﻿<?xml version="1.0" encoding="utf-8"?><Search><pages Count="48"><page Index="1" isMAC="true"><![CDATA[GRAND ANGLEPOINT SLES ENJEUX DU REPORTINGLES BONNES ET LES MAUVAISES DEMANDESJURIDIQUEDES ABUS DANS LES CONTRATSCRÉER AUJOURD’HUILA RESTAURATION EN ÉBULLITIONN° 15- TRIMESTRIEL - 4,90 €Diversi cation des réseauxAU-DELÀ DES FRONTIÈRESPORTRAITCatherine MEESHAERTReconversion chez HeytensINTERVIEW CROISÉEGuillaume VAROBIEFF(Repar’stores)et Lionel DINDJIAN(Mail Boxes Etc.) :Dompteurs de croissancefranchise-concepts.ecoreseau.frBEL : 4,90 € - DOM/TOM : 4,90 € - N CAL/S 590 cfp - POL/S 650 cfp - CAN 6,50 $ca - MAR 46 MAd -Une stratégie oséeEN IMMERSIONTHERAFORML’AMINCISSEMENT QUI DUREENQUÊTE« PREMIUMISATION » DES RESEAUXRISQUES ET BÉNÉFICESSAGA]]></page><page Index="2" isMAC="true"><![CDATA[]]></page><page Index="3" isMAC="true"><![CDATA[franchise-concepts.ecoreseau.fr 201/203, rue de Vaugirard – 75015 Paris Tél. : +33 (0)9 51 05 87 72Courriel : contact@lmedia.frFondateur & directeur de la publicationJean-Baptiste LeprinceRédactionCourriel : redaction@lmedia.frDirection de la rédaction :Geoffroy Framery, Jean-Baptiste Leprince, Julien TarbyChroniqueurs : Laurent Delafontaine, Jean-Baptiste Gouache, Michel Kahn, Laurence VernayCollaborateurs réguliers : Anna Ashkova, Jean-Marie Benoist, Marc Hervez, Mathieu Neu, Nicolas Pagniez, Olivier RemyDessinateur : Philippe Geluck Secrétaire de rédaction : Anne-Sophie BoulardRéalisationCourriel : production@lmedia.frResponsable production : Frédéric Bergeron Conseiller artistique : Thierry Alexandre Crédits photos : Shutterstock, DRPublicité & PartenariatsCourriel : publicite@lmedia.fr Julia Bourgeois, Pierre-Marie NauleauDiffusion, abonnements & vente au numéroLMedia / EcoRéseau Franchise & Concept(s) 201/203, rue de Vaugirard – 75015 ParisTél. : +33 (0)9 51 05 87 72 - Courriel : abonnement@lmedia.fr Abonnement 1 an : 18,90 €TTC au lieu de 19,60 €TTC Abonnement 2 ans : 35,90 €TTC au lieu de 39,20 €TTC Vente kiosque : Pagure Presse - Distribution : MLPEditorial«C « Leading from behind »omprendre plutôt qu’appliquer », nous a révélé trappes. Converser, argumenter avec les membres du réseauun consultant spécialiste du développement de est plus dif cile qu’avec des salariés. Mais des entrepreneurs réseau, enjoignant les franchiseurs à communiquer convaincus agissent alors très vite, en témoigne la croissanceaux franchisés leurs tableaux de bords et analyses concoctés à partir des reportings, problématique que nous traitons dans les Business guides. A l’inverse des succursales où il suf t d’ordonner, mieux vaut ici convaincre ces commerçants indé- pendants qui, s’ils sont au courant des évolutions du marché, seront plus à même de valider un changement. Gageons que Léon de Bruxelles, qui donne un coup de lifting à ses restaurants et intègre plus de frais à sa carte, a suivi ce précepte. Notre enquête sur la montée en gamme des réseaux démontre les bonnes pratiques, mais aussi les pièges de ce passage délicat. Parfois l’évolution est telle qu’il vaut mieux créer une autre enseigne. La diversi cation, que nous décrivons dans le Grand Angle, comporte aussi ses passages obligés et ses chausse-Panorama des réseaux 4-17Regard sur l’ActuBaromètre & Tendances 8Grand AngleLa diversi cation des réseaux, pièges et bonnes pratiques 10explosive des réseaux Mail Boxes Etc et Repar’stores, dont les dirigeants sont interrogés en Interview croisée, ou encore la reconversion éclaire de Catherine Meeschaert chez le spé- cialiste de l’habillage de fenêtres Heytens, narrée en Portrait d’Entrepreneur. L’épopée de Point S retracée en Saga démontre que ces commerçants indépendants, si on leur a prouvé la pertinence d’une nouvelle orientation pour leur CA ou leur rentabilité, étaient prêts à s’engouffrer dans la brèche au-delà des frontières. Dans un fonctionnement idéal le franchiseur ne se projette pas vers l’avant, mais se place en arrière de son groupe, à la « Obama » et son fameux « leading from behind » : il conduit en impulsant...La rédactionPortrait d’EntrepreneurCatherine Meeschaert chez Heytens, habillage de fenêtres 26Créer Aujourd’hui- Focus Restauration rapide : la montée en gamme continue 28 - Focus Restauration traditionnelle : la résistance s’organise 32stratégie 34-43 Business guidesTêtes de réseaux : des analyses de reportings à partager 34 Membres de réseaux : des questions à poser en plus des reportings 35 Conseils juridiques :- L’actu juridique 36 - Le cas juridique :- Quel statut adopter pour le franchisé ? 38 - Les abus dans les contrats au regard des nouvelles lois 40l’Histoire des réseaux 44-48Administration & gestionCourriel : gestion@lmedia.fr Jean-Eudes SansonEcoRéseau Franchise & Concept(s) est édité par RCS Paris 540 072 139LMediaRégions & TerritoiresRégion Auvergne-Rhône-Alpes, mosaïques d’opportunitésInternationalBelgique, proximité ne veut pas dire similitude14 164Actionnaire principal : Jean-Baptiste Leprince Commission paritaire : CPPAP n° 0219 T 92204 Dépôt légal : à parution - Numéro ISSN : 2271-7668Toute reproduction, même partielle, des articles ou iconographies publiés dans EcoRéseau Franchise & Concept(s) sans l’accord écrit de la société éditrice est interdite, conformément à la loi du 11 mars 1957 sur la propriété littéraire et artistique. La rédaction ne retourne pas les documents et n’est pas responsable de la perte ou de la détérioration des textes et photos qui lui ont été adressés pour appréciation.Imprimeur : Léonce Deprez – Imprimé en FranceClub entrePrendre 18-33 EnquêteCes réseaux qui sont montés en gamme sans encombre 18Interview croiséeSagaPoint SLa parole aux réseauxRépar’stores vs Mail Boxes Etc, gérer la croissance 22En immersionTheraform, un concept qui résiste aux nouveautés 2444 46LE CHATby Philippe Geluckfranchise-concepts.ecoreseau.fr 3]]></page><page Index="4" isMAC="true"><![CDATA[Panorama des réseauxRegard sur l’actualitéLe carnet des nominationsen partenariat avecu BiocoopOrion Porta, 42 ans, maîtrise en économie et commerce interna- tional (1999)a été promu directeur général adjoint de Biocoop.u BonpointMarie-Sabine Leclercq, maîtrise sociologie des médias de l’univer- sité Paris-VII (1995)est promue président de Bonpoint.uBureau Veritas Group Philippe Donche-Gay, Polytech- nique (1976)est promu directeur général adjoint du Bureau Veritas Group.uconseil national des cen- tres commerciaux (cncc)Antoine Frey, 42 ansa été nommé président du CNCC.uenGel &VölkersDavid Schef erest promu président France d’Engel & Völkers.u laduréeBoris Janicek, 43 ans, IEP Paris (1999)est nommé directeur général de Ladurée.usimmons & simmons (s&s)Jacques-Antoine Robert, avocat, DEA droit communautaire eu- ropéen de l’université Paris-I, mas- ter droit des affaires et  scalité et master droit public de l’université Paris-IIest promu associé gérant du bureau de Paris du cabinet S&S.VOUS AVEZ CHANGÉ DE FONCTION ?Faites part de votre Nomination à la presse et aux acteurs clés du marché sur www.nomination.frLe monde des réseaux vibrionne. Nombreux rendez-vous physiques et online incontournables ; sujets qui font le buzz et polémiques le prouvent à chaque fois.AGENDA 13 et 14 juin 2017 : Salon des Entre- preneurs Lyon Auvergne-Rhône-Alpes (Centre de Congrès – Lyon 50, Quai Charles de Gaulle, Lyon)L’événement numéro un des créateurs, start-up, diri- geants de TPE/PME, jeunes entrepreneurs, repreneurs, franchisés... Le salon des entrepreneurs Lyon est undes plus grands rassemble- ments d’entrepreneurs dans la région, et même au niveau national. Un rendez-vous unique pour faire décoller des projets et bénéficier durant ces deux jours de : 100 conférences et ateliers enaccès libre, de conseils de la part de plus de 850 experts mobilisés, d'échange « Networking », de « témoignages » de grands entrepreneurs et de leurs clés de réussite. Pro tez de ces deux jours pour capter les nouvelles tendances, trouver des  nancements, booster votre bu- siness grâce au numérique et développer votre réseau. Les temps forts de cette année ? Les conférences comme « Think Digital : mettre le numérique au cœur de votre stratégie commerciale » ou le Grand débat : « French Touch, ces entrepreneurs qui veulent conqué- rir le monde ! ». L'inscription est ouverte sur le site http://inscription.salondesentrepreneurs.com/lyon/ 9 au 22 octobre 2017 : La 8ème édition de la Semaine pour Entreprendre en FranchiseOrganisée à l'initiative de la Fédération Française de la Franchise (FFF), la Semaine pour Entre- prendre en Franchise se construit autour d’un dispositif en ré- gions, de conférences et d’ambassadeurs franchisés, avec la participation des réseaux adhérents à la FFF. L'objec- tif : donner l’envie d’entreprendre avec le modèle deTOUT LE MONDE EN PARLE Domino’s Pizza continue d’innoverla franchise. Le grand public pourra suivre pendant cette semaine des conférences en régions, organisées en collaboration avec les Chambres de Commerce. Les fondamentaux de la franchise seront présentés et des franchisés témoigneront de leur parcours, de leur activité quotidienne, ainsi que des avantages de l’entrepreneuriat en franchise. Des franchiseurs ad- hérents de la FFF présenteront également les points forts de leurs modèles, aux côtés des partenaires qui apporteront leur expertise bancaire, comptable ou dans le domaine de l’assurance. Pour consulter les conférences par ville, rendez-vous sur le site www. semaine-franchise.com. 19 octobre 2017 : La 9ème édition du Fo- rum Franchise (Centre de Congrès, 50, quai Charles de Gaulle, Lyon)Le Forum Franchise a pour objectif de mettre en relation des créateurs, des porteurs de projet, des in- vestisseurs ou des chefs d’entreprise qui souhaitent créer ou reprendre une franchise, avec des enseignes nationales et internationales qui recrutent leurs futurs partenaires. Une occasion unique pour les futurs fran- chisés de conforter leur projet de création d’entreprise en rencontrant des développeurs d’enseignes et des experts du monde de laFranchise. Découvrezplus de 150 exposantsvenus présenter leurconcept dans le domainede l’alimentaire, de labeauté-santé-forme, del’équipement de la per-sonne, des services à la personne et aux entreprises, de l’automobile, de la restauration, de l’équipement de la maison, de l’immobilier, du conseil en franchise... Assistez à de nombreuses conférences sur la franchise animées par des experts reconnus dans leur domaine (financement, recherche d’un local commercial, caractéristiques juridiques de la franchise...). Sans oublier les ateliers interactifs. Les inscriptions sont ouvertes à partir de juillet 2017.PizzaNomination, les 200 000 décideurs qui font le business en France !La franchise de pizza livrée et emportée Domino’svient de lancer deux nouveautés. Il s’agit de deux inno- vations digitales. La première est un nouveau service en ligne – la « Commande Express » - qui permet de passer une commande en trois clics. Il est possible de se connecter via Apple watch, mobile, tablette et desktop, et de créer un4 Juin / Juillet / Août - n°15]]></page><page Index="5" isMAC="true"><![CDATA[]]></page><page Index="6" isMAC="true"><![CDATA[Panorama des réseauxRegard sur l’actualitécompte personnel. La deuxième nouveauté est l’application « Pizza Trac- ker ». Elle permet en temps réel de suivre l’avancée de sa commande, de la préparation à la mise en cuisson et même jusqu’au départ pour livraison. Une baisse record de défaillance des entreprisesSelon les chiffres de la société Al- tares, 15 667 entreprises étaient en défaillance au premier trimestre 2017, soit une baisse de 3,9 % par rapport à la même période en 2016. Un record depuis l’hiver 2008. Il faut noter que du côté des PME de plus de 10 salariés, une baisse sensible des défaillances a été enregistrée (-17 %). Pizza Hut s’allie à un Polonais pour se développer en FrancePizza Hut veut continuer à se développer en France, et pour ce faire, la franchise a signé avec un partenaire polonais, le groupe AmRest Holding. Il exploite aujourd’hui 92 enseignes Pizza Hut en Europe centrale et en Russie. Avec la bénédiction de Pizza Hut et de sa maison mère américaine Yum! Brands (KFC, Taco Bell), AmRest Holdings devra doubler le réseau d’ici 2022. Et c’est le groupe belge Top Brands, détenteur jusqu’ici d’une franchise exclusive en France depuis 2009 pour l’ensemble des unités dédiées à la livraison (123 points de vente), qui a donc cédé sa place au groupe de restauration polonais. En 30 ans de présence dans l’Hexagone, Pizza Hut a ouvert 150 restaurants et la chaîne emploie environ 3 000 employés.LA OU LES POLÉMIQUES Le sort de Tati entre les mains de plusieurs repre- neursLa nouvelle est tombée début mai. Dix ans à peine après sa reprise par le groupe Eram, l’enseigne à bas prix Tati a été déclarée en cessa- tion de paiement,ouvrant la voieà une procédurede redressementjudiciaire. 1 200emplois et 110magasins sontdonc en danger.Pour les sauver,le Groupe Phi-lippe Ginestet(GPG), maisonmère de Gi , a déposé auprès du tribunal de commerce de Bobigny son offre de rachat de l’enseigne Tati. Mais Gi  n’est pas le seul repreneur potentiel. En effet, la Foir’Fouille, Stokomani, Centrakor et Maxi Bazar, quatre enseignes spécialistes des prix bas, se sont alliées pour déposer aussi une offre de reprise des magasins Tati. La franchise est à cran après la publication de l’ar- ticle 64 de la loi El KhomriLe projet de loi avait fait grand bruit dans le monde de la franchise, il en fait davantage aujourd’hui, puisque le décret d’application de l’article 64 de la loi El Khomri est sorti dans le Journal Of ciel le 6 mai dernier. Il instaure la mise en place d’une instance de dialogue social dans les réseaux de franchise de plus de 300 salariés. Un décret qui vise donc la majorité des enseignes. A l’époque de son évocation, la Fédération Française de la Franchise (FFF) était très remontée, elle pointait notamment du doigt les contrainte suivantes : les dépenses de fonctionnement de la franchise et de l’organisation des réunions qui en découlent, qui incombent toutes au franchiseur,ainsi que l’obliga- tion d’information quant à la situation économique et  - nancière du réseau, l’évolution et les prévisions d’em- ploi annuelles ou pluriannuelles et les actions éven- tuelles de prévention envisagées par le franchiseur. Avec l’élection d’Emma-nuel Macron, le monde de la franchise attend donc la suppression de cet article controversé, car comme l’avait déjà indiqué la FFF, ce décret « bafoue le principe d’indépendance entre franchiseur et franchisé ». En outre, la franchise aimerait également que lors de ce quinquennat, l’entrepreneuriat soit soutenu par une politique d’accompagnement à la création d’entreprise, et notamment d’en- trepreneuriat en franchise.6 Juin / Juillet / Août - n°15]]></page><page Index="7" isMAC="true"><![CDATA[]]></page><page Index="8" isMAC="true"><![CDATA[Panorama des réseauxBaromètre & TendancesLe système de la franchise est réputé pour sa maturité. Il n’empêche que les acteurs continuent d’innover et d’étonner, car leurs clients comme leurs salariés changent. La preuve.Le verbatimL’évolution des réseaux est nécessaire ; qui stagne recule...Fabienne Hervé, fondatrice et dirigeante de FH Conseil, agence de communication pour les franchises Premier palmarès Procos des centres villes commerçants :Après plus de 30 ans d’études, la fédération pour l’urbanisme et le développement du commerce spécialisé a mis au point un nouvel instrument d’évaluation des dynamiques permettant de lutter ef cacement contre le déclin du commerce en centre-ville. Les critères retenus pour analyser ces 200 villes ? Dynamisme du marché de consommation (évolution de la population, revenus, présence de la classe moyenne), l’apport de la population extérieure (ratio actifs emplois, capacité d’accueil touristique...), les performances économiques (vacance commerciale, CA des enseignes) ainsi que les activités participant de l’agrément et de l’animation du centre-ville (présence des métiers de bouche, culture et loisirs, cafés...).Verdict :- Catégorie grandes agglomérations : Strasbourg, pour ladiversité marchande, les performances commerciales et lagestion concertée des développements.- Catégorie grandes villes moyennes : Colmar, pour les trèsbonnes performances des commerçants et la diversité desactivités, culturelles, alimentaires...- Catégoriepetitesvillesmoyennes:Saint-Lô,pourladiversitéde son offre commerciale et le rôle de centralité qu’exercela ville sur un territoire.- Catégorievillestouristiques:Saint-Malo,pourladiversitéde l’offre, l’animation du cœur intra-muros, la présence de métiers de bouche et d’une offre culturelle.Chiffres à retenir55.1 Mds€de CA global, selon le bilan de la FFF. La franchise en France est donc toujours la première en Europe (et 198.6Mds€ avec la coopérative)66 Le rôle de l’entreprise décuplé dans la sociéténouveaux réseaux ont vu le jour en 2016 (dont 14 dans la restauration rapide, 10 dans l’alimentaire, 10 dans les ser- vices à la personne). 2 025 entreprises franchisées ont été créées, générant 1.72 Md  de CA supplémentaire.Salesforce vient de dévoiler les résultats de l’étude Salesforce-OpinionWay dédiée au regard et aux attentes des salariés français à l’égard de leurs patrons, réalisée du 26 avril au 2 mai 2017 auprès d’un échantillon de 1011 personnes représentatif de la population française salariée. L’étude souligne notamment le fait que les Français plébiscitent les valeurs et l’implication de leurs patrons dans la cité.Laurent DelafontaineAssocié fondateur Axe Réseaux Membre du Collège des Experts de la Fédération Française de la FranchiseLa franchise en restaurationPlusieurs raisons dans le désordre : les investissements sont conséquents et dif cilement réalisables à court terme pour une jeune enseigne, confère les exemples récents de Pitaya ou Bagel Corners qui « décollent » en franchise. Autre point notable, les charges de personnel en restauration représentent environ 35% du chiffre d’affaires, d’où l’importance du bon manage- ment des équipes. Or il est usuel de supposer qu’un franchisé, proprié- taire de son fonds de commerce, sera plus impliqué dans l’exploitation de son restaurant, spécialement dans la durée, qu’un collaborateur salarié. De même, restaurateur est un métierde commerçant, il faut faire connaître son enseigne dans l’environnement local. Pouvoir accueillir les  ns de matchs car le franchisé est proche des dirigeants du club, mettre en place des partenariats, ... autant d’actions plus aisées si vous avez grandi dans la ville.En somme, le franchiseur réussira s’il propose le bon produit, le fait savoir intelligemment et anime son réseau dans une logique de succès partagé. Le franchisé réussira s’il est en proximité avec ses clients, ses équipes et son environnement économique.Un juste partage des rôles en somme !La réussite de Big Fernand (enseigne de burger premium) est en partie due au système de franchise, qui fut un accélérateur de croissance non négligeable. Ce n’est pas un fait isolé en restaura- tion, le 1er franchiseur au monde estSubway, pas loin derrière se trouve Mc Do, Starbucks, KFC, O’Tacos, ... et en France, environ 300 enseignes (restauration sur place et à emporter) s’activent sur ce marché porteur. Alors pourquoi privilégier la franchise et non le succursalisme ?8 Juin / Juillet / Août - n°15Fanchise à 360°]]></page><page Index="9" isMAC="true"><![CDATA[69% des salariés français appellent de leurs vœux la participation de dirigeants d’entreprise au sein du gouvernement.Parmi les apprentissages les plus importants, on note que :• Trois salariés sur quatre jugent favorablement l’action de leurs dirigeants • 55% des salariés admettent éprouver de la  erté pour leur patron• Parmi eux, 28% admirent leurs valeurs et leurs prises de position,67% C’est le pourcentage d’hommes qui préfèrent être managés par un homme plutôt que par une femme !61% C’est le pourcentage defemmes qui préfèrent être managées parun homme plutôt que par une femme !Avec ces résultats, la France se classeplutôt dans la moyenne internationaledes 33 pays étudiés dans l’étude. Notonsque c’est en Suède que l’on retrouvela plus grande proportion d’hommesfavorables à l’idée d’être managés par une femme (44%), tandis que c’est en Inde que les femmes (59%) sont les plus nombreuses à privilégier une femme manager plutôt qu’un homme.