Michaël Zingraf Real Estate et Ô P’tit Môme

Têtes (de réseau) sur les épaules…

Deux métiers aux antipodes, mais deux têtes réseaux ambitieuses et pragmatiques où le savoir-être et l’humain demeurent primordiaux pour réussir. Focus sur les réseaux Zingraf Real Estate et Ô P’tit Môme.

Quel est votre cœur de métier ?

Heathcliff Zingraf : Nous sommes spécialisés dans l’immobilier de prestige, sur le marché des biens immobiliers à partir d’un million d’euros et en particulier sur la Côte d’Azur et la Provence. Plus précisément, la marque Michaël Zingraf Real Estate est soutenue par un réseau de vingt agences, parmi lesquelles Cannes, Cap d’Antibes, Saint-Jean Cap Ferrat, Saint-Tropez, Mougins, Opio, Saint-Paul de Vence, Aix-en-Provence, Gordes, Lourmarin et Saint-Rémy de Provence, mais aussi récemment Deauville, Paris, Uzès et prochainement Monaco et Gstaad (Suisse).

Jimmy Dacquin : En 2012, à la naissance de mon fils, nous avons été confrontés à la problématique de la place en crèche. On nous parlait à l’époque de liste d’attente de trois ans… dans le public ! Avec Anne, mon épouse, nous avions tous les deux réalisé un cursus en école de commerce. Nous avions les bases pour partir dans l’entrepreneuriat. Nous avons ainsi pris la décision à l’époque de créer la micro-crèche Tambourin et Castagnettes à Marcq-en-Barœul tout près de Lille. S’en est suivie en 2015, l’ouverture d’un deuxième Tambourin et Castagnettes.

J’ai rapidement eu l’envie de développer un réseau en franchise, mais nous avons été prudents et d’abord réalisé des contrats de partenariat en prestation de services en septembre 2016. Il fallait avant tout savoir si le métier d’accompagnement et d’animation nous convenait. Finalement, nous nous sommes pris au jeu avec 6 ouvertures, puis 14 en 2018, et 15 en 2019. Fin 2019, nous avons décidé de devenir franchiseur et nous sommes passés par une restructuration juridique avec la création de la société Les crèches Ô P’tit Môme et de la centrale d’achats Appro Bati Crèche.

Quelles mutations du secteur avez-vous observé ?

H.Z. : La transformation numérique est la mutation principale qu’a connue le secteur. C’est un virage que nous avons entrepris il y a quelques années et qui est devenu inéluctable pour performer. Le numérique est aujourd’hui une part très importante de notre chiffre d’affaires, même si l’humain et l’excellence de service restent au cœur de notre métier.

Le numérique a également fait évoluer les exigences des clients, en termes d’accès à l’information, de délai de réponse, d’expérience client. Les demandes ont également explosé via notre site Internet. Cette vitrine numérique nous transmet des demandes mondiales de façon instantanée. Mais ce qui exige également de qualifier davantage les demandes, car, comme tout le monde le sait, Internet attire beaucoup de curieux y compris sur notre marché.

J.-D. : C’est un marché concurrentiel. Cela dit, notre activité suit la tendance globale qui touche l’ensemble du secteur du service à la personne, plus précisément le glissement de l’offre de service du public vers le privé. Il n’est pas rare que certains élus privatisent leur offre d’accueil pour les enfants et nous demandent de prendre le relais tout en nous louant leurs locaux dédiés.

Les chiffres sont éloquents sur le sujet. Seules 20 % des demandes sont pourvues par une offre d’accueil collectif et aujourd’hui 95 % des nouvelles ouvertures sont réalisées par les acteurs privés. C’est un marché en tension pour les parents qui va encore le devenir davantage, d’autant que le confinement nous prépare à un mini-baby-boom pour début 2021.

Pourquoi avoir choisi un modèle de développement avec des indépendants ?

H.Z. : Nous avons fait le choix d’un modèle moins contraignant que la franchise en optant pour la licence de marque. Nous sommes au début de cette expérience. Et aujourd’hui, nous amenons à nos licencié·es un nom et donc une notoriété, un réseau et des outils informatiques et marketing performants. Notre site qui œuvre tel un portail pour nos licenciés draine un trafic de plus d’un million de visites uniques annuelles.

J.-D. : Nous sommes d’abord partis avec des contrats de partenariat en prestation de services. L’idée était d’assurer un développement mixte avec nos micro-crèches en propre, mais également en partenariat.

L’humain est ensuite une valeur essentielle chez nous. Nous voulions nous inscrire dans une démarche d’échange et d’entraide en nous appuyant sur des profils avec des valeurs communes. Le choix de la franchise et de son modèle était donc tout à fait logique. Il faut aussi préciser que notre profession et notre cœur de métier sont extrêmement réglementés. Selon les zones géographiques, selon les collectivités… Il faut faire preuve d’adaptabilité, d’agilité, répondre aux besoins des élus et des parents. Et c’est cet aspect qui me plaît aujourd’hui en tant que franchiseur. Je trouve un réel épanouissement à adapter la même recette avec des ingrédients qui changent, mettre en musique tout cela avec des néoentrepreneurs motivés.

Quel est pour vous le profil idéal pour rejoindre votre marque ?

