce service est déjà au catalogue des agences du fait de la démo- cratisation des achats online, il n’était pas encadré par la réglementation en vigueur. L’UE a donc créé un cadre juridique sur les « prestations de voyage liées » afin de renforcer la protection du consommateur. Telle est la définition du concept : il s’agit de la combinaison d’au moins deux types différents de services de voyage achetés aux fins du même séjour, couvrant au moins 24 heures ou une nuitée, ne constituant pas un forfait et entraînant la conclusion de contrats séparés avec des prestataires de services de voyage individuels. Dé- sormais, la proposition d’une « prestation de voyage liée » à un client impliquera le respect d’engagements précontractuels.et contractuels de la part du voyagiste. Des documents au contenu strictement encadré devront donc être remis aux touristes.
STRATÉGIE
        Jean-Baptiste Gouache
Avocat Associé - Gouache Avocats Membre du Collège des Experts de la Fédération Française de la Franchise
Contrat d’adhésion
L’actuel article 1110 du Code civil définit le contrat d’adhésion comme « celui dont les conditions générales, soustraites à la négociation, sont déterminées à l’avance par l’une des parties ». A compter du 1er octobre 2018, la référence aux « conditions générales » sera supprimée et le contrat d’adhésion sera défini comme comportant un « ensemble de clauses non négociables déterminées à l’avance par l’une des parties ». Le contrat de franchise est nécessairement déterminé à l’avance par le franchiseur, qui a la charge du développement du réseau : il faut bien poser une organisation en permettant la gestion et assurer l’homogénéité et la stabilité du réseau. Pour cette raison, si de nombreuses clauses pourraient être modifiées à la suite d’une négociation, il est évident qu’un ensemble de clause ne pourront en aucun cas l’être à peine de menacer ce qui fait la substance même du réseau : la colonne vertébrale de son organisation, qui ne peut être protéiforme et varier d’un membre à un autre.
Les franchiseurs devront être attentifs aux développements jurisprudentiels à venir permis par cette nouvelle définition, élargissant le pouvoir des juges et donc l’insécurité juridique, par manque de prévisibilité de la sanction.
40 JUIN/JUILLET/AOÛT 2018 | franchise-concepts.ecoreseau.fr
La jurisprudence, au service de la protection des consommateurs.
La franchise maîtrisée
]]></page><page Index="41" isMAC="true"><![CDATA[                 ]]></page><page Index="42" isMAC="true"><![CDATA[Par Marc Hervez
S’il reste un entrepreneur indépen- dant, le tenancier d’un établisse- ment franchisé ne peut pour autant
s’affranchir de certains engagements. Relation contractuelle intuitu personæ, le lien entre la tête de réseau et le point de vente en franchise implique en effet des prérogatives et obligations à tenir de part et d’autre. Notamment, le reporting, c’est à dire la transmission de données relatives au fonctionnement dudit point de vente vers la maison-mère. Autrefois, il s’agissait d’un travail fastidieux et, au final, peu exploitable, pour cause de délai temporel trop important entre le fait constaté et sa transmission. Mais les choses ont changé.
« A une époque où les progrès techno- logiques en matière de logiciels et de solutions sont notables, rendant l’ac- cès par l’administrateur extrêmement
aisés, même à distance, et où l’accès à l’information est devenu instantané, la collecte d’informations revêt un enjeu important », souligne Me Jean-Baptiste Gouache, avocat en droit de la distri- bution. Transparence et immédiateté. Ainsi, ces infos en temps réel peuvent être implémentées au benchmark de la tête de réseau et, pourquoi pas, être exploitées par cette dernière dans l’op- tique de décisions stratégiques ou la mise en place de politiques marketing. Si la pratique a de quoi interpeller les récents adhérents à un réseau, elle est légale. Mais encore faut-il que le contrat qui lie les deux parties autorise expli- citement le franchiseur à accéder aux données. « A défaut, l’enseigne pourrait se rendre coupable de délit d’introduc- tion susceptible d’être répréhensible », appuie le professionnel du droit.