•d’entre eux souhaitent que leurs dirigeants s’impliquent Le commerce associé a la bananeSelon le baromètre de la fédération du commerce coopératif et associé, 81% des dirigeants de groupements interrogés (soit 20 000 points de ventes représentés) af rment que l’activitéde leur réseau serait stable, voire enaugmentation sur 2016 et 69% jugent leurs performances « au-dessus de leur marché de référence ». La vérité, rien que la vérité sur les nouvelles générationsMonster a réalisé une grande enquête menée par l’institut YouGov auprès des personnes en activité de quatre pays européens : le Royaume-Uni,Baromètre & TendancesPanorama des réseauxavant même les performances économiques de l’entreprise (26%)41%plus largement dans la vie de la citéla France, l’Allemagne et les Pays Bas. On dit qu’ils sont intransigeants et sans compromis, pourtant ils sont une grande majorité à avoir fait des concessions lors de leur dernière embauche.80% des jeunes français (18- 36 ans) déclarent avoir dû faire au moins une concession pour obtenir leur poste actuel (vs 61% de leurs homologues anglais, 57% en Allemagne et 56% aux Pays-Bas). Les « millienals » sont en effet prêts à accepter un salaire inférieur (27%), à ne pas convoiter le secteur d’activité qu’ils convoitaient (23%) ou encore à accepter un poste aux perspectives d’évolution limitées (23%). Le genre importe encore en entrepriseSelon une enquête Randstad en France, les femmes à des postes de management restent pénalisées par des stéréotypes.franchise-concepts.ecoreseau.fr 9]]></page><page Index="10" isMAC="true"><![CDATA[Panorama des réseauxLa diversi cation du réseauDiverger sans se perdreGrand AngleComment négocier au mieux la diversi cation vers un autre concept, produit ou service que ce pour quoi on s’est fait connaître ? Les pièges abondent.Par Nicolas Pagniez«Créseau, l’extension et l’enrichissement de l’offre sont devenus des facteurs clés de succès, absolument indispensables », entonne Olivier Mignot, associé au seinsupérieur, la cuisine de luxe », nous explique Frédéric Fourgous, directeur du développement des Cuisines Aviva qui ambitionne d’ouvrir 50 boutiques à terme.eviter la CannibalisationSi la différence entre les deux est claire- ment mise en avant par le prix de vente chez Cuisines Aviva, comment faire en sorte que plusieurs enseignes d’un même réseau ne se cannibalisent pas lorsque les différences sont moins tranchées ? Au sein d’Emova Group, par exemple, les paniers moyens sont assez similaires entre les quatre enseignes, pour autant « nous travaillons quatre marques, avec des packagings différents, nous explique Virginie Steinbach, nous ne faisons jamais un partenariat avec la même marque pour plusieurs enseignes du groupe, nous avons des plans merchandising différents pour chacune d’entre elles, les styles et les gammes des bouquets, en n, sont différents ». Des concepts variés qui permettent aussi de s’adresser à un panel plus large de candidats à la franchise, grâce notamment à des inves- tissements qui ne sont pas les mêmes selon les enseignes.arme de guerreDiversi er ses enseignes reste égale- ment un bon moyen d’aller faire bar- rage à la concurrence. Cœur de Fleur vient concurrencer les enseignes de la grande distribution tout en gardant le savoir-faire propre au groupe Emova. Le réseau de travail intérimaire Tem- poris a, lui aussi, dû se diversi er pour récupérer des clients qui partaient à la concurrence. La présidente fondatrice de l’enseigne, Laurence Pottier Caudron a, en effet, constaté que sur son marché ses franchisés pouvaient parfois souffrir de la concurrence de certaines agences spécialisées, généralement basées à Paris, dans des secteurs spéci ques comme la banque, l’assurance, l’architecture ou encore la mode. Qu’à cela ne tienne, l’enseigne a pris la décision d’aller implanter dans la région parisienne desagences Temporis spécialisées dans cha- cun des secteurs d’activité qui peuvent venir lui faire défaut. Le but est ainsi d’étoffer son offre, d’éviter de laisser la concurrence grignoter ses parts de marché, et bien sûr d’en faire béné cier l’ensemble du réseau.l’exPérienCe franCHisé, inContournable avant la diversifiCation?tUne nécessité de diversi cation qui est donc remontée du terrain, avant que la tête de réseau décide d’intervenir. Un fonc- tionnement d’ailleurs encouragé au sein de Temporis où Laurence Pottier Caudron mise beaucoup sur cette approche. « Un réseau qui avance vite est un réseau qui va mettre en œuvre l’intelligence col- lective. Si l’on arrive à faire un savant mélange de ce que peuvent ressentir les franchisés sur le terrain et ce que peut apporter un franchiseur par ses moyens, alors nous pouvons conquérir des parts de marché ». L’enseigne a donc mis en place des « Commissions de dialogue, travail et concertation » a n d’étudier les différentes propositions d’évolution du concept, voire de diversification. Et ce fonctionnement porte ses fruits, l’enseigne n’est pas en reste en terme de diversi cation. En plus de décliner son concept sur des segments de marchés spéci ques, elle vient ajouter à l’exis- tante une offre complémentaire à laquelle chaque franchisé peut prétendre au bout d’un certain nombre d’années. Temporis Consulting permet donc aux franchisés bien établis de venir se positionner sur le conseil RH. La différence ? Là où l’intérim correspond aux codes des métiers industriels, la tertiairisation de l’économie induit une nouvelle offre de travail temporaire, des employés en CDI envoyés en mission chez le client. Si le métier est différent, il reste développé par les franchisés existants ; un moyen pour eux de diversi er leur offre sur leur zone géographique. La diversi cation par l’offre, c’est également ce qu’a choisi de réaliser Planète Gardiens. Au départ positionné sur le remplacement’est presque une obliga- tion aujourd’hui. Quelque soit le secteur ou leforte, ne possède pas une mais quatre enseignes différentes en portefeuille, dont Happy, Au nom de la rose et, à l’époque, Rapid’Flore qui aujourd’hui devient Cœur de Fleur. « Cela permet un maillage plus grand du territoire, et c’est un moyen d’accéder à des pro lsde Franchise Management. Membre du conseil des experts de la Fédération Française de la Franchise, celui qui a accompagné plus de 300 réseaux dresse un constat sans appel : « Le monde bouge très vite, et les réseaux qui fonctionnent ont souvent deux dénominateurs com- muns : une marque puissante et une offre modulaire ».différentes gammes Pour différents ProfilsUne marque puissante, c’est ce dont dispose EMOVA Group avec Monceau Fleurs lorsque le fonds d’investissement Perceva prend le contrôle de ce dernier en 2013. Le nouvel arrivant se pose alors légitimement la question de savoir pour- quoi le groupe, avec une marque ausside candidats à la franchise et des ty- pologies de clients différents », répond Virginie Steinbach, directrice marketing et communication du groupe. Basées sur le même savoir-faire, l’une s’adresse aux jeunes, l’autre est spécialisée dans la rose, Monceau Fleur est présent dans les grandes villes et Cœur de Fleur est justement en phase de transformation pour aller se positionner face aux acteurs de la grande distribution. Aller chercher une autre typologie de client en décli- nant son savoir-faire, c’est également ce qu’a choisi de faire l’enseigne Cuisines Aviva, qui vient d’ouvrir son premier magasin Elton à Lyon, positionné très haut de gamme : « nous faisons la même chose que ce que nous avions fait avec Aviva à l’époque, mais sur un segment10 Juin / Juillet / Août - n°15Toute nouvelle idée du franchiseur doit au minimum éviter une canni- balisation entre franchisés...]]></page><page Index="11" isMAC="true"><![CDATA[MODERNISEZ VOTRE AVENIRET DEVENEZ FRANCHISÉLe leader de la réparation et de la modernisation de volets roulants et de storesUn marché de niche estimé à plus de 650 millions d’euros et 63 millions de volets roulantsUne structure légère ne nécessitant pas de local commercial Un investissement de 45 000 € HTUn apport personnel à partir de 5 000 €Une centrale d’achat comprenant plus de 2000 références Une formation initiale de 6 semaines+DE 160 FRANCHISÉSPour tout renseignement, contactez-nous au 04 67 07 30 00 ou par mail à contact@reparstores.comwww.reparstores.com]]></page><page Index="12" isMAC="true"><![CDATA[Panorama des réseauxGrand Anglede gardien d’immeuble, les remontées terrain font vite apparaître qu’il existe d’autres besoins complémentaires à son activité, notamment en termes de nettoyage et de propreté. Le franchiseur a donc décidé de venir implémenter un module d’offre complémentaire à celle existante, qui de la même façon que chez Temporis, ne se déclenche qu’au bout d’un certain délai, ici au bout de la deuxième année. A en croire ces re- tours d’expérience, une diversi cation d’activité doit-elle forcément passer par le réseau en place ? « Dès lors que c’est intégré dans le métier originel, là il n’y a pas de questions à se poser » nous explique Olivier Mignot. Mais si tel est le cas, ne pas oublier d’accom- pagner l’évolution. Emova Group a, par exemple, mis en place un système d’accompagnement au  nancement via des partenariats bancaires, là où Tem- poris favorise la formation et l’échange de bonnes pratiques entre franchisés.extension ou sPéCialisa- tion à Plusieurs réseaux Passer par son réseau existant semble moins évident lorsque la diversi cation enclenchée par le franchiseur sort du métier ou du positionnement originel de l’enseigne. Lorsque l’enseigne Attila Système décide de diversi er son activité, par exemple, cela est également initié par des remontées terrain, mais la taille des nouveaux marchés est telle que le fran- chiseur se pose rapidement la question de continuer avec l’enseigne existante ou de créer une nouvelle enseigne. Deux informations remontent, en effet, duterrain, d’abord que son offre de service de réparation de toiture à destination des entreprises séduit également les particu- liers, et qu’un des pans de son activité, à savoir le traitement de l’amiante est un module qui offre de belles perspectivess’adresserait aux particuliers et l’autre spécialisé sur le marché de l’amiante ? « Notre conviction c’est de créer un nouveau concept, car les approches sont différentes, et donc les gestions seront différentes, nous explique Oli-doit, elle aussi, être discutée.Dans ce cas-là, « il est fondamental que le franchiseur explique à son ré- seau quels sont ses objectifs, précise Fabienne Hervé de FH Conseil. Si le franchisé apprend par voie de presse ou pire, par des bruits de couloir, que le franchiseur est en train de créer une enseigne qui pourrait venir le concur- rencer, cela peut très mal se passer ». L’experte en communication auprès des réseaux en franchise conseille donc à la tête de réseau de se montrer rassurante, via des échanges directs, « il faut que le franchisé soit assuré de la bonne continuité de son activité ».une obligation de rester dans son Cœur de métier Mais alors la diversi cation peut-elle se permettre de sortir du métier initial du franchiseur ? La question mérite d’être posée lorsque l’on voit certains franchiseurs, comme LDLC, lancer des enseignes qui vont de la vente de matériel informatique à la vente de croquettes pour chien, en passant par la puériculture. « Dans ce cas précis, le franchiseur constate que ses trois métiers sont l’achat, la vente sur Inter- net et la distribution, et que son ADN de dirigeant est de développer des nouveaux concepts », révèle Olivier Mignot. Le franchiseur sort alors du secteur de la vente informatique pour aller là où se présentent des opportunités de marché, en appliquant des process de développement similaires, même si les produits ont peu à voir entre eux. Rester sur son cœur de métier, c’est également ce qu’a appris Laurence Pottier Caudron, lorsque la tentative du groupe Temporis de se positionner sur le marché des services à domicile, via son modèle d’intérim, a souffert d’une concurrence trop accrue des concur- rents fonctionnant sur un modèle de CDI, moins cher. La dirigeante aurait pu leur emboiter le pas, mais préfère ne pas sortir de son cœur de métier et continuer à décliner le travail intérimaire de toutes les manières possibles. « Pour moi le rôle d’un franchiseur est d’être la R&D de son réseau et de faire des tentatives dès qu’il a le sentiment qu’un marchéestà.prendre,etoùlescompé- tences de la tête de réseau peuvent être utilisées autrement », conclue-t-elle, philosophe.Certains franchiseurs vont vouloir garantir la primeur à leur réseau par bienveillance, mais il faut se demander si ce changement ne va pas déstabiliser le franchisé12 Juin / Juillet / Août - n°15et peut même devenir l’activité première du franchisé, lorsqu’elle est bien traitée. Dans ces deux cas la question se pose, faut-il diversi er l’offre existante, ou créer de nouveaux réseaux, l’un quivier Mignot. S’il y a une vraie rupture au niveau d’un élément clé du concept, comme l’approche commerciale, il y a tout intérêt à utiliser la même marque mais dans un nouveau concept ». Dès lors, si le métier est similaire mais que l’approche change, le développement de ces nouveaux concepts doit-il se faire via le réseau existant ? « Il faut faire attention, répond Olivier Mignot, certains franchiseurs vont vouloir ga- rantir la primeur à leur réseau par bienveillance, mais il faut se demander si ce changement ne va pas déstabili- ser le franchisé. Ce dernier va passer d’une posture très opérationnelle à une posture de dirigeant manager. Tout le monde n’est pas forcément fait pour, ou n’a pas l’envie de, changer de métier. Il faut donc se demander si l’extension correspond à l’ADN du franchisé ». Dans le cas d’une spécialisation, si celle-ci n’était pas déterminante lors du premier recrutement du franchisé, la question des compétences de ce dernier en la matièrePenser à créer des ponts entre les enseignes pour le franchiseur, la clé de l’équilibre.StratégieLe franchiseur qui souhaite se diversi er doit se montrer attentif au marché. Il doit cepen- dant aussi se montrer prudent et ne pas céder aux sirènes d’une mode qui ne s’inscrirait pas dans la durée. Lorsqu’il y a quelques années le marché de l’or était extrêmement fort, certains franchisés EasyCash, enseigne spécialisée dans l’achat revente, y ont vu une opportunité formidable, quitte à donner la priorité au métal précieux. A l’époque, Olivier Mignot, qui accompagne EasyCash, tire la sonnette d’alarme : « la question était de savoir si la promesse d’EasyCash était de vendre de l’or, ou d’être des magasins géné- ralistes, nous explique-t-il. La tête de réseau a donc pris la décision de dire que dans les boutiques, un marché ne peut pas faire plus de 25% du chiffre d’affaires. Si un franchisé souhaitait faire plus, alors il fallait se poser la question avec lui de créer un autre réseau, mais il fallait faire très attention à ne pas dénaturer la promesse de marque initiale ». Et l’expert de continuer, « sur le marché de la restauration, par exemple, les restaurants qui fonctionnent bien sont les restaurants qui ont une promesse claire, avec une carte af rmée. Dès lors que vous voyez un restaurant italien qui se met à faire du hamburger ou du sushi pour des questions de mode, il y a de grandes chances que ce magasin n’existe plus dans les deux ans. Car il vient certes saisir une opportunité de marché, mais il vient casser sa promesse de marque initiale ». Un recentrage salutaire dans le cas d’EasyCash, car quelques années après, les franchisés qui étaient sorti du concept pour se consacrer à l’or, ont suivi le mouvement lorsque ce marché s’est effondré.Le risque extrême de perdre son âme]]></page><page Index="13" isMAC="true"><![CDATA[]]></page><page Index="14" isMAC="true"><![CDATA[Panorama des réseauxAuvergne-Rhône-AlpesMosaïque d’opportunitésRégions & territoiresSur le territoire auvergnat comme en Rhône-Alpes, les marchés à prendre semblent se trouver loin des centres des plus grandes villes.Par Mathieu NeuD’un côté, on trouve une fiche descriptive des plus séduisantes : deuxième territoire national en termes de PIB, d’investissements directs étrangers (environ 7 milliards d’euros par an), troisième pour ce qui est de la création d’entreprises... De l’autre, un visage qui à priori inspire moins le dy- namisme économique, avec 52 habitants au kilomètre carré, et une étiquette de ruralité plus souvent référencée comme un écueil qu’un atout. Pourtant, sur le terrain de jeu des réseaux de franchises, Rhône-Alpes et Auvergne ne s’opposent pas. Loin s’en faut. Ils tendent même à former un ensemble cohérent en raison d’une complémentarité des opportunités à saisir, synonymes de créations de va- leur diverses et de retombées pour tout le nouveau territoire.Les deux régions sont désormais ma- riées pour le meilleur et le pire. Si leurs atouts semblent différents, toutes deux ne manquent pas de projets et de bonnes raisons pour tenter d’attirer les marques de tous horizons. « Même si la réalité est différente dans certaines zones de la Drôme ou de l’Ardèche, en Rhône-Alpes, le territoire est globalement déjà bien maillé », constate Charlotte Boisson, res- ponsable du développement au sein de la société d’études Territoires & Marketing. « Le pouvoir d’achat est relativement élevé, mais la concurrence est parfois très forte. » Derrière Lyon, les villes plus petites comme Grenoble, Saint-Etienne ou Valence offrent des opportunités inté- ressantes. On y trouve des emplacements de bon potentiel à des tarifs tout à fait abordables.L’Auvergne dispose elle aussi d’arguments pour faire venir de nouveaux réseaux defranchises en son sein. Elle fait valoir l’activité  orissante de quelques géants industriels internationaux que sont Mi- chelin, Limagrain, Aubert et Duval ou encore Volvic, ainsi que le réseau de PME qu’elles drainent. Parmi les bons indicateurs  gure également un taux de chômage plus faible que dans de nom- breux autres territoires de l’Hexagone. Le principal dé  de l’Auvergne se situe au niveau démographique. Même si le niveau du chômage est relativement bas, le manque d’attractivité empêche de rendre l’économie locale plus dynamique. C’est pourquoi un vaste travail a été entrepris sur ce plan par les élus locaux.La marque Auvergne Nouveau Monde a ainsi vu le jour il y a quelques an- nées. Il s’agit d’un vaste programmevisant à soutenir l’innovation et à faci- liter l’implantation des entrepreneurs et des salariés. « Le fait d’accompagner et d’aider  nancièrement les salariés et les entrepreneurs qui sont prêts à saisir une opportunité professionnelle sur notre ter- ritoire joue un rôle décisif. En partageant les risques liés à leur période d’essai, leur déménagement, leur installation, la région Auvergne et Pôle Emploi leur apportent un soutien concret », indique Pascal Guittard, directeur de l’agence ré- gionale de développement des Territoires d’Auvergne (ARDTA). Autre garantie qui rend les acteurs auvergnats .con ants pour les années futures : l’immobilier commercial et ses coûts inférieurs à la plupart des régions françaises.Un volcan s’éteint, une franchise se crée...Aménagement du territoireLe futur centre commercial d’Aurillac rebat les cartesAlors qu’Aurillac a longtemps été réputée pour ses activités agroalimentaires et ses productions fromagères, l’agglomération semble diversi er quelque peu son offre entre- preneuriale et commerciale avec la construction du centre commercial de La Sablière, situé au sud-ouest de la ville. Après des années d’atermoiements, cet ambitieux projet s’apprête en n à se décanter. La surface de vente proposée avoisinera les 26 000 mètres carrés. On y trouvera un hypermarché Carrefour d’environ 6 000 mètres carrés, un vaste magasin de bricolage de 5 000 mètres carrés, ainsi qu’une galerie marchande mêlant une vingtaine d’enseignes en tout genre.Le projet représente globalement un investissement dépassant les 60 millions d’euros. 440 personnes devraient trouver un emploi grâce à cette nouveauté. Le futur espace créera inévitablement une concurrence avec des magasins du centre-ville qui peuvent y voir une occasion de renouveler leurs offres. Le promoteur du projet a fait part de sa volonté de proposer un programme de  délité dont pro teraient toutes les enseignes du centre-ville qui souhaitent devenir adhérentes, dans le but de créer une synergie entre le centre commercial et le cœur historique de l’agglomération. Concrètement, cette coopération prendrait la forme d’un porte-monnaie électronique par lequel les clients cumuleraient des avoirs à chaque achat effectué dans ces commerces adhé- rents. Le montant disponible serait ensuite utilisable dans les enseignes participantes, en dehors de celles du site de La Sablière, dans lesquelles la carte mise à disposi- tion pourra uniquement être créditée. A noter que le centre commercial déjà existant de Pré de Julien est lui aussi concerné par un renouveau, à savoir une extension de 1 500 mètres carrés supplémentaires qui accueilleront à l’avenir 11 nouvelles boutiques.14 Juin / Juillet / Août - n°15]]></page><page Index="15" isMAC="true"><![CDATA[Régions & territoiresPanorama des réseaux miser sur la différenCeOuvrir au cœur de Lyon une énième boutique de prêt-à-porter à destination des femmes de 20 à 50 ans n’a que peu d’intérêt. Tout comme un concept de restauration classique dans les zones à forte concentration touristique, où le mètre carré s’échange à prix d’or, telles que les stations montagnardes. L’aspect saisonnier peut attirer de nombreux candidats, car il n’est pas rare de voir certaines franchises réaliser en 6 mois le chiffre d’affaires que d’autres n’accumulent pas en un an. « Mais c’est là une particularité qu’il faut savoir gérer, sans compter que les  uctuations peuvent être très fortes », précise Charlotte Boisson. La feuille de route peut alors vite se transformer en casse-tête.Dans les centres où la fréquentation est élevée, les franchisesayant fait preuve de créativité au cours des dernières annéesont souvent rencontré un franc succès, à l’image de Lucien etla Cocotte et de son concept créé en 2011, à mi chemin entretraiteur et restaurant, où tous les publics peuvent y trouver unrepas rapide, complet et équilibré. L’enseigne Ninkasi, dontl’offre repose sur les 3 piliers indissociables Bière, Burger,Musique fait également partie des paris gagnants. Se rendresur place pour passer les quartiers au peigne  n s’avère alorsjudicieux. L’occasion de se rendre compte que le positionnement sur un segment donné peut être intéressant, comme par exemple la vente de vêtements pour personnes en surpoids. En matière de choix de lieu, Charlotte Boisson recommande « de cibler des emplacements entre deux zones attractives. » Ils peuvent être très intéressants « etpermettent d’éviter les points de vente trop chers. »Alors qu’il n’a été lancé qu’en 2015, le réseau de franchisesInPôle, spécialisé dans les solutions d’externalisation en ma-tière de ressources humaines, s’étend lui aussi à grande vitesseen Rhône-Alpes. Le réseau est désormais représenté à Lyon,Saint-Etienne, Grenoble, Valence, et Annecy. « Sur un planéconomique, c’est un territoire à opportunités. Se développerdans des espaces qui attirent de nombreux réseaux et entre-preneurs est un point précieux », explique Sophie Thomas,directrice générale du réseau InPôle. Potentiel stéPHanoisSaint-Etienne a vu naître le géant de la distribution Casino.Pourtant, celui-ci n’était pas vraiment en surreprésentationdans la ville au cours des dernières décennies. La situationsemble changer avec le retour récent de l’enseigne Mono-prix dans le centre, après une vingtaine d’années d’absence. Le territoire stéphanois retrouve un certain dynamisme comme en témoigne l’arrivée de Place de la Literie. Cette marque du groupe Keria, déjà implantée localement, s’inscrit dans une stratégie d’extension de l’offre globale de l’entreprise spécialiste de l’équipement de la maison. Autre acteur qui voit dans le territoire une source de pro t : le franchiseur Pano Boutique, réseau spécialisé dans la signalétique et le marquage publicitaire, qui a choisi la ville pour étendre son maillage.Pour Philippe Valentin, vice-président de la CCI de Lyon Métropole Saint-Etienne Roanne en charge de l’international, des  lières et réseaux, « un travail politique local qui s’exerce à deux niveaux porte ses fruits : d’une part les initiatives pour soutenir les secteurs prometteurs et les lières innovantes, d’autre part le travail de mise en relation, d’ac- compagnement, de connexion des acteurs locaux. Certains thèmes transverses sont ainsi au cœur des développements, comme la gestion du dernier kilomètre qui fait intervenir des acteurs variés de la logis- tique et des technologies, et a comme conséquence une amélioration des échanges économiques. » Il assure par ailleurs que l’économie locale sera propulsée par de nouveaux savoir-faire issus de l’évolu- tion technologique, garantissant une attractivité pour les marques dont on constate déjà l’intérêt : « des  lières naissent, à cheval entre deuxsecteurs. Le numérique est utilisé dans le bâtiment par exemple, mais aussi dans la gestion du patrimoine. La rencontre d’univers différents, de deux métiers différents en crée ainsi un troi- sième. Il en résulte une attractivité accrue, de nouvelles implantations. » Pour promouvoir les nouveaux sites commerciaux stratégiques, mettre en lumière les positionnements, les opportu- nités d’implantations, et rapprocher les interlocuteurs ayant des intérêts communs, la CCI de Lyon Métropole Saint-Etienne Roanne organise chaque année l’événement VisioCommerce. Quand l’auvergne n’a Pas dit son dernier motCôté auvergnat, ce n’est pas nécessairement vers Clermont-Ferrand qu’il convient de se tourner pour relever de nouveaux dé s com- merciaux. Dans son centre, de nombreuses familles d’enseignes sont représentées avec, à leur périphérie, de multiples zones d’habitations et des entreprises. Ony trouve également Jaude, un vaste centre commercial, dont le succès a conduit à la création récente de Jaude 2, qui comprend 13 000 mètres carrés remplis d’enseignes, d’un complexe cinématographique, d’une résidence hôtelière, ainsi que de bureaux. En somme, l’espace urbain est déjà bien occupé.Au nord de la ville, la concentration de marques est beaucoup moins importante, mais on y re- cense essentiellement des logements sociauxqui occupent les lieux, et des populations au pouvoir d’achat rela- tivement faible. « En matière de consomma- tion, ce ne sont pas les clients que les enseignes recherchent », constate Bernard Derne, président de la commission Amé- nagement du territoire au sein de la CCI régionale d’Auvergne.Non loin de là, les ag- glomérations de Riom, Thiers, Vichy, ou encore Issoire forment une large couronne bien plus pro-metteuse. Cette vaste plateforme regroupant de multiples petites villes rassemblent près de 600 000 habitants, c’est-à-dire 45 % de l’ensemble de la population auvergnate. Les activités liées à l’habitat et l’aménagement intérieur et extérieur concentrent notamment une forte demande. Attila Système, réseau spécialisé dans la réparation, l’entretien et la prévention de toitures a récemment ouvert une nouvelle agence à Issoire. Vichy présente également un visage attractif pour les marques cherchant à étendre leur in uence, notamment en raison de son statut particulier l’autorisant à ouvrir les commerces tous les dimanches. Elle jouit par ailleurs d’une réputation agréable et d’une certaine attractivité touristique. En plus du centre commercial « Les Quatre Chemins », au cœur de l’agglomération, un nouveau projet devrait bientôt sortir de terre, conduisant à une extension de 4 000 mètres carrés de la surface commerciale au centre de la ville.franchise-concepts.ecoreseau.fr 15]]></page><page Index="16" isMAC="true"><![CDATA[Panorama des réseauxInternationalBelgiqueLa Belgique est un marché dynamique qui séduit particu- lièrement pour un premier développement international. Mais proximité et facilité ne doivent pas être confondues.expliquait Wilfrid André, Pdg. d’Alice Délice, qui a franchi la frontière il y a déjà dix ans. Adapter son concept est donc une étape absolument indispen- sable. « C’est la première question que l’on doit se poser : mon concept est-il viable ? », souligne Nick Boury. Et cette viabilité ne doit pas être envisagée uniquement sous l’angle du consomma- teur. Par exemple, en moyenne, le coût lié au personnel est 20% plus élevé en Belgique qu’en France. Ce facteur seul pousse à l’optimisation des structures du personnel... et peut se révéler, à lui seul, dissuasif, particulièrement dans la restauration.divergenCes légalesD’un point de vue légal, il y a peu de différences entre le système belge et le français, même s’il n’existe pas à pro- prement parler de règlement spéci que propre à la franchise. Il s’agit surtout de variations sur le même thème ; ainsi, en ce qui concerne le droit des marques, la propriété intellectuelle, le choix de la juridiction, ou encore la retenue à la source, il n’y a pas de surprises à avoir. En revanche, il en va autrement pour l’information précontractuelle. Un texte de 2006, récemment intégré dans le Code Civil, impose un certain nombre de critères à respecter pour délivrer l’infor- mation précontractuelle. « La loi Laruelle ressemble dans ses grandes lignes à la loi Doubin : on retrouve, dans les deux DIP, le même type d’informations, et des documents similaires, note Me Jérômeun DIP français... Et il faut particuliè- rement tenir compte de ces spéci cités, car la sanction applicable est sévère et plus automatique qu’en France. Dans l’Hexagone, « il faut démontrer que le manque d’informations a créé un vice du consentement, et est à l’origine du problème, décrit Jérôme le Hec. En Belgique, il n’y a pas besoin de prouver cela – si le document n’est pas fourni ou incomplet, la sanction est automa- tique. » À savoir : un nouveau DIP doit être fourni (en respectant les délais...) s’il y a une modi cation de contrat.Commentet où s’installerPour, en pratique, s’installer en Belgique, les trois options habituelles sont dispo- nibles : en propre, en franchise directe avec un acteur local, ou en master-franchise. Si ouvrir un magasin en propre permet d’expérimenter et d’ajuster le concept, l’avantage des deux dernières options est qu’en se reposant sur un acteur local, on pro te de sa connaissance du terrain - ce qui évite d’avoir à l’acquérir soi-même (potentiellement au prix de quelques échecs). Alice Délice avait ainsi recruté, en 2007, un multi-franchisé pour déve- lopper le concept : « nous n'aurions pas choisi les mêmes implantations, car nous ne connaissons pas les comportements d'achat », soulignait Wilfrid André. En ce qui concerne les implantations, justement, Bruxelles est considérée de façon générale comme étant le meilleur point de départ. La ville permet notam- ment de toucher des clientèles variées : wallonne,  amande, étrangère... dans un cadre économique plutôt dynamique. C’est de plus le meilleur endroit pour commencer à établir sa notoriété. Mais si l’on veut vraiment faire un test en toute sécurité, la Belgique a un dernier atout dans sa manche. Il est possible de tester l’appétence des Belges pourCousins éloignés ?Par Jean-Marie Benoist«Len partie francophone... Souvent, un des premiers sur lesquels on envisage de se développer », observe maître Jérôme le Hec, avocat au cabinet Gouache. Un sentiment, d’ailleurs, réciproque : la France est souvent la première des-a Belgique est l’un des pays avec qui l’on travaille leplus ; c’est un pays proche,de réseaux, locaux ou internationaux, couvrent le territoire (la moitié étant d’origine belge, et le quart français). Compte tenu de la taille réduite du mar- ché, c’est déjà un nombre élevé. En un sens, c’est une lame à double tranchant : les candidats sont plus nombreux, mais pour réussir, un concept doit vraiment se démarquer du lot. Mais surtout, le marchéest en réalité scindé en deux, entre le nord et le sud. La distinction entre la partie wallonne et la partie  amande va plus loin encore que le langage – qui, soit dit en passant, implique la tra- duction des documents, ce qui annule un des avantages premiers de la Belgique. « Wallons et Flamands ont des habitudes culturelles différentes », souligneNick Boury, Managing Director de Fran- corp Belgique. Par exemple, au nord, les Flamands, plus indépendants, sont moins séduits par le concept même de se mettre en franchise ; ou encore, en termes de consommation, ils mangent plus de viandetination visée par les enseignes belges en quête d’international. Il faut dire que le territoire a de quoi attirer particuliè- rement les « primo-développeurs » : de taille plutôt modeste (la franchise y pèse moins de 3 milliards d’euros, contre... 260 milliards pour la France), les proximités géographiques et cultu- relles semblent, au premier abord, de vrais atouts. Mais cette impression de facilité est à nuancer : si la franchise est effectivement dynamique en Belgique, la situation est beaucoup plus complexe qu’il n’y paraît.dualité de marCHéLa franchise existe depuis plus de 80 ans en Belgique, et si elle n’y est pas aussi appréciée qu’en France, elle remporte un succès croissant. Selon la Fédération Belge de la Franchise, plus d’une centaineIl est possible de tester l’appétence des Belges pour son concept en ouvrant un magasin à... LilleL’unité du marché belge, quelle que soit la partie wallonne ou  amande ? Un trompe-l’œil...que les Wallons, qui consomment plus de cosmétiques... De façon similaire, il y a plus de divergences que l’on pense entre Français et Wallons : par exemple, « en Belgique, les consommateurs prennent plus facilement leur voiture. Les zones de chalandise sont donc plus larges »,le Hec. Mais la version belge va plus loin dans les détails – par exemple, il faut fournir trois ans d’informations  - nancières et lister toutes les obligations contractuelles -, et doit être rendue 30 jours avant la signature. » Autrement dit, on ne peut pas se contenter de fournirson concept en ouvrant un m.Lille : le shopping transfrontalier est une pratique fréquente. De quoi tâter le terrain en toute sécurité.agasin à...16 Juin / Juillet / Août - n°15]]></page><page Index="17" isMAC="true"><![CDATA[]]></page><page Index="18" isMAC="true"><![CDATA[Club EntrEprEndrEMontée en gamme des réseauxNe la joue pas comme Icare...Certains ont obtenu l’adhésion des franchisés originels et ont convaincu les clients, d’autres non. Les bonnes pratiques existent, les pièges aussi...blicités, aux produits plus élaborés, à la stratégie commerciale plus musclée et à la formation des équipes, le dis- tributeur allemand a su augmenter sa part de marché et changer son image de hard-discounter.PourQuoi Cette asCension généralisée ?Tous auraient donc vocation à se lancerdans ce grand escalier de la consom- mation, la « premiumisation » étant synonyme d’innovation. En 15 ans, le volume des ventes de burgers a étéest nécessaire. Les goûts et exigences des consommateurs se perfectionnent, et il faut garder leur attention. Dans la restauration il importe de changer le décor pour éviter leur lassitude », illustre Fabienne Hervé, fondatrice et dirigeante de FH Conseil, agence de communication pour les franchises, membre du collège des experts de la FFF. La volonté de débanaliser le pro- duit doit primer pour se démarquer de la concurrence. Ainsi Beauty Success constitue-t-il un cas d’école en revoyant son concept d’institut de beauté. C’estEnquêtePar Julien TarbyLe Franprix de quartier qui se mé- tamorphose, avec une nouvelle identité visuelle, des machines pour faire du jus d’oranges pressées, des rayons élargis contenant plus de frais... Tout le monde a un jour ou l’autre vécu la montée en gamme d’un espace de vente. « Nous proposons le premium au prix du standard », annonçait Georges Abbou, président fondateur de l’enseigne d’AvivA qui vend des cui- sines dans les espaces repensés. Mais tous les développeurs de réseaux savent qu’il est toujours délicat de changer de positionnement, car essayer de tutoyer les sommets signi e aussi parfois perdre des clients en route, ou des franchisés qui ne veulent ou ne peuvent assumer la mue. Mieux vaut bien se connaître et bien l’expliquer, pour ne pas se brûler les ailes à la manière d’Icare qui a trop voulu se rapprocher du soleil. « Mieux vaut être bien positionné dès le début sur le marché, car monter en gamme n’est pas une sinécure », soutient d’ailleurs Christophe Bellet, fondateur et diri- geant Gagner en Franchise. Le jeu envaut la chandelle pourtant. Nombreux sont ceux qui peuvent en témoigner. Lidle n’a pas à regretter sa montée en gamme depuis 2012, même si 850 magasins sont reconstruits en trois ans. Grâce aux nouveaux espaces, aux pu-multiplié par 13 en France, et ce mar- ché ne doit pas sa croissance folle aux enseignes de fast-food en premier lieu, mais aux restaurateurs qui l’ont ajouté, petit à petit, à leurs cartes, selon des cri- tères plus sélects. Et quand les marchés commencent à monter en gamme, ceux qui ne l’ont pas fait prennent un coup de vieux. « L’évolution des réseauxaussi un moyen d’éviter la guerre des prix qui rogne les marges, comme l’illustre l’alimentation avec le vin, la bière, le chocolat, le café... « C’est un moyen de lutter contre l’obsolescence, le manque de CA ou encore de rentabilité », énumère Nathalie Dubiez, fondatrice d’Aureabee, écosystème  nancier accompagnant le développement d’enseignes. Ces effortsAtteindre le haut de l’offre n’est pas forcément une promenade de santé.Monceau Fleurs a initié un nouveau concept architectural, un programme de  délité, un Click&Drive... mais le métier fondamentalest resté le mêmeSorties de route« En ce moment tout le monde a envie, mais n’en a pas forcément les moyens. Certaines enseignes sont parties d’un positionnement trop bas ; celles à mi-chemin pourront passer le pas. Il ne suf t pas de le décréter », af rme Bernard Boutboul, créateur et directeur général du cabinet Gira Conseil. Ne plus du tout renvoyer la même image passe par un changement de mentalité. Selon ce spécialiste de la consommation alimentaire hors domicile, les transformations à réaliser sont pléthoriques et profondes : « elles passent par une évolution du sourcing produit, de la carte, du personnel en salle et en cuisine, du type d’emplacement, du pricing... » L’erreur célèbre d’Hippopotamus est devenue un cas d’école dans les écoles de commerce, car les effets d’annonce ont primé sur la mutation profonde et le consommateur l’a remarqué. « Il ne faut pas plaisanter avec la "premiumisation", soit on la fait soit on ne la fait pas », ajoute l’expert, qui estime la métamorphose à 8-12 mois et beaucoup d’énergie dépensée. La Halle, historiquement engagée sur du discount de périphérie, a brouillé son image avec son « virage mode ». Elle perdu les clients historiques et n’a pas conquis tout de suite les nouveaux. Le chausseur Bata a raté sa montée en gamme, car il ne l’a pas assez accompagnée d’investis- sements, et a raté le virage Internet. La « premiumisation » s’activeLes ratés de la montée en gammeà tous niveaux selon Christophe Bellet chez Gagner en Franchise :« on ne pratique pas de l’homéopathie sur un élément, mais sur tous : mix marketing, concept architectural, message véhiculé par les équipes... » Cette montée en gamme se prépare, et répond à un besoin de la clientèle existante, sans que le franchiseur se fasse juste plaisir en termes d’image. « Elle a moins de chance de réussir si elle se réalise en réaction au marché, et n’est pas 100% cohérente », remarque Christine Molin, présidente de CMC. Un impact positif signi catif doit être prévu pour les franchisés. « Dans ce cas il n’y a pas de raison que cela ne fonctionne pas. Sauf si l’orientation voulue n’est pas en adéquation avec les ty- pologies d’emplacement. Dans ce cas précis, on demande aux franchisés l’irréalisable », ajoute l’experte. La gentri cation des quartiers populaires fait débat dans les villes, les opposants crai- gnant que cette montée en gamme ne soit pas pensée pour tout le monde. Ce sont les mêmes angoissent qui habitent les réseaux en mutation. « Le principal piège est de sous-estimer l’importance de la démonstration. Généralement le franchiseur a ré échi depuis des mois, convaincu d’être dans le vrai. Et il sous-estime le travail de conviction. L’adhésion de ces entrepreneurs est essentielle », rappelle Laurent Poisson, président du cabinet Participe Futur.18 Juin / Juillet / Août - n°15]]></page><page Index="19" isMAC="true"><![CDATA[]]></page><page Index="20" isMAC="true"><![CDATA[Club EntrEprEndrEreprésentent aussi un travail de