STRATÉGIE
 Business guides
Cas juridique : Transmission de données
Pacte de confiance ou ingérence ?
 Il peut être intéressant pour un responsable d’enseigne de compiler les données provenant de ses points de ventes en franchise afin de les analyser et améliorer ses performances. Mais encore faut-il se blinder juridiquement.
« obligation » stratégique et vision à 360° du réseau
Cette transmission de données, qui peut concerner un large éventail d’informations, allant du chiffre d’affaires en fonction des horaires d’ouverture à la gestion du stock, en passant par le panier moyen est censée permettre une meilleure animation du réseau et améliorer le savoir-faire du franchisé. L’objectif avoué étant de repérer les difficultés des franchisés en amont pour les corriger et de comparer les différentes franchises entre elles, et ainsi en tirer des conclusions au niveau du maillage du territoire, par exemple. « En tant que maison mère, vous avez une vision à 360 degrés de la santé des franchisés », ajoute Me Gouache. Ainsi, il est possible de mesurer en instantané- ment les effets de certaines décisions, par exemple, si le franchiseur propose des promotions et d’en informer les autres adhérents. La réactivité, un atout notable. « A l’époque du reporting papier annuel, lorsqu’un franchisé allait mal, on s’en rendait compte trop tard, quand il était déjà en dépôt de bilan », poursuit l’avocat.
quid des données rH ?
De son côté, l’entrepreneur assujetti au reporting peut tout à fait négocier l’ex-
ploitation que compte en faire l’enseigne principale en amont. Cependant, il va de soi que ces données doivent être utilisées à des fins appropriées. Ainsi, le franchi- seur ne peut court-circuiter un point de vente ou être intrusif dans la gestion de celui-ci. Le recrutement, la négociation des salaires des collaborateurs ou encore le prix des articles disponibles à la vente incombent au franchisé. Toutefois, les contentieux, en plus d’être peu fréquents, aboutissent rarement en faveur du franchisé. Jean-Baptiste Gouache cite néanmoins en exemple « le cas de ce franchisé dont le contrat a finalement été requalifié en contrat de travail. Un faisceau d’indices suffisamment concordants avait convaincu le juge : la tête de réseau s’était immiscé dans la gestion du point de vente ». Exiger des données relatives au fonctionnement d’une franchise n’implique pas l’ingérence dans les affaires courantes et quotidiennes. Pour ce qui est des données relatives au personnel, Caroline Belotti, avocate au Barreau de Paris, prévient : « le franchi- seur est responsable du traitement de ses propres données RH. Le franchisé l’est à l’égard de ses propres salariés. Mais, si le franchiseur met à dispositio.n de son réseau un outil commun, la chose se complique. Il convient de prévoir et qualifier le rôle des parties par contrat. »
    Laurence Vernay
Associée TGS avocats
Open innovation, intelligence collective et innovation collaborative....concepts vraiment nouveaux en franchise ?
concurrentiel et différenciant. Il peut s’appuyer pour cela sur les bonnes idées de ses franchisés remontées notamment par ses animateurs réseau, commissions de travail ou encore via un outil colla- boratif de type réseau social d’entre- prise. Le contrat de franchise doit donc prévoir que le Franchiseur procèdera à l’actualisation de son Savoir-faire et communiquera au Franchisé le dé- veloppement de son Savoir-faire, soit par communication écrite, soit dans le cadre de visites et/ou de réunions. Mais aussi que le Franchisé communiquera au Franchiseur toutes améliorations ou tous perfectionnements du Savoir-faire reçu qu’il pourrait lui-même concevoir sans pouvoir les appliquer avant d’avoir ob-
tenu l’autorisation écrite du Franchiseur et ce, dans l’intérêt du réseau. Toutes les améliorations apportées au Savoir-faire par le Franchiseur, le Franchisé ou un autre Franchisé seront ou non incorporées dans le Savoir-faire. Seul le franchiseur aura le droit de les déposer, enregistrer ou breveter. Cependant à la fin du Contrat, le Franchisé pourra utiliser les amélio- rations apportées par lui-même en sa qualité d’auteur/créateur, qu’elles aient été ou non intégrées au Savoir-faire, mais sans jamais faire état de sa qualité d’an- cien Franchisé. La franchise est depuis toujours un bel exemple d’intelligence collective et d’innovation collaborative quand le franchiseur s’appuie aussi sur ses franchisés pour évoluer.
Le franchiseur est tenu de fournir au franchisé un sa- voir-faire défini juridique- ment comme un ensemble secret, substantiel et identifié d’informations pratiques non brevetées, résultant de son expérience. Il peut, notam-
ment, être transmis sous forme de formation, de manuels, de stages mais aussi par e-learning, MOOC ou encore Webinar...Le franchiseur doit faire évoluer ce savoir-faire pour continuer dans le temps à apporter au franchisé un avantage
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JUIN/JUILLET/AOÛT 2018 | franchise-concepts.ecoreseau.fr
Veille juridique
]]></page><page Index="43" isMAC="true"><![CDATA[                 ]]></page><page Index="44" isMAC="true"><![CDATA[HISTOIRE DES RÉSEAUX
 Saga
Optical Center
Le luxe à bas prix ! Oui, mais comment ?
 de lentilles de contact, Optical Cen- ter est le seul réseau à proposer un espace « basse vision » réservé aux personnes mal-voyantes et milite pour accorder plus de droits aux opticiens pour notamment la pratiques des examens de vue qui permettent de
rse et fondation
La fondation Optical Center a été créée en 2007 à Jérusalem. Elle distribue des lunettes, réalise des examens de la vue et de l’audition auprès des enfants et des personnes âgées les plus défavroisées. 190 000 paires
   Comment démocratiser les produits de la vue et de l’ouïe pour tous ?
Par Geoffroy Framery
Le concept d’Optical Center ? Offrir des produits de luxe au prix les plus bas du marché. Laurent Lévy, le fondateur et dirigeant du réseau sera aussi un précurseur en associant optique et audition sur un même point de vent tout en ançant le site de vente en ligne optical-center. fr en 2007. En 2016, il innove encore avec le lancement d’une clinique de chirurgie réfractive à Lyon. Aujoud’hui, l’enseigne connait la plus forte crois- sance du marché malgré un secteur atone. Laurent Lévy commente, pré- sident et fondateur commente : « En 26 ans, nous avons réussi à hisser Optical center à la troisième place du marché de l’optique en France. »
diversifiCation
mais aveC le même Positionnement
L’optique représente aujourd’hui 87% des ventes de son CA en 2017. Outre la vente de montures, de solaires et
réduire considérablement les délais d’attente chez les ophtalmologues. Côté audition, l’enseigne a mis au point des salles d’audiologie homologuées par la Sécurité Sociale qui permettent de réaliser des bilans auditifs gratuits par des audioprothésistes diplômés. La gamme de services et de vente s’étend de l’aide auditive en passant par les produits d’hygiène et acces- soires ainsi. Dans ce segment, Optical Center a développé sa propre marque OuieZen pour affirmer son position- nement de vendre des équipements à des prix accessibles. L’activité audi- tion a généré un CA de 71, 5 millions d’euros avec une croissance de 38%...
r&d, innovation et CroissanCe
La logique de baisse des prix de vente a naturellement conduit l’enseigne à lancer son propre site de vente en ligne en 2007. A cette première brique de e-commerce, a été adjoint de nouvelles technologies de réalité augmentée pour rendre possible l’es- sayage des modèles directement via son smartphone ou son ordinateur. 2016 sonnera également l’arrivée d’une nouvelle innovation avec la création et l’ouverture de la première clinique de chirurgie réfractive à Lyon. Pour Laurent Lévy, « la chirurgie réfrac- tive est le prolongement naturel de l’activité optique dont le but est de rendre la vue à tous ».