fond sur l’image générale renvoyée. « Pour que le client perçoive qui on est, il s’agit de communiquer au-delà de l’évidence, du produit ou du service : quand Body Minute développe des gammes de produits dans ses instituts, qui sont aussi vendus dans les rayons de Monop Beauty entre autres, c’est de la « premiumisation » que les esprits vont intégrer », précise Christine Molin, présidente de CMC. Selon cette ancienne responsable du Pôle franchise LCL, une franchise de distribution a toujours intérêt à proposer des services complémentaires, quand les spécialistes des services doivent développer des produits.Qu’est-Ce Que la« Premiumisation » ?La « premiumisation » n’est pas seule- ment du relooking. « Quand le réseau de franchise Jeff de Bruges a changé d’identité, ou encore le réseau immobi- lier de coopérative Orpi, le client  nal a constaté l’évolution visuelle, mais c’est toute l’approche métier qui a été repensée », précise Laurent Poisson, président du cabinet de conseil Participe Futur. Le parcours client est repensé, « ce qui passe bien souvent par la for- mation des collaborateurs qui ont un autre rôle d’accompagnement », avance Nathalie Dubiez, citant McDonald’s qui expérimente le service à table. La métamorphose n’est donc pas unique- ment de façade, et oblige à privilégier d’autres pro ls pour le recrutement, et à revoir les process. « Cela signi e plus de rigueur pour garantir dans le temps un certain niveau de qualité. Les gestes sont millimétrés, tout est normé dans le manuel d’exploitation. McDonald’s a 1 700 pages, quand la moyenne des franchises en restauration atteint plutôt les 150 pages », observe Bernard Boutboul, créateur et directeur général du cabinet Gira Conseil, spécia- lisé dans la consommation alimentaire hors domicile. Les investissements sont conséquents, sur le matériel (évolu- tion du SI, décoration...), mais aussi l’immatériel (recrutement, formation, digital...). « Lors de son évolution Monceau Fleurs a mis en place un pro- grammes de  délité, un Click&Drive, un nouveau concept architectural... Le métier fondamental est resté le même, mais il a fallu mettre en place des for- mations », cite en exemple FabienneEnquêteHervé. Le positionnement ne change pas radicalement. « Je parlerais plutôt de services additionnels. Auparavant on se rendait chez Darty pour prendre une machine à laver, maintenant on va béné cier du SAV, de la garantie, de la livraison gratuite... Carrefour va communiquer sur ses systèmes dequi séduisent le consommateur et consti- tuent son savoir-faire lui semblent être du bon sens ». L’humilité est parfois mauvaise conseillère, et il faut déter- miner exactement ce qui fait le succès de l’enseigne – par exemple l’abon- nement et la non prise de rendez-vous chez Body Minute, la capacité de tellede nouveaux instruments de contrôle des  chiers clients. « Le principe de la franchise est la duplication d’un succès. Si vous changez un ingrédient, vous entrez dans une zone de risque », révèle Laurent Poisson chez Participe Futur. La résistance au changement dicte une grande prudence aux franchi-seurs qui doivent accomplir un travail pédagogique de premier plan - avec des tests et pilotes pour appuyer la démonstration -, et parfois faire des concessions. « Nous avons changé le concept avec les franchisés, engagé à faire des travaux, et parfois à se dépla- cer pour occuper de meilleurs espaces, en échange d’une marge supérieure », illustre Jérôme Fourest, Directeur général de la Comtesse du Barry. L’essentiel est de ne pas en laisser sur le bord de la route. « Si le franchiseur se rend compte que la montée en gamme va bénéficier à 95% des franchisés, il lui faut répondre individuellement aux 5% restant en leur trouvant des alternatives. Il n’y a rien de pire qu’un investissement demandé au franchisé sans effet positif sur sa rentabilité », énonce d’expérience Christine Molin. Cas plus rare, l’évolution est parfois trop importante, ce qui oblige à une diversification, avec une autre en-seigne et d’autres pro ls de franchi- sés (cf. Grand Angle). Les remontées terrains sont importantes pour faire les bons choix. « Les comités d’enseignes, qui donnent un avis consultatif chez EMOVA GROUP, ont joué un rôle pour le lancement d’autres enseignes que Monceau Fleurs », rappelle à ce titre Fabienne Hervé. La mue est donc chronophage, coûteuse et délicate parce qu’elle induit une double adhésion : premièrement celle du marché. Il faut que le potentiel de consommateurs prêts à payer le sur-prix associé à l’évolution de l’offre soit suf samment large pour assurer la rentabilité des investisse- ments consentis. Deuxièmement celle des franchisés, qui n’ont pas toujours le pro l adéquat. « Quand on « pre- miumise » dans la restauration par exemple, en privilégiant des produits frais, on s’éloigne du  nancier. Cela devient une affaire de passionnés qui savent cuisiner. Ceux qui viennent de larestaurationàlabaseo.ntplusde chance d’adhérer que ceux qui sont pharmaciens ou libraires d’origine », nuance Bernard Boutboul.20 Juin / Juillet / Août - n°15Le secret de la réussite ? N’oublier personne dans la montée en gamme.fidélité, sur des promotions ciblées en prenant mieux en considération le pro l du consommateur », ajoute Christine Molin.Les passages obligés parfois négligés Car la transition est délicate à gérer. Il implique de rester en cohérence avec le concept et ce qu’il représente. « Bienenseigne à toucher un public de moins de 18 ans... - pour ensuite évoluer de manière cohérente au niveau du produit, de la communication, de la stratégie de distribution. « Grâce à ce travail en amont, le franchisé comprend tout de suite la cohérence et ne se pose pas de question. Quand les hôtels Ibis StylesQuand les hôtels Ibis Styles sont nés, les membres du réseau ont adhéré parce qu’ils savaient pourquoi les clients ne voulaient plus des hôtels si formatésévidemment il faut bien définir son identité au préalable. Le franchisé se braquera si au départ il a une mauvaise compréhension de ce qu’est l’enseigne, de son positionnement et du savoir-faire apporté », note Christine Molin, re- prochant à certains franchiseurs de ne pas aller assez loin dans la dé nition : « bien souvent le fondateur évoque l’architecture, la centrale d’achat et d’approvisionnement... Les élémentssont nés, les membres du réseau savaient pourquoi les clients ne voulaient plus d’hôtels si formatés. Le concept où on a l’impression que le lieu est différent a tout de suite été accepté », ajoute la spécialiste. La totale adhésion des fran- chisés semble cruciale pour mettre en place de nouveaux outils CRM, gages d’une plus grande proximité avec le client et donc de ventes accrues. Dans le cas contraire ils auront tôt fait d’y voir]]></page><page Index="21" isMAC="true"><![CDATA[Tout l'univers Philipspour vos cadeaux d'a airesUne organisation complète dédiée aux actions de  délisation et de stimulation, Loyalty & IncentiveNotre équipe spécialisée dans les programmes de  délité et d'avantage répondra de manière e cace et réactive à vos demandes et à vos attentes pour que vous puissiez :* Remercier les clients  dèles* Récompenser les employés* Motiver votre réseau de distribution* Augmenter la participation des consommateurs aux campagnes marketing* Faire décoller les ventes par le biais de prix promotionnels attractifs* Exprimer votre reconnaissance à un partenaire commercial cléNous pouvons vous aider à réaliser tous vos projetsDirection CommercialePascal Evanno : 01 47 28 68 89 pascal.evanno@philips.comCONDITIONS SPÉCIALES FRANCHISESPhilips France Commercial - SAS au capital de 3 100 000 € - Siège social : 92150 Suresnes (Hauts de Seine), 33 rue de Verdun - 811 847 243 RCS Nanterre]]></page><page Index="22" isMAC="true"><![CDATA[Club EntrEprEndrELionel Dindjian (Mail Boxes Etc) – Guillaume Varobieff (Repar’stores) Plis et voletsUn Dg. d’expérience qui développe une enseigne de ser- vices made in USA, un étudiant à l’origine d’un réseau de SAV sur volets roulants. Leur point commun ? Gérer la croissance.2015. Le cap des 150 franchisés et des 20 M€ de CA a été passé  n 2016.Quels sont vos points forts en tant que franchiseur ?LD : Le fait d’être une enseigne interna- tionale qui compte 1 600 centres, dans 30 pays dont 1 000 centres rien qu’en Europe, est signi catif. Et, en France, le marché est quasi vierge par rapport à l’Italie, l’Espagne ou l’Angleterre. Je crois que notre métierattire par sa polyvalence, le type de clientèle large avec du service en BtoC et en BtoB. Et puis, il y a aussi le fait d’avoir un fonds de commerce qui prend de la valeur au  l des années. Être franchisé chez nous, c’est être dans les services, mais aussi se créer une valeur pa- trimoniale.GV : L’ouverture d’esprit et le faible investissement  nancier nécessaire. Quand nous avons lancé l’activité, il s’agissait d’un nouveau métier qui ne pouvait pas dire grand-chose à ceux qui nous rejoignaient. Notre état d’esprit, c’est aussi de donner accès à la création d’entreprise, à des gens qui n’avaient pas d’expériencetechnique ou commerciale, avec l’objectif de voir ces entrepreneurs développer des entreprises rentables. Et ça commence par les 5 000€ d’apport seulement que nous demandons pour un investissement total de 45 000€... Chez nous, pas besoin de local, de droit au bail, etc, seulement un véhicule. L’objectif, c’est aussi que les franchisés se rémunèrent bien. Ils sont à 3 500€ nets en moyenne par mois à partir de la troisième année.Quelles sont les singularités de votre animation de réseau ?LD : Nous fonctionnons de manière assez traditionnelle, mais la particularité c’est que,alors que nous dépendons directement du franchiseur qui se trouve en Italie, nous avons décidé dès le départ d’investir dans l’accompagnement des franchisés à tra- vers une structure de 15 personnes pour le  nancier, l’animation, le développement, la recherche et l’aménagement des locaux, la formation, le marketing... Longtemps, nous avons eu plus d’employés que de franchisés ! L’autre particularité, qui est pour l’heure développée sur la toute laInterview croiséePropos recueillis par Olivier RemyComment dé nir vos activités respectives ?Lionel Dindjian (Mail Boxes etc) :L’enseigne est née en 1981 aux États-Unis autour du concept des boîtes postales, de la domiciliation pour les particuliers et lesavec Yoann Guichard et mon père Roger. Il dirigeait Eurostores, une entreprise de volets et de fermetures pour les particuliers, qui comptait une dizaine de salariés. Yoann et moi étions en  n d’études de Master 2 Immobilier Droit de l’Urbanisme. Un par-Il y a deux formes d’échec : la défaillance ou le franchisé qui développe moyennement alors qu’il a le potentielLionel Dindjianentreprises, le graphisme, l’impression et l’expédition. Un concept multiservices surtout orienté vers les TPE et PME. Les activités historiques sont toujours là, avec 70% de notre activité réalisée sur l’embal- lage et l’expédition, et un marché du colis qui progresse chaque année de 7 à 10%. Le Etc, c’est notre capacité à nous adapter, à proposer le service sur mesure et à répondre aux besoins de nos clients. Il y a donc de la place à prendre.Guillaume Varobieff (Repar’stores) :Nous avons lancé l’entreprise en mai 2009cours en droit qui devait nous conduire vers le notariat, mais nous avions déjà le projet de créer une entreprise dans le bâtiment. Le concept du SAV sur les volets était inexploité, alors que 10 000 personnes font du volet roulant aujourd’hui. Repar’stores, c’est donc l’alliance du bâtiment et de deux juristes. Notre plan de développement était ambitieux pour une création. Il a d’abord fallu recruter les premiers franchisés, c’est  nalement ce qui a été le plus dif cile. Puis il y a eu le cap des premiers dix franchisés,  n 2001, celui des 50 puis celui des 100 enLionel Dindjian (Mail Boxes etc)Après des études à Colmar, il a obtenu un Master spécialisé dans les réseaux de franchise. Passé par L’Échelle européenne, à Montpellier, il a organisé le dévelop- pement de l’enseigne Cartridge World sur le territoire français à partir de 2005. Il a rejoint Mail Boxes etc en 2012, à 39 ans, en tant que Directeur Général France.Lionel DindjianVos apports ?J’avais amené Cartridge World jusqu’à 150 points de vente. J’ai fait la même chose en prenant la direction de MBE pour recommencer la même chose. Mon apport, c’est celui-là : développer des réseaux étrangers qui n’existent pas forcément, implanter, créer des équipes, structurer, adapter au marché français, recruter.Le recrutement improbable ?Les gens viennent d’univers différents. Le plus jeune a 25 ans, le plus âgé 60 ans. Parmi les derniers, nous avons des restaurateurs, des informaticiens, un couple EDF-Air France, des  nanciers. Le premier recrutement que j’ai fait, c’était un ex-franchisé de Cartridge World qui voulait se diversi er.L’engueulade ?Non, des ajustements à exécuter.La belle histoire ?J’aime bien les projets de vie familiaux. Notre nouveau franchisé de Grasse a ouvert avec son  ls. Il habitait lui-même Clermont-Ferrand, il a donc fallu prendre des décisions importantes. Ce n’était pas forcément simple à mettre en place, mais on sent que père et  ls font une équipe dynamique, soudée et très complice. Or, ils n’auraient sans doute pas imaginé il y a un ou deux ans monter une entreprise ensemble.Moi, président ?Quoi qu’on en dise, nous avons déjà beaucoup d’avantages en France à créer. Il existe peu de pays où l’on peut lancer une entreprise et continuer à être payé pendant deux ans. Après le montage des dossiers, il existe les problèmes de garanties compliquées, il devrait y avoir plus d’accompagnement.moitié Est de la France, c’est un système de concessionnaires régionaux qui sont des franchisés avec lesquels nous travaillons étroitement pour animer et développer le réseau. Quatre zones sont couvertes par ces concessionnaires régionaux – qui sont des franchisés italiens de longue date qui réinvestissent en France – de Strasbourg à Montpellier.GV : Notre forte croissance, il a fallu la gérer, mais, dès le départ, il y avait une vraie complémentarité entre nous. Notre premier métier a été d’être franchiseur. Nous avons mis une équipe en place qui compte quatre animateurs, une respon- sable grands comptes, 40 collaborateurs22 Juin / Juillet / Août - n°15]]></page><page Index="23" isMAC="true"><![CDATA[en tout au siège. Le métier de franchiseur est évidemment d’accompagner, sinon le développement n’a pas de sens. En 2015, nous avons aussi digitalisé le réseau avec un logiciel de gestion commerciale dédié et des tablettes pour tous les commerciaux pour se rendre chez les clients. Là aussi, nous avons dépoussiéré le service dans le bâtiment. L’animation, l’accompagnement, débutent dès l’amorçage - nous sommes ainsi centre agréé de formation.Quelle importance donnez-vous à la communication ?LD : Nous avons des stratégies distinctes vis-à-vis des franchisés potentiels et du grand public. Nous sommes présents sur les sites Internet spécialisés dans la fran-GV : Nous avions inclus dans les premiers contrats de franchisés que, jusqu’à 50 unités, la redevance communication était réinvestie localement à travers un système de compte épargne communication que nous gérions pour eux en leur achetant de la publicité localement. Puis, nous avons basculé à partir de 2014 sur des campagnes TV, sur France Télévisions et BFM TV. D’abord durant trois semaines en janvier. Puis en janvier et en juillet en 2015, puis six mois en 2016 de janvier à juin en ajoutant Canal+ ainsi que cinq mois de parrainage de la Maison France 5. Nous faisons la même chose en 2017 en ajoutant cette fois TF1 à nos diffuseurs. Nous avons investi 500K€ en achats d’espaces en tout, entre ces passages pub et le parrainage de l’émis-sion, a n de nous installer dans le paysage. Nous ferons la publicité en juillet, notamment pendant le tour de France. Nous mesurons déjà un impact sur le chiffre d’af- faires, sur les connexions à notre site Internet, ainsi qu’auprès des clients qui nous connaissent déjà.Quelle est votre perception de l’échec ?LD : Nous n’en avons pas en- core connu dans le réseau, mais cela arrivera forcément. Ce qui est important, c’est de comprendre pourquoi on échoue. J’en ai connu dans d’autres réseaux. Mon rôle, c’est de les limiter au maximum. Ily a deux formes d’échec : la défaillance ou le franchisé qui développe moyennement alors qu’il a le potentiel. C’est peut-être le plus grand risque d’échec. Dans le premier cas, cela peut être lié à un problème de recrutement, un moment où nous n’avons pas bien analysé ou nous n’avons pas voulu voir. Mais des alertes doivent se mettent en place assez rapidement : l’attitude, le ratio  nancier, le manque de volonté commer- ciale... Cet échec là reste souvent évitable. On peut souvent sortir d’une situation dif-  cile par la revente, le recrutement d’un salarié, d’un partenaire. Ce qu’il faut, je crois, c’est ne pas être jusqu’au-boutiste, éviter l’égo, la  erté, chez le franchisécomme chez le franchiseur.GV : Une entreprise sur deux ne passe pas le cap des trois ans en France, alors que 85% des franchisés vont au-delà de trois ans. Réussir en franchise, c’est donc d’abord s’appuyer sur un modèle. Les échecs sont généralement liés à des pro- blèmes de gestion, comme le manque de provisionnement de RSI, peu souvent à du chiffre d’affaires qui ne se fait pas. Après, comme le dis Camus, « il vient toujours un temps où il faut toujours choisir entre la contemplation et l’action.» Même dans un projet bien  celé, il existe des risques. Mais il faut s’engager. Nous, en tant que franchiseur, nous devons rassurer et, pour cela, être transparent. Chez nous, les chiffres ne sont pas secrets. Nous avons connu dix sorties depuis 2009 dont les trois-quarts en raison du non respect du concept. Les autresavancer sur ce segment. La croissance est à deux chiffres sur l’ensemble des magasins, même s’ils sont récents. Nous sommes dans des critères de développement ambitieux, mais nous avons la capacité, avec la structure actuelle, d’absorber cette évolution. Nous allons aussi développer nos partenariats, avec les salles des ventes par exemple. En n, nous nous appuierons sur le réseau européen : nous travaillons beaucoup avec le groupe. Nous réunissons deux à trois fois par an les différents dé- partements. Des réunions d’où sortent une quinzaine de projets chaque année. Ils sont testés dans certains pays, puis développés partout ailleurs.GV : Franchir le cap des 200 franchisés en 2019 et pérenniser le réseau au niveau national. Nous aurons alors une bonne répartition géographique. Nous devonsInterview croiséeClub EntrEprEndrELes franchisés sont à 3 500€ nets en moyenne par mois à partir de la troisième annéeGuillaume Varobieffn’ont pas réussi le développement, mais ils ont été repris, avec succès. La franchise c’est de l’accompagnement, mais ce n’est pas de l’assistanat.Quels sont vos objectifs à venir ?LD : Nous sommes au rythme de 15 à 20 ouvertures par an. À moyen terme, fin 2020, l’objectif est d’atteindre une centaine de centres. Nous misons sur de nouveaux services liés au développement du e-commerce, avec le développement d’un logiciel pour aider les franchisés àpouvoir atteindre 250 unités dans les quatre ans et surtout faire en sorte que tous aient une activité pérenne, donc être à l’écoute. Nous avons sous-estimé le potentiel quand nous avons lancé l’activité. Il s’est révélé au  l des années. Des franchisés font au- jourd’hui grossir leur agence, prennent des salariés... De notre côté, nous ré-  échissons aussi à des corners d.e vente supplémentaires, et à plus long terme au développement international dans les pays européens proches de la France.Guillaume Varobieff (Repar’stores)Étudiant en Master d’urbanisme, son stage de  n d’études se sera terminé par la création de l’entreprise, installée à Saint-Jean de Vedas dont il est l’un des trois co-fondateurs.Guillaume VarobieffVos apports ?Nous avons commencé cette aventure entrepreneuriale à trois. Il fallait faire un peu tout : le développement du réseau, l’approvisionnement, les expéditions. Dé- sormais, les rôles sont mieux dé nis et le temps mieux employé. Mon père dirige la formation et est le garant du savoir-faire, Yoann est responsable de l’approvisionne- ment et moi du développement.Le recrutement improbable ?Ils le sont tous un peu dans la mesure où très peu viennent du secteur du bâtiment. Mais je peux citer un scaphandrier. Une reconversion pour le moins inattendue.L’engueulade ?Pour l’instant, entre nous ou avec nos franchisés, il n’y en a pas eu.La belle histoire ?Les franchisés que nous recrutons le sont,pour la plupart, par le bouche à oreille. Voir un père travailler avec son  ls, deux frères, des cousins, des meilleurs amis et des couples évidemment, souvent à la recherche d’un équilibre de vie d’ailleurs entre le travail et la famille, c’est, je crois, autant de belles histoires. Un marqueur de notre entreprise en tout cas, qui nous renvoie aussi la con ance qu’ils ont en nous.Moi, président ?Il existe de véritables obstacles à la créa- tion d’entreprise, ce fameux « parcours du combattant », administratif notamment. Je pense qu’envisager la création, c’est aussi accorder un droit à l’échec. Nous verrons si Emmanuel Macron mène à biensesréformessurleRSI.L’assurance chômage pour les chefs d’entreprise, ce serait prendre en considération celui qui se lance et crée de l’emploi.chise ; nous sommes membre de la FFF, nous faisons les salons parisiens mais aussi ceux de Rennes, Lille, Marseille, Lyon, où nous mettons en avant nos franchisés. Avec Reed Expo au Salon de la Franchise à Paris depuis quatre ans, nous avons par exemple mis un service de business center à la disposition des exposants pour l’expédition, le graphisme... Pour déve- lopper notre activité, nous recherchons le BtoB avant tout. Nous allons démarrer la communication nationale en 2018. Nous aurons alors une présence suf sante sur le territoire national. Nous allons aussi créer des partenariats avec les CCI, les CPME locales...franchise-concepts.ecoreseau.fr 23]]></page><page Index="24" isMAC="true"><![CDATA[Club EntrEprEndrECentre d’amincissement Theraform, Paris XVème Mince alors...En immersionAvec sa méthode de plastithérapie garantissant un amincis- sement naturel, l’enseigne Theraform est devenue un gage de longévité dans un domaine où les nouveautés ré echi s’enchaînent.également annoncé lors de cet entretien. En général, pour perdre entre 10 et 14 kilos, il faut compter 20 séances, soit 2 à 3 rendez-vous par semaine. « Chacun est différent. C’est pourquoi il s’agit d’un accompagnement dit sur mesure », précise Pierrette Dormigny. Et cet accompagnement commence par le développement d’une formule alimentaire. « Nous ne disons pas à nos clients ‘Mangez ça, ça et ça’, non. Nous élaborons une liste d’alimentsnerveux et envoyons des commandes au cerveau», indique-t-elle. Une procédure qui permet à la personne de ne pas avoir faim, d’avoir une meilleure digestion, mais aussi d’être plus décontractée. « Cela agit sur tous les problèmes concernés qui au- raient été la cause de la prise de poids », développe Pierrette Dormigny, ajoutant que « les résultats sont visibles au bout d’une semaine ». En effet, même si tous les kilos ne disparaissent pas à la seconde près, la personne, qui se fait masser dans les cabines avec couchette entraperçues, se sent déjà mieux dans sa peau et moins stressée. Le mental joue beaucoup. « Il y a la volonté qui rentre en jeu. On ne peut pas la déclencher, seulement la stimuler », sourit Pierrette Dormigny.Quand les anCiens Cli- ents deviennent des fran- CHisés...La méthode savante a porté ses fruits. A tel point que les anciens clients deviennent franchisés. « Ils étaient très intéressés par ce travail. C’est de l’aide à la personne,ce n’est pas un traitement méca- nique », déclare Pierrette Dormigny qui recherche des personnes « qui vont travailler elles-mêmes et non seulement investir et faire travail- ler les autres ». Pas d’inquiétudes, « il n’est pas obligatoire d’avoir à l’origine des compétences dans le domaine, puisque nous proposons des formations, des stages de per- fectionnement, des séminaires et une assistance professionnelle », ajoute-t-elle. Parmi les franchisés, on retrouve aussi des anciens salariés, qui ont eu un apport personnel de 20 000 euros et se sont acquittés d’undroit d’entrée qui peut varier de 32 500 à 40 000 euros, suivant le nombre d’ha- bitants et du potentiel économique de la zone d’implantation du centre. Pierrette Dormigny indique que pour qu’un centre Theraform fonctionne bien, il faut qu’il fasse 100 000 euros de CA. « Si nous ne sommes pas les meilleurs.au niveau du CA, nous le sommes au niveau du résul- tat », conclut la dirigeante, qui regarde du côté des Etats-Unis...Par Anna AshkovaLa devanture voilée ajoute à la discrétion du centre de l’avenue de Lowendal, où les clients sont accueillis dans une petite salle d’attente, puis plus tard reçus dans les deux cabines. Santé, image de soi ou encore con ance personnelle... Les vertus de l’amincis- sement sont recherchées par un public large qui teste toutes les nouveautés. La plastithérapie pratiquée dans les centres de Theraform n’est pas une méthode toute neuve, puisqu’elle existe depuis 25 ans ; mais elle a fait ses preuves et attire toujours autant. « Nous pouvons toujours compter sur le fameux bouche à l’oreille », précise Pierrette Dormigny, dirigeante de Theraform.des Clients divers et variés renContrésC’est son époux, Christian Dormigny - kinésithérapeute novateur - qui en 1992, a développé ce système d’amincissement grâce à des soins axés sur des zones pré- cises du corps et un régime alimentaire équilibré, adapté à chacun. « L’idée est partie d’un désir des patients qui ne trou- vaient pas de solutions ef caces à part des cures. Les gens y étaient contrôlés un certain laps de temps. Ils arrivaient à perdre quelques kilos mais une fois la cure terminée, ils ne suivaient pas toutes les consignes et  nissaient par reprendre les kilos perdus. Ce n’était pas suf sant. Cette méthode n’aidait pas vraiment », explique Pierrette Dormigny. « Mon époux a donc fait des études du système nerveux et du système physiologique. C’est ainsi que la méthode a été façonnée », raconte-t-elle. Le premier centre Thera- form a ouvert à Lille en 1993. En 2001, il n’y avait que 25 centres en France. Puis, l’émission « Y a pas photo » a changé la donne. Une ex-cliente de Theraform y témoignait. Elle avait perdu 80 kilos en10 mois. « Suite à cette émission, nous avons reçu beaucoup d’appels de per- sonnes qui recherchaient nos centres. AIci on ne casse pas les molécules de graisse à la dure. Place aux manipulations douces et cibléesl’époque, nous ne couvrions pas toute la France. Nous avons donc pris la décision de monter en puissance avec de multiples ouvertures, notamment en Guadeloupe et en Martinique ». Depuis, Theraform compte 110 centres qui accueillent des clients de tout âge. Marie- José, 60 ans, a perdu 13 kilos en quatre mois.« Je suis en stabilisation sans reprises, sans fringales, c’est merveilleux », s’exclame-t- elle. « J’ai rajeunie dans ma tête et dans mon corps. Je fais plein de ‘jalouses’ qui à leur tour font la démarche », explique-t-elle. Même son de cloche de la part de Nicolas, 36 ans. Avec son 1m88 et 95 kilos, il a perdu 13 ki- los en 2 mois. « Je retrouve le poids de mes 20 ans. Au début, c’est dur mais après cela fait tellement de bien », résume-t-il succinctement.des Petits messages en- voyés au CerveauLe premier rendez-vous est gratuit. Il est question de faire connaissance, de dé nir les besoins du client, les parties de son corps où il faudra plus spéci quement agir, et bien sûr, il y un passage sur la balance est obligatoire. Le nombre de séances nécessaires pour obtenir le résultat estdans lesquels ils peuvent puiser. Bien évi- demment, il y a des interdits mais ce sont les patients qui organisent leurs repas », souligne Pierrette Dormigny. Cependant, le succès de Theraform ne serait pas au rendez-vous seulement avec une formule alimentaire. Les spécialistes de Theraform«J’aurais peut-être dû m’inscrire avec mon frère dans ce centre il y a quelques semaines»procurent aussi aux clients des massages très relaxants. Mais ces massages sont spéciaux : on ne cherche pas à casser les molécules de graisse à la dure. Ici, tout repose sur des ef eurements, des caresses et des manipulations très douces. « Mais attention, la méthode est sortie des bases scienti ques », précise Pierrette Dormigny. « En stimulant manuellement des zones ou des trajets spéci ques du corps, nous intervenons sur le système24 Juin / Juillet / Août - n°15]]></page><page Index="25" isMAC="true"><![CDATA[À partir de 427 €(1)/mois sans apport. Plus d’informations sur Audi.fr/ eetAudi Fleet Solutions. 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Entreprises régies par le code des assurances. *** Contrat de Maintenance obligatoire souscrit auprès de Volkswagen Bank GmbH ; Garantie Véhicule de Remplacement incluse dans les loyers, souscrite auprès d’Europ Assistance France SA – RCS Nanterre 451 366 405 : Entreprises régies par le Code des assurances et soumises à l’Autorité de Contrôle Prudentiel (ACP) – 61 rue Taitbout 75009 PARIS. Publicité di usée par le concessionnaire en qualité d’intermédiaire de crédit, à titre non exclusif, de Volkswagen Bank. Volkswagen Group France S.A. au capital de 7 750 000 € – 11 avenue de Boursonne Villers-Cotterêts – RCS Soissons B 602 025 538. Audi recommande Castrol EDGE Professional.Gamme Audi A4 : consommation en cycle mixte (l/100 km) : 3,7 - 7,6. Rejets de CO2 (g/km) : 95 - 175.Aliantis Lecourbe 229, rue Lecourbe - 75 Paris Tél. 01 55 76 50 76www.aliantis.comAliantis Porte d’Orléans44-46 avenue Aristide Briand - 92 Montrouge Tél. 01 58 35 17 70Aliantis Chambourcy37 route de Mantes - 78 Chambourcy Tél. 01 30 65 50 50]]></page><page Index="26" isMAC="true"><![CDATA[Club EntrEprEndrECatherine Meeschaert (Heytens, habillage de fenêtre) Reine de la décoPortraitOuvrir une franchise sous l’enseigne dont on a été salarié, dans une reconversion totale sur le plan professionnel et personnel... Cette Nordiste l’a fait.mère tenait un magasin de vêtements de sport à Saint-Omer, et mon père un magasin plus à l’extérieur de la ville qui vendait du matériel de camping. C’était l’âge d’or du caravaning. Ils ont tenu leur magasin des années 60 à la  n des années 80. Nous habitions au-dessus du magasin de ma mère. Cela leur prenait tout leur temps. Même si nous avons été heureux, cela m’a pesé. D’ailleurs, je n’ai pas voulu reprendre, c’est mon frère qui l’a fait. Pourtant, j’ai aussi toujours eu cette petite lumière qui me faisait penser, qu’un jour, je ré échirais à une ouverturede commerce.»Priorité au Confortde vieLe choix de l’enseigne ensuite. « Au dé- but de notre ré exion, nous étions plutôt intéressés par un commerce de bouche, de l’alimentaire bio. Nous avons visité, échangé avec un expert comptable qui nous a éclairés sur la rentabilité peu évidente du modèle. Nous avons revu notre projet. Là aussi, nous avons ré échi, avec mon mari Xavier, au confort de vie et il était hors de question d’être présents très tôt le matin six jours sur sept. » Heytens ? « J’avais évidemment une af nité avec le produit. J’avais participé à la nouvelle stratégie d’approche des franchisés, je pouvais donc dif cilement être mieux informée. En même temps, quand on a autant d’informations, il faut aussi pouvoir faire la part des choses, et être conscient que le quotidien, c’est celui du magasin, que l’on ouvre le matin et que l’on ferme le soir. Je savais aussi que les choses allaient pouvoir se faire en bonne intelligence. Je savais que je pouvais avoir con ance, qu’il y aurait de la proximité dans nos échanges. » Les doutes levés ou presque – « le stock me faisait un peu peur dans un projet de commerce, et mes parents n’en dor- maient pas ! » –, elle s’installe dans la zone commerciale de Saint Priest, à côté de Lyon. Le magasin de 300m2, qui a été réaménagé avec le nouveau concept en décembre dernier, compte six salariés, dont une adjointe et trois conseillères, alors que son mari est Dg. et poseur. Lerecrutement ? « Un enjeu, cela a pris du temps, d’autant que je n’avais pas mon réseau ici à Lyon. Le franchiseur a aussi été présent à ce moment-là ». L’entreprise af che 1,2 M€ CA en 2016. « Soyons honnête, même si je connaissais les pro- duits et le concept, j’ai dû apprendre un métier. J’ai repris le local en gérance les premiers mois car je ne le maîtrisais pas, puis j’ai acheté le fonds de commerce en mars 2016.»faire évoluer le Panier moyenUn métier où la construction de la rela- tion avec le client est longue. « C’est une approche particulière, concède Sylvie. Le client ne sait pas vraiment ce dont il a besoin, il a surtout des questions. Le schéma du client qui vient, trouve, paie et s’en va, n’est pas le nôtre. Il faut comprendre, orienter, proposer pour ce qui constitue un projet d’intérieur im- portant pour lui : décorer, se protéger de la lumière... Les échantillons sont en magasin, mais ce n’est pas toujours facile de se projeter. Notre atout, c’est l’offre sur mesure avec le rendez-vous à domicile, la prise des cotes, le conseil. Et aller chez le client, c’est presque faire la vente.» Avec Leroy Merlin, Maisons du Monde, Chantemur, Castorama ou encore Tissu des Ursules qui vient de s’installer dans le bâtiment mitoyen, la concurrence dit son nom. « Nous la voyons comme une dynamique. C’est motivant. À nous de  déliser, d’être inventifs. Nous élargissons notre clientèle : nous créons des contacts avec des architectes, des décorateurs, qui peuvent apporter de la récurrence et des projets vraiment intéressants sur le plan qualitatif. Dans le même temps, nous voulons faire évoluer notre panier moyen – autour de 400€ actuellement – en nous adressant aussi au plus grand nombre : le locataire, le propriétaire pour son logement en location ou une pièce secondaire... » Il faut forcément trouver une solution, et communiquer avec.son ex-employeur devenu franchiseur. « Il est très en attente des retours des terrains, nous avons besoin l’un de l’autre.»Par Olivier RemyDes couleurs, des formes, une vision...Le stock me faisait un peu peur dans un projet de commerce, et mes parents n’en dormaient pas !le Dg. d’Heytens. Six mois après, en mai 2015, nous étions installés à Lyon pour une ouverture en juillet. » Après 30 ans dans la communication dont la moitié en agence et une connaissance  ne du monde de la déco pour avoir travaillé pour ou avec Castorama, Leroy-Merlin ou encore Saint-Maclou, Catherine Meeschaert avait rejoint Heytens en 2012 en tant que direc- trice de la communication et membre du comité de direction. Trois ans plus tard, elle a quitté son poste... pour ouvrir la quatrième franchise de la marque après Nantes, Nancy et Nice. « J’éprouvais une véritable saturation du métier et j’avais moins de convictions pour aller vers le média Internet, indispensable, mais qui est une autre façon de voire les choses. Il me fallait changer quelque chose. » Ouvrir un commerce, oui, mais avant cela, il a fallu lever les doutes. Ceux de l’histoire familiale d’abord, dans le Pas-de-Calais. « Je suis  lle de commerçants, on peut même dire que je suis née dedans. Ma«J’avais 50 ans, et l’envie de changer de région. Je suis allée voir Ludovic Leherissey,26Juin / Juillet / Août - n°15]]></page><page Index="27" isMAC="true"><![CDATA[]]></page><page Index="28" isMAC="true"><![CDATA[Club EntrEprEndrEFocus restauration rapideBetter, faster, strongerCréer aujourd’huiDynamique, le secteur nous réserve des surprises chaque année. Sur les concepts, les ambitions des réseaux, et même sur nos habitudes de consommation. Focus.Le début d’un nouveau concept à base de tofu... Oui... les débuts...Dire que le marché de la res- tauration rapide est concur- rentiel semble aujourd’hui un pléonasme. Les réseaux historiques se démènent pour gagner la bataille de la fréquentation tandis que les circuits al- ternatifs et le fast-good s’imposent en 2017. Une chose est sûre, les consom-Par Geoffroy Frameryà sortir des sentiers battus pour mieux faire éclore de nouveaux concepts dans la restauration rapide. Observation simple, nos parents ne mangeaient pas de tacos au déjeuner, ni ne se disaient qu’un petit jap’ sur le pouce eût été sympa pour changer la routine de la cantine d’entreprise. Aujourd’hui tout est permis. Burgers à toutes les sauces, sandwichs, salades, pizzas, salons de thé, bar à sushis,... Effectivement, se- lon les derniers chiffres de la FFF, en 2015, la restauration rapide représen- terait 10,14% du poids des secteurs en nombre de réseaux de franchise, soit 186 réseaux contre 175 en 2014. Le nombre des franchisés est également en hausse (4 864 en 2015 contre 4 837 en 2014). En 2015, le chiffre d’affaires de ce secteur représentait 4,17 milliards d’euros. 2016 suit cette tendance avecL’idée est simple : manger vite et bien dans un cadre convivial, cosy et à des prix abordables. Dans la foulée de cette enseigne, s’en sont développées d’autres telles que Jour, Lucien & La Cocotte, Dubble... Ce marché aurait crû de 50% depuis 2012 avec 1 500 points de vente actuellement tous réseaux confondus. « Le phénomène est très présent outre-At- lantique et les Français font de plus en plus attention au manger sain. Paris est une bonne base pour les concepts qui existent. Mais il y une place à prendre sur le marché français, pour les nou- veaux. Il faut surveiller ce qui se fait aux Etas-Unis », complète l’expert de la FFF. Autre concept hybride ayant le vent en poupe, le burger bio, qui séduit. Green Sur Mesure, enseigne bio avec neuf implantations, propose de la res- tauration qualitative qui respecte l’ap- port calori que pour éviter de prendre du poids ou de connaître une fringale l’après-midi. Le réseau Bioburger, lancé en 2016 avec actuellement trois points de vente en France, garantit à ses clients une traçabilité des produits pour un hamburger vendu entre 11,60 et 16,50 €.le burger, toujours la star de la restauration raPideLe burger est partout aujourd’hui. On en commande dans les restaus dits « tradi », on en fait des « maisons » chez soi. C’est la règle. Quel que soit le concept de restauration rapide, le burger reste le roi du secteur. Près de 1,2 milliard de burgers ont été consommés en 2015, soit une hausse de 11,21 %. Les burgers représentent 30 % des repas consommés en restauration commerciale.Le master franchisé qui voulait déve- lopper Mc Donald’s en France dans les années 60 a connu des débuts dif cilesObservation simple, nos parents ne mangeaient pas de tacos au déjeuner, ni ne se disaient qu’un petit jap’ sur le pouce eût été sympa pour le midimateurs veulent toujours manger vite et au juste prix ; mais ils souhaitent aujourd’hui manger plus sain, si ce n’est local, durable voire bio. En quelques chiffres, tous types d’enseignes confon- dus, la restauration rapide connait un regain d’af uence avec 42 millions de visites supplémentaires en 2016 sur un total de 3,8 milliards selon le cabinet NPD Group pour France Snacking. Aussi, le marché de la restauration rapide aurait-il généré en 2015 plus de 87 milliards d’euros. Cette maturité du marché permettrait la naissance de nouvelles têtes de réseau bien décidées14 nouveaux réseaux et 304 franchisés pour atteindre 5 169 unités, un CA en augmentation à 4,54 milliards d’euros.soyez Casual, soyez fast, soyez good« Le premium ou le fast casual permet d’aller chercher des prix générateurs de marge », introduit Franck Berthouloux, membre du collège des experts de la FFF et coach à TGS France (ex-Adventi Franchise). Les réseaux qui font dans le«fastgood»oule«fastcasual» ne sont pas neufs. Exki l’un des pré- curseurs est arrivé en France en 2001.28 Juin / Juillet / Août - n°15]]></page><page Index="29" isMAC="true"><![CDATA[Un réseau enpleine expansion avec de nombreuses opportunités d’implantation.Une image contemporaine et chaleureuse.Un centre de formation : première chaîne de pizza accréditée.Une communication locale et nationale (TV, af chage...).Des magasins respectueux de l’environnement (scooters et vélos électriques).Dossier de candidature à remplir sur notre site internetpizza.dominos.fr/rejoignez-nousVisuel non contractuel.]]