de lunettes et plus de 8500 appareils auditifs ont été distribuées depuis sa création ? La fondation organise éga- lement chaque année des actions de sensibilisation dans les éocles priaire en France et distribue gratuitement des paie de lunettes.
déveloPPement international
En octobre 2017, l’enseigne inaugurait sa troisième succursale à Montréal après Montréal-Laurier et Place La- salle. Déjà installé au Luxembourg, en Belgique, en Suisse, en Espagne et en Israël, le groupe compte désor- mais 520 magasins. Laurent Lévy commente : « avec cette nouvelle ou- verture, nous affirmons notre volonté dedévelopp.ementàl’internationalet d’atteindre notre objectif de devenir leader en France en 2020. » A bon entendeur.
Rendre la vue et l’ouïe meilleures à tous, presque à tous ?
Le seul réseau à proposer un espace
"basse vision" réservé aux personnes mal-voyantes et à militer pour accorder plus de droits aux opticiens pour notamment
la pratiques des examens de vue
   Chiffres
Fiche d’identité de la
franchise
Date de création : ouverture du premier magasin en 1991 à Boulogne Billan- court
CA 2017 : 598 millions d’euros
Réseau: 530 implantations dont 430 franchises et plus d’une vingtaine de boutiques à l’international
Effectifs : 2900 personnes Actionnariat : Laurent Lévy détient 100% d’Optical Center
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JUIN/JUILLET/AOÛT 2018 | franchise-concepts.ecoreseau.fr
]]></page><page Index="45" isMAC="true"><![CDATA[ • • • • •
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]]></page><page Index="46" isMAC="true"><![CDATA[HISTOIRE DES RÉSEAUX
 La parole aux réseaux
  Dans chaque numéro, EcoRéseau Franchise & Concept(s) vous propose de prendre la parole, de revenir sur un événement ou sur un fait d’actualité qui vous intéresse ou vous concerne.
  DE NOUVEAUX RESTAURANTS POUR L’ENSEIGNE LA BOUCHERIE DANS LE PUY-DE-DÔME ET... AUX USA
Un nouveau restaurant La Boucherie a ouvert ses portes le 10 mai dernier en plein centre-ville de Châtel-Guyon. Il s’agit du 3e restaurant La Boucherie ouvert par Pascal Laperche, déjà franchisé des établis- sements de Clermont-Ferrand et d’Ussel. Spécialiste de la viande, le réseau La Boucherie poursuit ainsi son développement sur l’ensemble du territoire français, mais aussi à l’international, puisque l’ouverture d’un premier restaurant aux Etats-Unis est programmée le 26 juin à Orlando. Le groupe comptabilise ainsi 142 restaurants La Boucherie en France et à l’étranger.
https://pro.la-boucherie.fr/
DES BOUTIQUES NOUVELLE GÉNÉRATION POUR CAPIFRANCE
Le réseau Capifrance souhaite renouveler le modèle d’agence immobilière traditionnelle et annonce le lancement des « Ateliers Capifrance », boutiques nouvelle génération qui souhaitent mettre en lumière la vie de quartier à travers de nombreux événements : vernissages, conférences et afterworks. Après l’ouverture de Paris 8e, Montpellier, Rennes, Paris 11e et Marseille accueilleront d’ici la rentrée ce nouveau concept de boutique dédiée à l’immobilier.
https://www.capifrance.fr/
UN NOUVEAU MAGASIN POUR SPEED BURGER EN SAÔNE- ET-LOIRE
Après Dijon, l’enseigne Speed Burger - spécialiste de la livraison de burgers à domicile - étoffe sa présence dans la région avec l’ouverture, le 22 mai dernier, d’un magasin à Chalon-sur-Saône.