></page><page Index="30" isMAC="true"><![CDATA[Club EntrEprEndrEcar le grand public n’étant pas habitué à manger aussi vite (dans les années 70, le repas moyen des Français durait près d’une heure et demi contre 30 minutes aujourd’hui). Force est de reconnaître que la franchise au nez de clown continue désormais sa progression en tant que leader du marché avec 1 300 restaurants, dont 80% détenus par 310 franchisés. Vive la multi-franchise. Cela dit, Mc- Donald’s continue d’évoluer. Tendance longue et charte graphique à l’appui, le réseau a voulu mettre en avant des repas plus équilibrés, avec un sourcing des aliments plus strict et qualitatif. En 2017, la montée en gamme se poursuit avec l’arrivée des Mc Café aujourd’hui au nombre de 187 en France. Reste que certains Mc Café à l’étranger veulent augmenter leur standing en mettant en place un système de serveurs.... Du jamais vu dans la restauration ra- pide. La belle surprise demeure celle de Burger King, le numéro deux du marché de la restauration rapide en France, derrière McDonald’s. En ef- fet, le groupe Bertrand, actionnaire majoritaire de Burger King France, a acquis, en janvier 2015, Quick auprès de Qualium Investissement (groupe CDC). Doucement les franchisés de l’ancien Quick sont invités à passer sous la bannière de l’Américain Burger King. Pour faire face à la concurrence, KFC, autre grande enseigne américaine, mise sur son créneau qui ne jure que par ses recettes originales à base de poulet et de son storytelling, qui selon ce dernier veut que le groupe Yum basé à Louisville dans le Kentucky aurait étéCréer aujourd’huichaque matin », introduit FrançoisCharpy, directeur général exploitation Europe de l’enseigne Steak’n Shake. La franchise a d’ailleurs misé sur des établissements et une charte qui ne font pas ressembler les implantations à des fast food. « Nous construisons des lieux de vie. Nos cuisines sont ouvertes pourmodes de livraison ont évolué pour voir nos centres-villes parcourus par des li- vreurs en imperméables roses, bleus ou verts  uo. Bruno Bourrigault, gérant de la franchise Speed Burger, commente l’état du marché : « la restauration rapide demeure un secteur dynamique de la franchise. Il y a eu des modesde belles réussites. Celle de sandwichs mais aussi celles des terminaux de cuis- son ou « les boulangeries qui misent de plus en plus sur la restauration ra- pide : Les Fromentiers, la Mie Câline, Brioche Dorée, boulangerie Ange, la Mie de Pain, Boréa, Marie Bla- chère . Cette concurrence s’af rme de plus en plus en parallèle des fast-foods et des concepts uniquement dédiés aux sandwichs comme Subway», observe Franck Berthouloux. Les pizzas ne sont pas non plus en reste (Domino’s Pizza, La Boîte à Pizza, Speed Rabbit Pizza ). Nous restons les deuxièmes plus grands consommateurs de pizzas au monde. Et les réseaux se développent via deux tendances : une première qui exprime un besoin client de savoir ce qu’il mange. Personne n’aime le cheval dans les lasagnes. Encore moins dans sa calzone. Et des modes de distribution qui permettent de livrer, emporter ou de manger sur place selon la typologie des points de vente. Les têtes de réseau s’adaptent au terrain avec des concepts hybrides. Baïla Pizza, fondé en 2000 par un vrai passionné de l’Italie, propose à ses clients deux choix de services à ses clients : la restauration en salle et la vente à emporter. La montée en gamme est aussi l’apanage de ces concepts. Baila Pizza ayant pris également le parti de concocter ses recettes transalpines à partir de produits bio. Del Arte, du groupe Leduff, demeure le numéro un de la restauration italienne en France et poursuit son ascension. Le réseau af chait un CA de plus de 2 milliards d’euros en 2016 pour un réseau de 160 restaurants, dont 100 franchisés, avec comme objectif d’avoir 200 res- taurants d’ici 2019 en France. Connu pour son concept de pizzas 100% faites maison, Basilic & Co devient un lieu prisé, autant pour les consommateurs que les candidats à la franchise, grâce notamment à des ingrédients artisanaux français labellisés AOC, bio et AOP. Son concept est également hybride avec un choix pour le franchisés de se spécialiser dans la pizza à emporter ou de varier les plaisirs grâce à un appui supplémentaire du franchiseur, si l’implantation peut accueil.lir des convives au-delà de 100 mètres carrés ; le concept débutant pour des surfaces avoisinant les 50 mètres carrés.« Le « fast casual » permet d’aller chercher des prix générateurs de marge »travailler les produits en toute transpa- rence. Et nos franchisés sont avant tout des personnes qui veulent se réaliser en tant que restaurateurs. Nous nous démarquons également en cassant les codes du marché. Dans un univers où d’un côté où il y a des fast food avec des prix soit disant bas, mais de basse qualité, et en face des « gourmets bur- gers » souvent trop chers, nous avonsqui retombent un peu comme celle des bars à pâtes ou des smoothies. C’est l’un des modes de fonctionnement de la franchise. Il y a un engouement puis un tassement. Nous concernant, nous avons passé cette période. Et le fait que des acteurs américains notables arrivent prouve qu’il y a encore des parts de marché à prendre. Si nous res- tons sur notre coeur de métier en 2017, nous avons également fait évoluer nos produits et sommes montés en gamme avec des produits premium désormais. Les nouveaux modes de livraison me rendent furieux car nous ne pouvons pas le faire d’un point de vue légal. Il ne s’agit pas de fulminer contre la concurrence mais dans ce cas précis, on ne peut pas se battre avec les mêmes armes par notre système de livraison internalisé ». Il n’empêche que le ré- seau, qui revendique un esprit familial, aux 50 implantations, a encore connu une croissance en 2016 de 1,2%. Le franchiseur reste con ant sur l’avenir.la Pizza et les autres s’adaPtent aux exigenCes nouvellesD’autres franchises connaissent aussioriginellement fondé au milieu du XXe siècle par le colonel Harland Sanders ayant testé pour la toute première fois ses recettes dans une station-service perdue au  n fond de l’Amérique... Autre révolution, celle du burger pre- mium. Steak and Shake surfe sur la vague du gourmet burger « Nous ne sommes pas de la restauration rapide car celle-ci mise avant tout sur la rapidité de services. Nous nous revendiquons restaurateurs pour une raison simple : nous utilisons des produits frais livrésdécidé de démocratiser ces derniers avec des menus abordables à 10,90 euros », argumente le dirigeant Europe de Steak’n’Shake.D’autres créneaux restent sur leur sec- teur de niche, même si leur marché est de plus en plus concurrentiel. Lancée en 1995, l’enseigne française Speed- burger s’est développée sous forme de franchise pour atteindre aujourd’hui 50 restaurants délivrant des burgers à domicile, partout en France (25,8 M€ HT de CA en 2015). Aujourd’hui, les30 Juin / Juillet / Août - n°15Gourmet Burger : Le roi Midas en serait repu.]]></page><page Index="31" isMAC="true"><![CDATA[ENSEMBLE, PARTAGEONS LE PLAISIR DE LA RÉUSSITEDevenez franchisé !Choisir d’entreprendre avec nous, c’est :• Rejoindre une enseigne de restauration rapide à la Française en pleine évolution, avec plus de 260 restaurants !• Proposer à vos clients des produits de qualité et des recettes innovantes pour tous les instants de la journée !Et c’est aussi évoluer en toute sérénité grâce à :• Des opportunités d’emplacements• Un concept facile à exploiter• Une formation complète et personnalisée • Une assistance permanenteVenez visiter notre espace franchisé ! www.lacroissanterie.fr/franchisecontact : Fabrice GRENIER 01 41 06 64 44 • 06 80 51 48 77 • f.grenier@lacroissanterie.fr]]></page><page Index="32" isMAC="true"><![CDATA[Club EntrEprEndrERestauration traditionnelleUne addition moins saléeCréer aujourd’huiChiffres clés, nouvelles têtes et grandes manœuvres dans la restauration traditionnelle, qui organise la résistance.Par Olivier Remyhome-made, développement des outils digitaux...), les chiffres se sont main- tenus peu ou prou en 2016 même si la désaffection des touristes pour la France en état d’urgence a pesé encore un peu plus sur l’économie, déjà frappée parles arbitrages des ménages.des Petits nouveaux intréPidesIls se nomment La Côte et l'Arête, Xingara ou encore L’Assiette au bœuf. Les premiers, lancés par deux frères trentenaires, sont made in Toulouse, ont ouvert leur 5e restaurant en avril, et prévoient d’attaquer Clermont-Ferrand, Marseille et d’autres grandes villes dans les prochaines semaines. Lauréats du prix de la Révélation de la franchise 2017 par la FFF, les jumeaux misent sur des surfaces de l’ordre de 300m2, une grande terrasse et un apport de 200 000€. La nouveauté vient du Sud ! Ce n’est pas Xingara et son concept de cave à jambons, lancée à Biarritz il y a sept ans, qui dira le contraire. Du produit noble, de l’authentique, là aussi pour cette enseigne qui se lance en franchise et entend se développer conjointement sur les marchés français et espagnols. Du monoproduit, de qualité, c’est aussi le créneau emprunté par L’Assiette au bœuf, avec une formule unique pour revendiquer le 100% frais. Né à l’autre bout de la France, à Arras, le concept s’est ensuite exporté à Metz. Rachetée par le groupe La Boucherie début 2016, l’enseigne a les crocs et va logiquement accélérer son développement. Elle an- nonce d’ailleurs trois à quatre établisse-un concept, né en 2009 à Limoges, qui prend de l’envergure et entend bien, entre traditions bretonnes et road-movies des années 50, dépoussiérer la crêperie, pour du service à table ou à emporter qui dégage de fortes marges.grandes manœuvreset reCruteursDes nouveaux et des anciens aguerris et aiguisés qui ne sont pas décidés à se laisser faire dans un secteur extrêmement concurrentiel, où la boîte à concepts est dans cesse en mode « On ». Le groupe Bertrand, 1,3Md€ de CA annuel, déjà propriétaire des enseignes Au Bureau, des Brasseries Lipp et Procope (mais aussi de Quick, Burger King, Bert’s, Café Leffe en restauration rapide) a mis la main ces dernières semaines sur le Groupe Flo, rien de moins que les restaurants Bistro Romain, Hippo- potamus, Taverne de Maître Kanter et Tablapizza. De quoi titiller la vigilance des autres acteurs La Pataterie, à la relance, de Le Grill, La Boucherie, Courtepaille, ou encore Buffalo Grill, leader de la restauration assise avec ses 330 restaurants pour 500M€ de CA, mais aussi Au Bureau, Del Arte, Poivre Rouge... Autant d’enseignes qui poursuivent leur développement. De la viande, du Tex-mex avec Fresh Burritos et autre El Rancho, de la pasta et de la pizza en veux tu en voilà, de la cuisine asiatique et bien sûr, toujours du Bur- ger, classique ou premium, que ce soit chez Memphis Coffee, Steak’n Shake, Indiana Café, Mythic Burger, le toujours bouillonnant Bistro Régent, l’Assiette au bœuf, New-York Factory, Bistrot du Boucher, Lucien et la Cocotte... Autant d’enseignes qui envisagent aussi le marché de la livraison (au domicile ou au bureau), en plein développement, dont ont déjà su pro ter les restaura- teurs indépendants en s’appuyant sur les Deliveroo, Allo Resto et Foodora. Un autre axe de développement.pour certaines de ces enseignes. Parce que la table et la qualité qui va avec, peuvent désormais arriver jusqu’à vous !Ce n’est pas nouveau, mais c’est durable : depuis de longs mois, alors que la restauration rapidebat ses propres records à chaque poin- tage (14 nouveaux réseaux en 2016, 304 nouveaux franchisés pour atteindre 5 169 unités, un CA en augmentation à 4,54 Mds€), la restauration à table, qu’elle soit française, italienne, asia- tique, Tex-mex ou grill souffre, comme le con rme l’étude de CHD Expert en début d’année : « 37% des restaurateurs à table français déclarent que 2016 a été moins bonne que 2015. Toutefois, si le bilan de santé de la restauration hors foyer est resté négatif tout au long de l’année 2016, il s’améliore et pour- rait laisser entrevoir une année 2017 positive », notent les auteurs.une déCennie à oublier ?Une reprise attendue depuis 10 ans, quia vu un recul de la fréquentation et de la rentabilité. En franchise, signe sans doute que le modèle supporte bien l’ac- tivité et dégage de meilleures marges, « 2016 est clairement meilleure que l’année précédente avec quatre enseignes supplémentaires, 29 franchisés et un CA passé de 1,52 à 1,59 Mds€ », selon la Fédération française de la franchise.Les amoureux en tête-à- tête, une valeur sûre pour le chiffre d’affaires...Autant d’enseignes qui envisagent aussi le marché de la livraison, grâce aux Deliveroo, Allo Resto, Foodora...2017, véritable année de la relance ? En actionnant les leviers de dévelop- pement identi és par les professionnels du secteur (prix, format, travail autour du storytelling et de « l’expérience » enseignes, accent mis sur l’authenticité,ments d’ici la  n de l’année, avec pour objectif d’atteindre 50 unités d’ici cinq ans. Un challenger à surveiller. Tout comme on suivra le développement d’un concept pas comme les autres : Mamie Bigoude. Une Bretonne rock’n roll pour32 Juin / Juillet / Août - n°15]]></page><page Index="33" isMAC="true"><![CDATA[Envie d’entreprendredans la restauration ?Devenez franchiséCourtepailleRejoignez une enseigne crée en 1961289 restaurantsà ce jour avec35 ans d’expérience de franchiseurSelon votre projet et de vos moyens  nanciers, nous vous proposons l’opportunité de :Constituer votre patrimoineMur et fonds de commerce en valorisant un terrainCréer votre fonds de commerceIntégrant un local existant ou en rachetant un établissementAccéder à la propriétéEn devenant locataire-gérant de fonds de commerceRencontrons-nous pour évoquer votre nouveau projet de vie !Pour en savoir plus :Témoignages, actualités, formulaire candidatureDavid GROBELNY :06 89 87 21 73 d.grobelny@courtepaille.com]]></page><page Index="34" isMAC="true"><![CDATA[StratégieTêtes de réseauxReportings, le mieux est l’ennemi du bienL’exercice est essentiel pour la bonne conduite d’un réseau. Mais en abuser peut être préjudiciable, avec le risque de crispation des franchisés lassés de remplir des tableaux.Business guidesLa tête de réseau a tout intérêt à prouver que les reportings demandés sont utiles. Les bonnes pratiques existent.Par Jean-Marie BenoistSans ces remontées terrain, le franchi- seur ne pourrait pas connaître l’état de son propre réseau, et serait incapablede monter une stratégie de développement.« Si le franchiseur ne dispose pas de ces informations, il conduit en aveugle », précise Laurent Delafontaine, fondateur du cabinet de conseil Axe Réseaux. La pratique du reporting de gestion est née dans les succursales d’entreprises, puis est passée dans les réseaux de franchise. Mais dans les succursales, l’obligation de reporting était claire compte tenu des liens hiérarchiques. En franchise, on s’est appuyé sur le contrat. Les reportings couvrent trois domaines : les informations  nancières, les informations commerciales et les informations sur la qualité du ser- vice. L’information brute ne suf t pas, il faut construire des tableaux de pilotages ad hoc, comportant les indicateurs-clés de l’activité.N La bonne curiosité sans l’in- gérenceLe volet  nancier est le principal : liasseManagement. Il faut s’interroger sur ce qui met en jeu l’image de l’enseigne, et contrôler ces facteurs. » Et ce sans tom- ber dans l’ingérence : les franchisés sont des entreprises indépendantes et certaines informations restent de leur unique pré- rogative, comme leur gestion  nancière.N Faciliter la vie du franchisé« Chaque reporting demande du travail au franchisé », souligne Gabriel Dabi-Schwe- bel, fondateur de l’agence 1m30. Plus on les multiplie, plus on court le risque de les voir bâclés... sans oublier le fait que la  abilité des données obtenues de façon déclarative est parfois douteuse. Heureu- sement, il existe une solution qui résout ces deux problèmes : faire adopter de bons outils informatiques. Pour le retail, ce sera un logiciel de caisse ; pour l’artisanat ou les services, un CRM... Non seulement les informations seront plus  ables, mais il est également possible maintenant de mettre en place des remontées automa- tiques d’information – et là, tout le monde y gagne. Des solutions similaires existent pour les informations comptables ; la plupart du temps, le reporting se limite à la liasse  scale annuelle, mais franchi- seurs – comme franchisés – trouveraient de l’intérêt à en augmenter la fréquence.N Utiliser l’informationLes données récoltées grâce au reporting doivent être communiquées. Il n’existe aucune obligation légale (hors le DIP prévu par la loi Doubin) et la pratique est peu répandue, mais partager ces in- formations avec les franchisés offre de nombreux avantages, si c’est fait sous une forme exploitable. Ainsi, « réaliser et partager un benchmark permet à la fois au franchiseur de se montrer proactif et d’engager des actions pour conseiller un franchisé, et à la fois d’encourager le franchisé à se comparer avec les autres et à se poser des questions », explique Franck Berthouloux, consultant chez TGS France Consultants. Il faut néanmoins que les données soient comparables : la seule moyenne est en général peu informative. Indiquer les écarts-types, répartir en fonc- tion des tailles de magasin et de zone de chalandise... permettra des comparaisons utiles. Les échanges ainsi créés aboutissent à la généralisation des bonnes pratiques. Par ailleurs, l’animation du réseau peut, en exploitant les reportings, endosser .un vrai rôle de coach, en expliquant le pourquoi des sous- ou sur-performances. Mieux vaut comprendre qu’appliquer... scale, déclaration de TVA... Ces élé- ments sont nécessaires au franchiseur pour qu’il puisse faire une analyse  ne des adhérents au réseau et calculer les redevances. « Il est plus avantageux de faire en sorte que tout le réseau clôture au même moment. Si la moitié clôt en juin et l’autre en décembre, cela veut dire qu’on n’a une vraie vision d’ensemble qu’un an après les faits. C’est un élément que l’on peut imposer contractuellement », estime Sylvain Bartholomeu. Ensuite, en ce qui concerne les données commerciales, il y a bien entendu les ratios d’activité – taux de transformation, panier moyen, taux de cartes de  délité... - mais tout dépend du secteur d’activité. Il en va de même pour les informations sur la qualité du service ; de façon générale, un réseau aura intérêt à demander des reportings sur ce qui in uence l’image et la réputation de l’enseigne.Multiplier les demande à l’infini est contre-productif. « Il faut discerner l’es- sentiel de l’accessoire, souligne Sylvain Bartholomeu, consultant chez FranchiseMichel KahnConsultant expert en franchise et partenariat, Président de l’IREF - Fédération des Réseaux Eu- ropéens de Partenariat et de Franchise, Auteur de « Franchise et Partenariat » (Dunod. Paris, 2009)LConstruire l'identité d'une enseigne en réseaues enseignes en partenariat moteurs qui conduit les partenaires se structurent dans la moder- à s'enrichir mutuellement. Ce mé- nité, composées d'une tête de canisme place les acteurs du réseauune position centrale. Le concept devient alors "la chose de tout le monde" alors que trop souvent dans nos audits, nous constatons qu'il est "la chose de personne".Etre à l'écoute du consommateur est une mission prioritaire à la charge de chaque membre du réseau, encore faut-il qu'il soit structuré pour cela, par le partage d'une veille en ma- tière d'attentes, de comportements, de besoins et des styles de vie de la clientèle. Ces notions engagent le réseau dans une organisation de traitement de l'information pour l'orienter vers des applications mar-keting stratégiques et opérationnelles. Un réseau qui sait fabriquer l'envie d'acheter est plus fort qu'un réseau qui répond simplement aux besoins.Aller au bout en matière d'identité, c'est renforcer la reconnaissance di- recte et rapide d'une enseigne. C'est, par exemple, déployer une identité visuelle, une identité tactile, une identité sonore, une identité olfactive. Tous ces signes de reconnaissance constituent autant de signes de ral- liement de la clientèle favorisant les taux de mémorisation d'une enseigne.réseau en dialogue permanent avec ses partenaires qui échangent expé- riences et compétences. Le partage de l'intelligence est l'un des principauxdans une philosophie de conquête et de partage. Le partenariat qui intègre un système de management horizon- tal, accorde alors au consommateur34 Juin / Juillet / Août - n°15Franchise & Partenariat]]></page><page Index="35" isMAC="true"><![CDATA[StratégieMembres de réseauxReportings, un mal qui déguise un bienOn en conviendra. Pour un franchisé, les reportings sont souvent une obligation chronophage. Ils peuvent pourtant lui être très utiles, surtout si lui ajoute quelques demandes de renseignement supplémentaires.Les informations, mais surtout les analyses partagées, peuvent considérablement accélérer le business de franchi- sé, pour peu qu’il adopte la bonne attitude.si le réseau est remarquablement homogène sur ses emplacements : tailles similaires, zone de chalandises similaires... Alors que des écarts-types sont beaucoup plus instructifs. De fait, le franchiseur reste le mieux placé pour collecter toutes les informations sur le réseau, y compris celles qui débordent du cadre de la re- lation franchiseur-franchisé comme le prix d’achat de certains biens, les contrats d’assurances, les  ottes de véhicules... Et même si la tête de réseau ne partage pas ses tableaux de bords, fournir les repor- tings béné cie au franchisé. Un exemple : « livrer au franchiseur les données ayant trait à la saisonnalité de l’activité va lui permettre de mieux assurer les livraisons et les achats, mais aussi de ré échir à une évolution du modèle pour lisser davantage les revenus sur l’année », décrit FranckBerthouloux. Le franchiseur pourra non seulement détecter et prévenir d’éven- tuels problèmes, mais aussi exercer une animation plus à même d’expliquer le tenants ou aboutissants de la performance.N Demander les outils ad hocIl est possible pour les franchisés de deman- der des solutions métiers (caisse, CRM...) et comptables informatiques dotées de capacités d’automatisation. « Ces outils deviennent essentiels », souligne Sylvain Batholomeu. Tout le monde y gagne : le franchisé ne perd plus cette demi-journée mensuelle à élaborer le reporting. Et le franchiseur dispose d’une informationntBusiness guidesPar Jean-Marie BenoistLes reportings ne sont pas toujours appréciés des franchisés - en premier lieu parce qu’il faut les élaborer. Ils doivent contractuellement faire des reportings sur leur situation  nancière, sur leurs indicateurs commerciaux, et se soumettre à des contrôles qualité ; de l’autre côté, les franchiseurs, légalement, ne doivent aux franchisés... que le DIP. Mais si les franchiseurs demandent ces informations, ce n’est pas pour le plaisir. « Fournir au franchiseur les informations commerciales demandées ne peut pas être refusé, car elles servent à aiguiller la stratégie », explique Laurent Delafontaine, fondateur du cabinet de conseil Axe Ré- seaux. Les reportings sont indispensables à la bonne vie du réseau. Les franchisés ont tout intérêt à chercher à en pro ter de façon plus directe ; même s’il n’existe pas d’obligation légale pour le franchiseur, rien n’empêche de lui demander...N InformationssurleréseauIl arrive trop souvent, encore, que des ré- seaux fassent faillite sans que les franchisés ne soient vraiment au courant. N’ayant aucune obligation légale de communiquer, les réseaux ne sont pas toujours très di- serts ; en général, le seul moment où les franchisés entendent quelques chiffres sur le réseau est lors de la réunion annuelle, et on se situe loin du niveau d’une liasse  scale. Pourtant, « il existe un bon nombre de statistiques sur le réseau lui-même que le franchisé pourrait avantageusement demander : le taux de reconduction des contrats, le taux de croissance du réseau (nouveauté et renouvellement), le taux d’encaissement des redevances, le taux de défaillance... », énumère Laurent Delafontaine. Il existe une information en particulier que le franchisé peut exiger : les comptes de la redevance. « C’est unbudget spéci que, qui sert à avancer la notoriété de la marque », souligne Gabriel Dabi-Schwebel, fondateur de l’agence 1m30, ce qui est un des engagements contractuels de la tête de réseau envers ses enseignes. Pour faciliter le reporting sur ce compte (et éviter tout soupçon de « fuites »), certains réseaux gardent ce budget sur un compte bancaire séparé.N Construire un benchmark : exemples de ratios à demander Mais le plus intéressant pour les franchisés est de pouvoir se comparer à ses coreli- gionnaires. « En voyant là où il est sur- ou sous-performant, le franchisé pourra attaquer directement ses problèmes avec l’aide du franchiseur », explique Franck Berthouloux, consultant chez TGS France Consulting. Et cela, c’est possible – si le franchiseur partage ses tableaux de bords, une pratique qui gagne à être répandue. Pour un franchisé, il existe nombre de ratio-clés qui pourraient être intéressants. Tout d’abord, les ratios d’exploitation : taux de transformation, panier moyen, mais aussi le nombre de devis comparé au nombre de ventes, le taux de vente de cartes de fidélité, la ventilation du CA entre les produits, services... Selon le secteur d’activité, ces ratios varient : cela peut être aussi un temps d’attente moyen, un rapport nombre de contacts entrant/nombre de rendez-vous... Il faut voir ce qui est pertinent pour son activité.N Donner pour recevoir« Un problème est que parfois, les fran- chisés ne veulent pas fournir certaines données », souligne Sylvain Bartholomeu, consultant chez Franchise Management. Du coup, les analyses comparatives se limitent parfois à une comparaison à la moyenne, ce qui est moins instructif - saufrégulière et  able, qu’il peut directeme. intégrer dans ses analyses, tout en béné- ficiant d’un argument supplémentaire pour séduire des candidats franchisés.franchise-concepts.ecoreseau.fr 35]]></page><page Index="36" isMAC="true"><![CDATA[StratégieL’actu juridiqueLoi et jurisprudence redessinent en continu les relations dans la franchise. Mise à jour.Par Jean-Marie BenoistN Instance de dialogue social : le décret d’application est paru Nous vous en parlions dans le n°13 : la loi El Kohmri – ou loi Travail – prévoit la création, par accord, d’instances de dialogue social dans les entreprises, sur demande d’un syndicat, sous quatre conditions : le réseau doit compter plus de 300 salariés, les exploitants doivent être liés par un contrat de franchise contenant « des clauses ayant un effet sur l'organisation du travail et les conditions de travail dans les entreprises franchisées », et la demande doit être faite par une organisation syndicale. Le décret d’application est paruau Journal Of ciel, et on a maintenant plus de précisions sur l’application. Le processus est assez détaillé : une organisation syndicale représentative peut déposer une demande pour engager la négociation d’un accord qui  xe le fonctionnement quasi-intégral (composition, fonctionnement, dépenses...) de l’instance de dialogue. Le franchiseur a deux mois pour transmettre cette demande au réseau, et ensuite un mois pour réunir un groupe de négociation (subdivisé en deux collèges, l’un représentant les employeurs, l’autre les salariés), dont la composition est  xée par le décret. Ce groupe a ensuite six mois pour arriver à un accord, faute de quoi le décret décrit une composition et un fonctionnement par défaut de l’instance, qui s’applique alors (là aussi constituée de deux collèges employeurs/salariés). Les contestations se règlent devant les tribunaux.N Prescription et nullité : une ques- tion complexeAussi bien l’action en nullité du contratde franchise que l’exception de nullité dumême contrat sont soumises à un délai deprescription d’une durée de cinq ans (Art. 1304 du Code Civil). Cependant, sous certaines circonstances, ce délai peut être prolongé. Par exemple, un franchisé avait assigné son franchiseur pour vice du consentement pour obtenir l’annu- lation du contrat, avant la  n du délai de prescription ; après la  n de celui-ci, mais alors que la procédure était encore en cours, il avait ensuite sollicité la nullité du contrat pour absence de cause. La Cour a alors souligné que comme les deux actions tendent au même but, l’interruption de la prescription s’étendait de l’une à l’autre, alors que ce n’est normalement pas le cas. En ce qui concerne l’exception en nullité, elle peut elle aussi jouer après expiration de son délai de prescription, mais dans une circonstance bien précise, étayée par la jurisprudence : elle ne peut être invoquée que pour bloquer la demande d’exécution d’un acte qui ne l’a pas encore été.N Manquements graves et préavisL’article L.442-6, I, 5° du Code de commerce protège d’une rupture brutale de « relations commerciales établies ». Mais cela ne veut pas dire qu’une rupture deBusiness guidescontrat sans préavis est impossible. En cas de force majeure, ou en cas d’inexécu- tion de ses obligations contractuelles, elle peut s’appliquer. Un franchisé se l’est vu rappeler à ses dépens par la Cour d’Appel de Paris en février dernier. Il n’avait pas respecté une disposition  nancière spéci que – un système de double mandat – qui faisait intégralement partie du concept du réseau ; le contrat mentionnait même expressément que tout manquement à ce dispositif serait sanctionné par la rupture immédiate du contrat. Le franchiseur avait donc résilié sans préavis le contrat, et avait assigné le franchisé à payer l’indemnité de résiliation anticipée (basée sur le montant des redevances qui auraient été payées pendant un an). Le Tribunal de commerce de Paris avait entériné la décision, et le franchisé avait alors fait appel ; la Cour l’a débouté, et con rmé le montant de l’indemnité.N Périmètre de reclassement d’un salarié dans le réseauUn arrêt récent de la Cour de Versailles rappelle qu’un réseau de franchise, malgré l’indépendance juridique des entreprises franchisées, est consi- déré comme groupe quand il s’agit de respecter l’obligation de reclassement d’un salarié. En effet, le Code du travail oblige un employeur à proposer un reclassement adapté à un salarié en cas de licenciement pour inaptitude, suite à une maladie ou un accident non professionnel. Suite à un accident de trajet, une salariée a été jugée inapte à son poste, puis licenciée pour inaptitude et impossibilité de reclassement. Le licenciement avait été con rmé par le conseil des prud’hommes, mais en appel, la Cour l’a jugé sans cause. Celle-ci a insisté sur plusieurs points : tout d’abord, il appartient à l’employeur d’établir qu’il s’est trouvé dans l’impossibilité de reclasser le salarié inapte à son poste. Ensuite, le critère pertinent pour déterminer un groupe de reclassement est celui de la permutation du personnel ; pour le réseau en question, la tota- lité des entreprises du réseau étaient incluses dans le périmètre, compte tenu d’obligations et dispositifs commun au réseau (formation, normes de qualité, site de recrutement global) et du fait que la salariée avait déjà travaillé pour une autre société du réseau. Or, l’employeur n’avait contacté que deux sociétés, de plus sans mentionner la décision d’inap- titude ; la Cour a jugé que l’obligation de reclassement n’avait pas été respectée.N Charge de la preuve et résiliation du contratLe manquement à l’obligation d’information précontractuelle de la part du fran- chiseur n’entraîne pas automatiquement l’annulation du contrat de franchise. En effet, le franchisé qui le soulève doit démontrer que les informations non communiquées ont entraîné un vice du consentement. Une société qui avait ainsi ouvert la même année deux emplacements de la même franchise, dans la même ville, avait connu des dif cultés et avait  ni par fermer les deux emplacements et résilier les contrats. Le franchisé l’avait assignée pour obtenir des dommages et intérêts, et avait emporté gain de cause ; en appel, le franchisé avait argué du manquement d’.information précontractuelle, notamment pour le deuxième contrat où il n’avait pas reçu de DIP ; il s’est vu signaler le fait que le DIP trans- mis préalablement à la signature du premier contrat, quelques mois auparavant, était encore valide.36 Juin / Juillet / Août - n°15Même si le bon sens doit primer, le recours aux juges est parfois, en extrême recours, nécessaire...]]></page><page Index="37" isMAC="true"><![CDATA[]]></page><page Index="38" isMAC="true"><![CDATA[StratégieBusiness guidesLe statut du franchiséFaux dilemme ?La  scalité et les fonctions du franchisé ne suf sent pas pour choisir le bon statutCA, protection, cotisation, imposition, association. Tels sont les cinq piliers qui déter- minent le statut.Par Geoffroy FrameryTout est permis en franchise parce que le franchisé est indépendant. « Les cas de l’auto-entrepreneur oude l’indépendant - profession libérale – à son compte, bien que minoritaires, peuvent se présenter. Nous avons connaissance de certains cas de franchises, par exemple dans le home staging, où les architectes sont historiquement à leur compte et font appel au franchiseur pour bénéficier d’une visibilité et de process commerciaux qu’ils n’avaient pas jusqu’alors. Cela ne change pas leur mode d’exercice, mais les aide à progresser », explique Cécile Peskine, avocate à la cour, associée du cabinet Linkéa, spécialisé dans le droit des affaires. Rappelons ce faisant que l’auto-entrepreneuriat possède deux seuils qui dépassés entrainent un changement de statut : 81 500 euros HT pour une activitéd’achat / revente - 32 600 euros HT pour une activité de prestations de services.la sarl Prédomine...La forme sociétaire, entendez - par exemple les cas des SARL, EURL et SAS voire de la SASU - permet de mieux protéger le patrimoine du chef d’entreprise contraire- ment à d’autres statuts individuels (VDI, autoentrepreneur, entreprise individuelle). Dans le cas d’une forme sociétaire, la banque ne peut pas presser le créateur comme un citron sauf en cas de caution personnelle parce qu’il y a un distinguo entre le patrimoine privé et profession- nel, déclaration d’incessabilité à l’appui. QuiddelaSASoudelaSASU?«La forme est plus souple puisque les statuts et règles de la société peuvent être librement dé nis. Mais ce n’est pas obligatoirement une bonne chose pour le franchisé. La grande liberté statutaire peut être mal vécue pour une personne en reconver- sion qui fait le choix de l’entrepreneuriat par le savoir-faire et l’enseigne d’une franchise. Le recours à la SAS devient en revanche nécessaire quand certains pactes d’actionnaires spéci ques doivent être rédigés. Cela correspond peut être moins que la SARL aux besoins initiaux du franchisé, qui n’a pas d’expérience préalable dans le commerce », note Me Peskine. Rappelons d’ailleurs aux porteursde projets que dans le cas de la SARL, les associés se partagent des parts sociales. En SAS, les actionnaires se divisent na- turellement des actions. Mais une chose est sûre, les têtes de réseaux, elles aussi, préfèrent la forme sociétale à l’entreprise individuelle, jugée trop risquée et peu crédible aux yeux des banquiers. Côté franchisés, la SARL remporte presque tous les suffrages par sa simplicité de gestion. Autre enjeu à soulever, celle du régime de l’entrepreneur qui est soumis au régime social des indépendants (RSI) s’il est entrepreneur individuel, gérant d’EURL ou gérant majoritaire d’une SARL. À l’inverse, il cotise au régime des salariés s’il est gérant minoritaire ou égalitaire de SARL, Pdg. ou Dg. de SA.... mais d’autres CHoix Pour de vraies bonnes raisons existentLa SASU progresse malgré tout dans le milieu de la franchise. Outre sa souplesse, elle présente de véritables avantages, notamment au démarrage. Par exemple, en tant qu’assimilé salarié, le franchisé peut toujours béné cier de son allocation d’aides au retour à l’emploi à condition que ce dernier ne se verse pas de rému- nération. Il peut également cumuler son allocation avec de possibles dividendes versés en  n d’exercice. Un vrai coupde pouce pour les franchisés dont les concepts mettent parfois un an à atteindre leur seuil de rentabilité.Béné cier de son allocation est également possible en SARL, mais à condition d’être en minorité dans les parts sociales, situation où le franchisé est assimilé salarié, alors que le régime de la SAS le fait d’of ce. Dernier enjeu, celui de la  scalité qui permet bien souvent de trancher le nœud gordien du statut. La question à se poser est celle de savoir s’il faut privilégier l’impôt sur le revenu ou celui sur les sociétés.Par exemple, le cas de la SARL fami- liale, comme les autres statuts, présentent avantages et inconvénients, comme l’im- position à l’IR ou encore l’exonération de charges en cas de cession de parts sociales. « Cela dépend du CA et de la question  scale, mais le cas de la SARL familiale permet de mettre un statut au conjoint (à la conjointe) et aux enfants. C’est appréciable et permet d’anticiper une possible reprise par les enfants », es- time Cécile Peskine du cabinet Linkéa. Être uniquement prélevé sur l’IR n’est pas toujours une bonne chose. Pour cela, le franchisé doit composer .en confrontant son CA aux taux d’impôts sur les sociétés et avec ceux sur le revenu. Ne reste plus qu’à trancher dans le vif.Jean-Baptiste GouacheAvocat Associé - Gouache Avocats Membre du Collège des Experts de la Fédération Française de la FranchiseL’instance de dialogue social est entrée en vigueura publication du décret relatif à l'instance de dialogue social dans les réseaux de franchise est intervenue au JO du 6 mai 2017.Pris pour l'application de l'article 64 de la loi n° 2016-1088 du 8 août2016 relative au travail, à la modernisation du dialogue social et à la sécurisation des parcours professionnels, le décret n°2017-773 du 4 mai 2017  xe ainsi les modalités de négociation et les caractéristiques de l'instance de dialogue social en l'absence d'accord mettant en place cette instance.Il précise les conditions dans lesquelles le franchiseur engage une négociation visant à mettre en place une instance de dialogue social commune à l'en- semble du réseau, comprenant des représentants des salariés et des franchisés et présidée par le franchiseur, et notamment le délai dans lequel le franchiseurdoit engager la négociation.Le Décret reste taisant sur les modalités pratiques d’organisation de la négociation. Sur- tout, alors même que selon le Conseil constitutionnel, les entreprises franchisées doivent participer à cette négociation (Décision n°2016-736 DC du 4 août 2016), rien n’est dit sur les modalités de désignation des représentants de ces entreprises !En second lieu, le Décret détermine les caractéristiques de l’instance de dialogue social en l'absence d'accord, soit : sa composition, le mode de désignation de ses membres, la durée de leur mandat, les heures de délégation octroyées pour participer à cette instance et leurs modalités d'utilisation, étant rappelé que la Loi elle-même a prévu que le nombre de réunions de l'instance est alors  xée à deux par an.En troisième et dernier lieu, le décret du 4 mai 2017 précise les modalités de contestations relatives tant à la mise en place qu’au fonctionnement de l'instance de dialogue social. Par exception à la compétence de droit commun du tribunal de grande instance (TGI), toutes les contestations relatives à l’instance de dialogue social relèvent de la compétence du tribunal d'instance (TI), lequel est appelé à statuer « dans les trente jours de sa saisine sans frais ni forme de procédure et sur avertissement qu'il donne trois jours à l'avance à toutes les parties intéressées », en dernier ressort.Au vu des dif cultés que ne devrait pas manquer de soulever l’application d’un texte aux lacunes signi catives, il est probable que les tribunaux ne devraient pas tarder à être saisis sitôt les premières demandes d’ouverture de négociation noti ées aux franchiseurs concernés, si tant est toutefois que les organisations syndicales s’emparent de ce nouveau dispositif qui présente un intérêt limité.38 Juin / Juillet / Août - n°15La franchise maîtrisée]]></page><page Index="39" isMAC="true"><![CDATA[Devenez franchiséLA MARQUE-ENSEIGNE SPÉCIALISTE DE L’HABILLAGE DE TOUTES LES FENÊTRES, SUR MESURERIDEAUX - VOILAGES - STORES - PANNEAUX JAPONAIS SUR-MESUREUn nouveau concept magasin de 150m2 à 400m2, en périphérie ou en centre ville.Un concept unique, sans concurrence.Une collection exclusive et un savoir-faire reconnu : plus de 500.000 fenêtres habillées chaque année.- Un service personnalisé pour le client.- Conditions d’accès simples et droits d’entrée accessibles.