L’enseigne bénéficiera de l’expérience de Didier Lachaud, auparavant directeur d’une brasserie de 80m2 qu’il a donc transformée pour re- joindre en tant que franchisé le réseau Speed Burger, et se tourner ainsi vers la restauration rapide. Il propose par ailleurs et en parallèle de la livraison à domicile, 24 places assises à l'intérieur et 15 places assises à l'extérieur pour se restaurer sur place.
http://franchise-speedburger.com/
L’ACCOMPAGNEMENT COMPLET DES NOUVEAUX FRANCHISÉS PAR LA CELLULE OUVERTURE DE TRYBA
Afin de transmettre le savoir-faire « Tryba », l’enseigne s’appuie depuis 15 ans sur sa cellule ouverture. Que ce soit sur le plan commercial, technique ou la gestion administrative, l’objectif de cette dernière est de rendre autonome chaque nouveau franchisé en un an sur tous les aspects du métiers.
Pour guider et orienter les nouveaux entrepreneurs, quatre salariés à plein temps accompagnent une quinzaine d’espaces conseils en même temps sur toute la France ; à noter que ces derniers inter- viennent également lors des reprises de concessions. https://franchise.tryba.com/
     Michel Kahn
Consultant expert en franchise et partenariat, Président de l’IREF - Fédération des Réseaux Eu- ropéens de Partenariat et de Franchise, Auteur de « Franchise et Partenariat » (Dunod. Paris, 2009)
D Non-concurrence post-contractuelle
ans les contrats de franchise et de partenariat, il est fréquent que la tête de réseau mette à la charge de son cocontractant un certain nombre d’obligations post-contractuelles. Parmi celles-ci
la clause la plus courante est celle de non-concurrence, interdisant à l’affilié d’exploiter une activité concurrençant directement celle du réseau après la fin du contrat.
Cette clause se distingue de la clause de non-réaffiliation qui permet au cocontractant de continuer à exercer la même activité que celle objet du contrat, mais qui lui interdit de se ré-affilier à un réseau concurrent. Depuis l’entrée en vigueur de la Loi Macron du 6 août 2015, ce type de clause est en principe prohibé. Par conséquent, dès l’extinction du contrat, le partenaire est libéré de toute obligation post-contractuelle et peut librement se ré-affilier à un réseau concurrent.
Par exception, l’obligation de non-concurrence post-contractuelle est valide si elle répond aux exigences de l’article L341-2 du Code de commerce : ne restreindre que les activités concurrentes, être limitée à un an après l’extinction du contrat et être proportionnée aux intérêts légitimes de la tête de réseau, tels que la protection d’un savoir-faire secret, substantiel et identifié.
Si rien n’est au prévu dans le contrat, une protection reste garantie à la tête de réseau puisque le partenaire sortant doit s’abstenir de tout acte de concurrence déloyale ou parasitaire vis-à-vis de son ancien partenaire.
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JUIN/JUILLET/AOÛT 2018 | franchise-concepts.ecoreseau.fr
Franchise & Partenariat
]]></page><page Index="47" isMAC="true"><![CDATA[                 ]]></page><page Index="48" isMAC="true"><![CDATA[La parole aux réseaux
HISTOIRE DES RÉSEAUX
    avec
Je peux tester mon
futur salarié avant de signer un contrat de travail !
Ca y est, vous êtes presque au bout de votre process de re- crutement ! Vous avez choisi
votre candidat∙e et vous voulez vous assurer que ses compétences vont vé- ritablement répondre à vos attentes ? C’est le moment de conclure un essai professionnel !
L’essai professionnel se situe avant le contrat de travail ; ce n’est pas une pé- riode d’essai, et il n’est pas rémunéré. Toutefois, certaines conventions col- lectives peuvent prévoir le versement d’une indemnisation, par exemple dans le secteur de la coiffure.