- Gestion du personnel et de stock limitée.Conditions d’accès au réseau :• Apport personnel (hors emprunt) : 30%• Droits d’entrée : 10K€ (formation initiale, aide à l’implantation) • Redevance de marque et communication : 5% du CA HT• Détail de l’investissement total :- Stock initial = 25 K€- Agencement = 500 €/m2 sur surfaces de 200 à 400 m244 boutiques en France NOUS CONTACTER : dont 33 franchises f.chappe@heytens.com2017 :www.heytens.com]]></page><page Index="40" isMAC="true"><![CDATA[StratégieCas juridiqueChausse-trappes contractuellesBusiness guidesDans plus de 90% des cas le contrat reste dans le placard en l’absence de contentieux. Mais les exceptions existent, le franchisé doit connaître les points de vigilance lors de la signature.nouvelles relations. Il peut être moins vigilant sur l’étude du contrat. Les franchiseurs modernes sont pour la plupart compétents et loyaux, mais il peut arriver que de nouveaux acteurscontrats, et donc la franchise. « Nous avons assisté à un rééquilibrage dans la relation. Le juge peut désormais s’y immiscer et déterminer s’il y a des abus. S’il considère que des clausesPar Julien TarbyCertains entrepreneurs franchiseurs ne peuvent s’empêcher de tout maîtriser, conservant une mentalitéde succursalistesDémarrer l'aventure en franchise correspond souvent à un projet de vie, avec de lourds inves- tissements à la clé. Les pièges les plus fréquents, évoqués dans les numéros précédents, tiennent souvent à des in- formations tronquées en provenance du« Si j’avais su... »franchiseur. La rentabilité du réseau, son turnover, l’absence d’état du marché local... sont souvent évoqués. Mais c’est bien souvent au cœur des contrats que les déséquilibres sont ignorés par le franchisé. « Il signe dans la joie d’inté- grer une nouvelle activité, de nouer dede durée éphémère soient peu regar- dants sur l’éthique. D’autres contrats prévoient des obligations excessives à l’égard du franchisé. C’est parfois le cas avec les traductions littérales de certains contrats anglo-saxons très protecteurs pour les têtes de réseaux, même si eux aussi évoluent positivement désormais », constate Hubert Bensoussan (1), avocat spécialisé depuis plus de 20 ans dans les systèmes de franchise et assimilés, fondateur du cabinet éponyme.N nouveau raPPort de forCeLes changements règlementaires survenus en  n d’année concernent le droit dessont exagérées, il peut les annuler », observe celui qui enseigne la franchise, notamment à l’université de Haute-Al- sace. La loyauté et l’équilibre sont désormais mis en avant.N droit de PréemPtion exagéréAu nom de ce principe, une certaine mesure est désormais requise. « Pas plus tard que ce matin, un franchisé a sollicité mon expertise. Il voulait vendre son fonds de commerce et une clause dans le contrat prévoyait qu’il devait d’abord proposer au franchiseur d’user de son droit de préemption. LeLaurence VernayAssociée TGS avocatsLa franchise plus actuelle que jamais ?privilégier la simplicité des rapports, et à s’épanouir dans des organisations transversales. Car, elle ne fait pas de l’enrichissement une obsession, elle aime avoir une autonomie, y compris dans son organisation quotidienne professionnelle. Une possibilité que la franchise offre pleinement : « De- venir franchisé n’est pas un moyen d’être riche très vite, mais c’est un moyen de devenir très vite patron ». La franchise offre, de par sa philoso- phie même, une opportunité à cette génération de s’épanouir au travail. Le Millenial prend son temps quant au choix de la franchise dans laquelleil voudrait s’investir : Elle doit cor- respondre à son style de vie et à ses valeurs. Des valeurs qu’on pourrait lister ainsi : le sens de la RSE, une organisation agile ou un mininum d’autonomie est une condition sine qua non, la qualité, l’authenticité du produit ou service vendu seront essentielles. En n, ce ne sont pas les franchises qui trouvent les Millenials mais l’inverse ! Comment ? Comme les Millenials trouvent la majorité des informations qu’ils cherchent : grâce aux réseaux sociaux. A bon entendeur...Génération Y, Digital natives, Netgen ou encore Millenials... autant de noms pour cettegénération qui désigne les personnes nées approximativement dans les années 80 et le début des années 2000. Les « enfants du millénaire »comme ils sont aussi appelés, sont en effet nés dans un monde rempli de technologie. Ces « jeunes » seraient dif ciles à manager en entreprise, pas faciles à conserver, et leurs habitudes de consommations seraient très chan- geantes. Cette génération tend ainsi à40 Juin / Juillet / Août - n°15Veille juridique]]></page><page Index="41" isMAC="true"><![CDATA[Parce qu’intégrerun réseau impliquedes spéci citésNous avons mis en place une démarche particulièrement adaptée à vos attentes.Un accompagnement à la créationAccueil dédié des candidats à la franchise dans chacun de nos Points C.Viabilité de votre projet, montage  nancier, prévisionnel, aide dans votre recherche de  nancement, ...Une relation de proximitégrâce à nos 220 agences partout en France À chaque étape de la vie de votre entreprise, nous sommes à vos côtés.Des prestations à la carte et évolutivesPour piloter votre entreprise avec réactivité (comptabilité,  scalité, gestion sociale, conseil juridique, ...)Un portail client personnaliséDialoguez directement avec votre interlocuteur habituel, gérez vos paies en ligne, rangez, archivez, consultez.Votre contactStéphanie Cinato di FuscoResponsable Nationale Marché Réseaux stephanie.cinato-di-fusco@inextenso.fr 04 72 60 36 68]]></page><page Index="42" isMAC="true"><![CDATA[StratégieBusiness guideshic, c’était que le contrat prévoyait un délai de 60 jours pour que le fran- chiseur communique sa décision. J’ai considéré que cette durée était abusive et déséquilibrait la relation contrac- tuelle », illustre le membre du comité scienti que de la FFF.N Clauses de non ConCur- renCe invalidesL’acceptation des clauses de non concur- rence post-contractuelles a beaucoup évo- lué dans le temps. « Auparavant on visait une interdiction d’une activité similaire sur toute la France ; la jurisprudence a ensuite réduit l’exclusivité à la ville, puis au territoire contractuel. En n la loi Macron l’a circonscrite aux locaux où est exploitée l’unité franchisée », retrace l’expert. Celui qui quitte l’enseigne peut donc ouvrir son espace dix mètres plus loin. « Ces clauses de non concurrence se heurtent un peu à la propriété com- merciale du franchisé. Les juges n’y sont souvent pas très favorables. Ils leur préfèrent la seule interdiction de s’af lier à des réseaux concurrents », avance Hubert Bensoussan.N exClusivité territoriale mal définieCertaines questionsd’exclusivité doiventabsolument être tran-chées dans le contrat,sous peine de litigesultérieurs. Le franchisésera-t-il seul à vendre surlazone?Ouseulàreprésenter l’enseignelocalement ? Parle-t-on d’une exclusivitéde produit ou de fran-chise ? Car le franchiseurpeut commercialiserd’une autre manière.Vient également l’épi-neuse problématiquede la vente en ligne.« La jurisprudence etle droit européen rap-pellent qu’on ne peutinterdire un site de commercialisation au franchisé. Et même si le droit autorise le franchiseur à écouler des produits par le site, un tel comportement peutnuire à l’ambiance dans le réseau. Or le succès dépend à 50% de l’attitude du franchiseur à y créer l’harmonie » précise le spécialiste. Les contrats ef-requali cation en contrat de travail est somme toute as- sez rare, mais il peut y avoir aussi une requali cation de la relation entre la personne physique gérant la société franchisée et le franchiseur en un contrat de gérant de succursale salarié », nuance l’avocat. Le franchisé personne physique peut alors demander des dommages et intérêts pour licenciement abusif.N Contrôle exCessifUn contrat dans lequel le fran- chiseur choisit le local ou im- pose les prix n’est plus envisa- geable. Ce genre d’obligations n’est plus écrite noir sur blanc. Mais certains entrepreneurs ne peuvent s’empêcher de tout maîtriser, conservant une mentalité de succursalistes.« Il m’est arrivé de refuser des clients qui voulaient se montrer trop invasifs à l’égard des franchisés », se souvient Hubert Bensoussan.42 Juin / Juillet / Août - n°15La signature, un mo- ment où l’attention du franchisé est préférable.Nous avons assisté à un rééquilibrage dans la relation. Le juge peut désormais s’y immiscer et déterminer s’il y a des abus caces prévoient donc des prestations qui pro tent aux franchisés, qui livrent, ou servent de point relais pour attirer les clients internautes en boutique et toucher un pourcentage de la vente.N Prise de PartiCiPation risQuée CHez le franCHiséParfois le franchiseur pressent une compétence pointue chez le candidat franchisé, mais celui-ci n’a pas d’argent. Il peut donc arriver que le chef de réseau investisse pour combler cette carence. Or, les juges considèrent parfois que cet investissement altère l’autono- mie du franchisé, même s’il présente l’avantage de sécuriser le dossier face aux banques. Si d’autres éléments de domination du franchiseur existent, la validité du contrat peut en souffrir. « LaN reCours obligatoire aux ProfessionnelsConseil primordial aux franchisés - qui peut paraître évident -, bien s’entourer. Les nouveaux venus à la franchise, qui sont pour la plupart d’anciens salariés, ne sont souvent pas en mesure d’ap- préhender la portée juridique et les conséquences  nancières des clauses du contrat. Bien conseillés, ils proscri- ront d’emblée la clause de solidarité qui engage leur patrimoine .personnel, ou celle qui les limite dans leur droit de vendre leur fonds de commerce ou leur liberté d’entreprendre.(1) « Le droit de la franchise »,d’Hubert Bensoussan, éd. Apogée, 2000.]]></page><page Index="43" isMAC="true"><![CDATA[Devenez Franchisé(e) L’Onglerie®Créateur d’ongles depuis 1983“Accédez à votre indépendance, rejoignez la franchise L’Onglerie® !”L’Onglerie®, Réseau Leader sur le marché de la beauté des mains avec plus de 115 centres en France et à l’étranger.Une notoriété justifiée :• Un concept pérenne, 34 ans d’existence• Un savoir-faire bénéficiant d’une forte expertise• Une formation “CERTIFIANTE” reconnue au RNCP • Un suivi de franchisés permanent et personnaliséAvec L’Onglerie®,votre réussite est entre de bonnes mains !+97% des franchisées satisfaites de la Tête de réseau L’Onglerie®L’Onglerie est une marque déposée. Toute utilisation du terme «onglerie» est interdite sous peine de délit de contrefaçon passible de poursuitesL’Onglerie31 avenue de Canteranne33600 Pessac www.l-onglerie.fr Tél : 05 57 26 37 00 E-mail : franchise@l-onglerie.frPhotos : BERNARD/SGANDURA]]></page><page Index="44" isMAC="true"><![CDATA[L’Histoire des réseauxPoint S, tous azimutsRéseau increvable ?SagaElargissement et approfondissement ne signi ent pas perte d’ambitions internationales. La preuve avec le réseau Point S. Par Geoffroy FrameryCréée en 1971, Point S, enseigne française, a dès son départ dé- cidé de son développement enfranchise en parallèle de sa stratégie succursaliste. Le réseau compte 480 points en France dont 280 indépendants. « Au regard de notre développement en succursales, nous étions convaincus que la franchise était le meilleur moyenpoids lourds, secteur agraire) et Point S City, le dernier en date qui a compté 11 ouvertures en 2016, date de créa- tion de ce réseau secondaire. « Notre image de professionnels est connue. Et nous voulons renforcer l’anima- tion du réseau », ajoute le dirigeant de Point S. Si le franchisé béné cie classiquement d’une intégration de trois semaines, un mois voire plus s’il ne connaît pas le métier, le franchiseur vient de restructurer son équipe avec l’arrivée d’une nouvelle direction des opérations ainsi que de deux formateurset d’un animateur.Premier réseau mondial d’indéPendantsAujourd’hui, le réseau vient d’atteindre le seuil des 500 points de vente en France. Une première dans le secteur d’activité. Il s’agit également du premier réseau mondial d’indépendants dans le secteur d’activité. L’internationalisation du réseau a commencé dans les années 1980. Aujourd’hui, le développement en Europe demeure encore un objectif majeur de Point S. En master franchise ou en licence de marque pour les marchés plus matures, peu importe, le succès a été au rendez-vous en Allemagne, en Autriche, en Italie, première fran- chises Point S à l’étranger tandis que l’enseigne consolide ses positions au Luxembourg et en Belgique. En 2011, le réseau traverse l’Atlantique et s’im- plante aux Etats-Unis pour compter aujourd’hui 340 points de vente tout en nourrissant l’objectif des 1 000Sud et en 2016, l’Asie voit du centre autos sous bannière bleue poindre en Malaisie et en Inde. Au total, le réseau représente plus de 3 400 points de vente répartis dans 32 pays.souPlesse rime aveC rentabilitéDans son mode de fonctionnement, les règles de la franchise sont plutôt souples. Les indépendants ne sont par exemple pas pieds et poings liés à la centrale. La redevance est faible. Le casting de la franchise est majoritairement du métier. Entre 60 et 70% des franchisés ont une première expérience dans le monde de l’automobile mais là n’est pas l’essentiel des qualités requises pour le métier. « Nous sommes dans un métier qui possède ses spéci cités. Le franchisé Point S doit être un com- merçant de proximité, un manager (de 1 à 40 salariés) et un gestionnaire. La moyenne du CA dégagé est de 850 000 euros, 150 000 euros pour les petits et jusqu’à 6 millions pour les plus impor- tants. La gamme de produits vendus en marque Point S correspond à 15% en moyenne du CA dégagé, l’essentiel du CA est effectué par l’activité pneu (presque 75%) et le reste par l’entre- tien automobile », évalue Christophe Rollet qui souhaite encore renforcer la notoriété de la marque tout en élargis- sant les compétences de ses franchisés. « Le digital n’est pas en reste, qu’il s’agisse de nos outils CRM ou marketing. Côté parcours client, nous avons depuis plusieurs années notre application. Nous voulons également développer de nouvelles pratiques par la signature d’un partenariat avec Ouicar, start-up de location de véhicules de particulier à particulier. Et au sein de chaque point de vente, nous relayons de l’information relative au tra c, à la météo, aux offres d’emploi, à l’actualité du réseau... », complète le directeur gén.éral. Autant d’arguments qui pèsent lors des process de recrutement à l’œuvre, à l’heure où nous écrivons ces lignes.segmentation del’offre et renforCement des aCtivitésLa verticalisation et la segmentation métier se sont réalisées progressive- ment pour passer du tout-pneu aux multi-services, tout en spécialisant les centres selon un cœur de business bien spéci que. Quatre concepts circonscriventpour optimiser les métiers techniques. Et pour intégrer davantage notre ré- seau à nos décisions, notre capital est détenu en partie par les franchisés », introduit Christophe Rollet, directeur général Point S. A l’instar d’une coo- pérative, chaque franchisé possède 20 actions sur un total de 148 000 pour la somme de 2 000 euros. Derrière la symbolique, cela reste une condition pour être franchisé. Une manière de créer de l’attachement en parallèle de la signature du contrat. « C’est dans notre philosophie, nous préférons convaincre qu’obliger », renchérit le directeur gé- néral qui peut également se targuer d’un taux de renouvellement des contrats de franchise de 98%.aujourd’hui le périmètre d’action du réseau : l’historique Point S entretien rapide (vidange, freinage, amortisseurs, pneumatiques,...), Point S Centre AutoPrésente à la montage comme en centre-ville... Peut-être un jour dans le désert? Qui sait...Chaque franchisé est actionnaire. Derrière la symbolique, cela reste une condition pour être franchisé. Une manière de créerde l’attachementcréé il y a 3 ans qui compte 40 établis- sements en France, Point S Industrie, comptabilisant 200 points dédiés aux professionnels de l’agriculture et de l’industrie (génie civil, manutention,centres Point S d’ici 2020, qui hisse- rait Point S dans le top 3 des réseaux d’indépendants chez l’Oncle Sam. En 2012, le réseau Point S poursuit son internationalisation via l’Afrique du44 Juin / Juillet / Août - n°15]]></page><page Index="45" isMAC="true"><![CDATA[]]></page><page Index="46" isMAC="true"><![CDATA[L’Histoire des réseauxLa parole aux réseauxDans chaque numéro, EcoRéseau Franchise & Concept(s) vous propose de prendre la parole, de revenir sur un événement ou sur un fait d’actualité qui vous intéresse ou vous concerne.deux nouvelles déClinaisons Pour l’enseigne CourtePailleChaîne historique de restauration française, Courtepaille compte actuellement 289 restaurants. Aujourd’hui, l’enseigne continue d’étendre son implantation au sein d’hôtels et de galeries mar-chandes grâce à deux récentes déclinaisons.Aussi et forte de ses liens avec l’hôtellerie, l’enseigne a imaginé « Courtepaille Comptoir » en 2011, a n d’offrir une enseigne complémentaire et cohérente avec l’offre hôtelière 3*du groupe Accor.La déclinaison « Courtepaille Essentiel », née en 2016, répond quant à elle toujours aux besoins deshôteliers, mais également aux besoins des galeries marchandes, centres villes et aires d’autoroutes.A ce jour, le parc est de 195 succursales et 97 franchises, pour une projection de 60 franchises d’ici 2021.l’été rime aveC aCtivité CHez feuilletteAprès l’ouverture du Mans en janvier, celle de Libourne (33) en avril, Feuillette se prépare à un été mouvementé avec l’ouverture programmée de Caen (14) le 28/07, puis Romorantin (41), Troyes (10) et Chartres(28) en août.D’autres ouvertures sont déjà programmées pour l’automne à Limoges (87) et en Bretagne. La participation de Feuillette au Salon de la Franchise de Paris au mois de mars arenforcé le vivier de candidatures à la Franchise et permets ainsi d’envisager de nouveaux projets sur toute la France.☞ feuillette.fr/concept-franchise/ vivaserviCes fête ses 10 ansLe réseau Vivaservices s’est réuni du 6 au 8 mai à Nice pour sa convention annuelle et les 10 ans du réseau. Ce dernier est un réseau de 34 agences de services à domicile au positionnement multi-spécialiste : ménage, garde d’enfants, aide aux personnes dépendantes, jardinage, bricolage, informatique. Quel bilan pour l’année 2016 et quelles perspectives pour 2017 ?2016 s’avère un bon cru avec avec l’arrivée de huit nouvelles agences franchisées : Douai, Orléans, Avignon, Nice, Paris est, Paris ouest, Gap et Lyon nord ; un chiffre d’affaires en progression de 37,5 % entre 2016 et 2015 (contre 28% entre 2015 et 2014) ; une augmen- tation de 60 % du nombre de salariés soit 717 salariés  n 2016 ; une hausse de 25 % du volume de prestations, soit 424 000 heures prestées en 2016. L’année 2017 s’annonce tout aussi prometteuse, avec 4 agences déjà ouvertes ou en cours d’ouverture...☞ franchise.vivaservices.fr/☞ franchise.courtepaille.com« 50 nuanCes de sols », l’oPération de l’étéde l’enseigne jerenove.ComAvec près de 30 agences en France, JeRenove.com est une réfé- rence sur le secteur de la rénovation intérieure tous corps d’état. Les franchisés proposent à leurs clients - qu’ils soient particuliers, commerçants ou professionnels de l’immobi-lier - une solution intégrale pour l’ensembledes travaux intérieurs, du devis à la réalisa-tion des chantiers effectuée par leurs propreséquipes, avec 3 engagements annoncés :qualité des prestations, respect des délais et du budget annoncé.Du 10 juin au 29 juillet 2017, JeRenove.com lance son opération nationale « 50 nuances de sols ». Au programme : une remise exceptionnelle de 15 % sur toute la gamme de revêtements de sol Luxury, un grand jeu concours avec 5.000 euros de lots à gagner et des animations dans les show-rooms existants.☞ jerenove.com46 Juin / Juillet / Août - n°15]]></page><page Index="47" isMAC="true"><![CDATA[]]></page><page Index="48" isMAC="true"><![CDATA[atout ménage créateur de tempsEntreprendreavec sens et équitén’a jamais été aussi simpleDes valeurs qu’Atout Ménage a transformées en une nouvelle façon d’entreprendre, ensemblePour vousun investissement initial réduit au minimum : 12 K€ des droits d’entrée dus uniquement si vous atteignez 500 K€ de chiffre d’affaires une rémunération de 3 300 € net au bout de 2 ansLe spécialiste du ménageet du repassage depuis 1996 www.franchise-atout-menage.fr Tél. 04 42 60 89 53Pour vos intervenantsune rémunération valorisante des perspectives d’évolution sans précédentPour vos clientsun ménage bien fait la garantie d’être satisfaitPartagerMutualiserDonner du sensRéussir]]></page></pages></Search>