Enfin et surtout, l’essai professionnel doit être de « courte durée » et le/la candidat∙e ne doit pas être placé∙e dans les « conditions normales d’emploi ». Tels sont les points critiques de l’essai professionnel.
La courte durée, si rien n’est prévu par la convention collective, est d’abord une question de bon sens : de quelques heures à une journée maximum, en fonction du contexte et du poste. Quant aux « conditions normales d’emploi », c’est le point le plus dé- licat. Il faut mettre le/la salarié∙e en situation réelle, sans en retirer un quelconque bénéfice (par exemple, le boulanger testé repartira avec le pain qu’il a fabriqué).
Un essai professionnel se manie donc avec précaution. En effet, si les condi- tions ne sont pas réunies, vous vous exposez au paiement des salaires, coti- sations sociales afférentes, éventuelles indemnités pour rupture abusive, et aux sanctions civiles et pénales pour travail dissimulé...
 monrhamoi.fr
 « CONCEPT STORE » LAVERIE AUTOMATIQUE BY ELECTROLUX
Electrolux Professionnel présente sa dernière création en matière de laverie auto- matique : le concept Store by Electrolux.
Souhaitant proposer une nouvelle approche de la laverie, le réseau compte s’ap- puyer sur un design élégant, des matériels à la pointe de la technologie conçus pour économiser eau et énergie et ainsi favoriser une approche écologique. Electrolux Professionnel propose un cahier des charges complet et gratuit pour accompagner chaque entrepreneur dans la réalisation de son Concept Store. www.professional.electrolux.fr
LA MIE CÂLINE À L’ASSAUT DE PARIS
Après le rachat du réseau Romarin dans le sud-est en début d’année, portant le nombre de points de vente La Mie Câline à 240, l’enseigne vendéenne part à la conquête de Paris et s’installe à Gare de Lyon, au niveau du métro. Après l’ouverture d’un magasin Boulevard Saint- Denis en 2010, à Rambuteau en 2009 et à Nation en 2001, La Mie Câline ouvre donc un 4ème point de vente dans la capitale et prévoit une nouvelle ouverture à Gare du Nord d’ici à la fin de l’été.
L’enseigne, qui compte aujourd’hui près de 2 100 franchisés et collaborateurs, vise les 250 magasins pour fin 2018.
www.lamiecaline.com
BRICKS 4 KIDZ® ET SON CONCEPT ATYPIQUE À LA CONQUÊTE DU MARCHÉ FRANÇAIS
Bricks 4 Kidz® conçoit des programmes d’apprentissage par le jeu et repose sur l’apprentis- sage des sciences tout en développant des qualités d’adaptation et de savoir-être ! L’enseigne est née en 2008 aux Etats-Unis en Floride. La franchise est lancée en 2009. L'enseigne dé- ploie un réseau de 600 franchisés présent dans près de 50 pays et s'attaque depuis 2017 au marché français. « Les candidats qui nous rejoignent doivent avoir un coup de cœur pour le concept et sentir les opportunités de business. Le réseau se développera grâce à l’enga- gement de personnes convaincues par le potentiel du concept », souligne Valérie Couderc, masterfranchisée en France et en Suisse. Désormais 15 implantations maillent les territoires français et suisse et une dizaine de projets sont en cours pour le deuxième semestre 2018. www.bricks4kidz.fr
  48 JUIN/JUILLET/AOÛT 2018 | franchise-concepts.ecoreseau.fr
Mon RH me dit que...
]]></page><page Index="49" isMAC="true"><![CDATA[                 ]]></page><page Index="50" isMAC="true"><![CDATA[3 NOUVELLES AGENCES POUR AMI BOIS
Le constructeur de maisons continue d’étendre son offre à de nouveaux sec- teurs géographiques, quelques semaines après l’annonce de l’entrée d’ISATIS Capital à son actionnariat.
En effet, le réseau annonce - après l’ou- verture de sa première franchise avec l’agence de Montpellier-Lattes en 2016 - deux nouvelles agences sur la Côte d’Azur et dans le Nord de la France ainsi que l’implantation prochaine d’un 4ème point de vente en franchise sur la zone Paris ouest. www.franchise-ami-bois.fr/
ATTILA POURSUIT SON MAILLAGE TERRITORIAL
Avec les ouvertures des agences de Bé- ziers Ouest, Challans, Vannes Ouest et Saint-Quentin, le réseau Attila compte désormais 81 agences réparties sur tout le territoire national.
Créée en 2003 par Benoît Lahaye - et développée en franchise depuis 2006 - l’enseigne Attila est le premier réseau national spécialisé dans la réparation, l’entretien et la maintenance de tous types de toitures, et emploie à ce jour plus de 550 collaborateurs. www.attila.fr/
SIGNARAMA POURSUIT SA DIGITALISATION
Créé en 1986 aux États-Unis, Signarama est le premier réseau mon- dial de signalétique avec près de 1 000 points de vente répartis dans 65 pays. L’enseigne est implantée en France depuis 2002 et compte près de 41 points de vente et 10 projets d’ouvertures. Dirigé par Olivier et Rouba Fossat en master franchise, Signarama propose des produits de signalétique intérieure et extérieure à destination des professionnels. L'innovation est de mise dans le réseau et l'en- seigne vient de dévoiler la nouvelle version de son site Internet www.signarama.fr. Fonctionnel, ergonomique et responsive, le site simplifie la navigation en guidant les entreprises au mieux à travers son approche par métier comme par produits. www.signarama.fr
AS DE PIC LANCE SA ONZIÈME AGENCE
Première franchise dédiée exclusivement à la maîtrise des nuisibles, l'enseigne As de Pic adresse des commerces de bouche, de l'immo- bilier professionnel, de l'industrie agro-alimentaire, des institutions, bâtiments publics et particuliers. Le réseau ouvre sa 11e agence à Montpellier. Olivier Brilleau, 56 ans, se lance dans la lutte contre les nuisibles. As de Pic recherche des partenaires au profil technico-com- mercial, dotés d’un excellent sens relationnel. Les franchisés As de Pic disposent d’un apport personnel de 20 000 € (contrat de franchise : 7 ans – redevances : 8 % du CA. CA estimé à N+2 années : 165 000 €) https://asdepic.com
VIVASERVICES RÉCOMPENSÉ !
Depuis 2013, les Trophées des services à la personnes valorisent les salariés du secteur. Le 15 mai dernier au Radiant Bellevue à Caluire, 11 lauréats ont été récompensés à l’occasion de cette cérémonie en présence de la marraine Sandrine Quétier et d’Olivier Peraldi, directeur général de la FESP. Pour cette sixième édition , les salariés Vivaser- vices de la région ont remporté les trois prix suivants :
-Gagnante du Trophée Intendant(e) de maison : Djemila Ben Seddik, Vivaservices Lyon Rive Gauche
-3e prix Garde d’Enfants : Émilie Salem, Vivaservices Lyon Rive Gauche -Coup de Coeur du Jury : Dalila Akkouche, Vivaservices Lyon Est www.vivaservices.fr
HISTOIRE DES RÉSEAUX
 La parole aux réseaux
       Prochain Numéro le jeudi 14 septembre 2018
 50
JUIN/JUILLET/AOÛT 2018 | franchise-concepts.ecoreseau.fr
]]></page><page Index="51" isMAC="true"><![CDATA[ DEVENEZ ASSOCIÉ PASSION BEAUTÉ ! L’Enseigne des Parfumeurs Indépendants
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CONTACT :
Jean-Michel Pollet Directeur Développement developpement@passionbeaute.fr
]]></page><page Index="52" isMAC="true"><![CDATA[                   ]]></page></pages></Search>