H.Z. : Aujourd’hui, nous avons recruté un professionnel en licence de marque installé à Marseille et nous sommes en train de signer avec deux nouveaux partenaires à l’heure où nous nous parlons. Nous cherchons des profils essentiellement pour le marché français, mais également pour l’étranger. La problématique du recrutement aujourd’hui est de trouver la pépite. Nous avons reçu plus de 200 demandes et nous avons rencontré une cinquantaine de candidats pour finalement n’en retenir qu’une poignée.

Il faut avoir en tête qu’avec le système de la licence de marque, notre capacité d’agir sur un partenaire est moins forte qu’en franchise, notamment sur l’application du savoir-faire. On se doit donc de réussir un recrutement optimal pour notre développement.

Nous recherchons ainsi des profils expérimentés qui ont déjà idéalement une expérience dans le secteur du luxe. Saisir les codes et les savoir-être sont indispensables au bon exercice de notre métier. Plus globalement, nous recherchons des profils qui montrent une première expérience significative dans l’immobilier en tant que chef d’entreprise ou en tant que négociateur. Au regard de notre clientèle, parler anglais est également incontournable.

J.-D. : La franchise dans le contexte actuel joue le rôle de rempart face à la crise et incarne un mode de reconversion viable. On comprend que notre concept plaît à des femmes actives qui ont eu un premier enfant et qui ont fait face à la problématique de la crèche ou de la micro-crèche. Pour ce type de profil, l’idée est aussi de quitter un métier où elles souffrent d’un manque de reconnaissance ou de l’incapacité à progresser et être promues au sein de leur entreprise.

Cela dit, nous n’avons pas de profils idéaux. Nous avons d’anciens franchisés qui veulent changer de concept. Nous avons recruté également des franchisés qui voulaient diversifier leur activité en devenant plurifranchisé.

Et nous avons également des néoentrepreneurs. Disons que le point commun entre tous ces profils demeure les valeurs humaines et une féroce envie d’entreprendre et de réussir.

Quelles sont vos perspectives de développement ?

H.Z. : Aujourd’hui, notre stratégie est de conquérir de nouvelles parts de marché dans zones géographiques dont le potentiel se rapproche de la Côte d’Azur et de la Provence. En d’autres termes, nous visons de nouveaux marchés haut de gamme telles que la banlieue parisienne, les Alpes avec Méribel, Courchevel ou encore Annecy. Dans 6 à 8 ans, nous ambitionnons l’ouverture d’une cinquantaine d’implantations en développement mixte, soit l’ouverture d’une trentaine de bureaux en nom propre et en licence de marque.

J.-D. : On réfléchit à des implantations à l’étranger dans des pays francophones tels que la Belgique, la Suisse ou encore le Canada. Notre activité n’a pas été impactée par la covid. Nous restons dans une phase de croissance. La multifranchise se développe également. Certains de nos franchisés sont en train d’ouvrir leur deuxième, voire leur troisième micro-crèche. Aujourd’hui, nous comptons plus de 70 micro-crèches. Nous suivons une stratégie d’implantation qui répond à de nombreux besoins : nous sommes présents dans des communes d’au moins 5 000 habitants, dans des intercommunalités qui regroupent des bassins de 20 000 habitants. Mais nous sommes également présents dans le périurbain des villes moyennes et au sein des grandes villes. Je reviens d’ailleurs d’un rendez-vous pris au cœur de Paris.

Quelle est pour vous la place de la communication aujourd’hui ?

H.Z. : Le marketing et la communication sont essentiels. Ces deux fonctions ont pour mission d’une part de faire rayonner notre image de marque et notre réputation et, d’autre part, de déployer de nouvelles stratégies d’acquisition et de conversion de prospects. Notre service aujourd’hui se compose d’un pôle de 4 personnes à temps plein. Nos candidats pour la licence de marque vont ainsi se reposer sur un service performant qui va les aider à démarrer dans les meilleures conditions.

J.-D. : Côté communication locale, l’un des moments clés demeure le démarrage d’une microfranchise. Nos temps forts nationaux sont essentiellement liés à l’événementiel professionnel tels que les salons spécialisés dans le service à la personne ou encore le Salon de la Franchise. Enfin côté communication et marketing, nous laissons libre cours à nos néoentrepreneurs dans le choix du nom de leur crèche. Par exemple, un de nos franchisés a baptisé sa micro-crèche située à Dunkerque Ô P’tits Corsaires, en clin d’œil à l’histoire de la ville.

Qu’est-ce que le contexte sanitaire a profondément fait changer dans votre métier ?

H.Z. : L’impossibilité de réaliser des visites physiques a eu des répercussions sur le numérique. Décrire un bien de façon qualitative en vidéo ou en photos est devenu incontournable.

Nous réalisons également des ventes 100 % à distance. Une première dans notre marché ! L’acquéreur du bien, bien renseigné sur le marché, s’est uniquement basé sur nos vidéos et visites virtuelles pour acheter. C’est un vrai changement de mœurs qui est à l’œuvre.
J.-D. : Dans notre cœur de métier, finalement peu de choses ont changé. Notre métier exige déjà un protocole sanitaire très exigeant. Nous ne l’avons qu’adapté au contexte.

Dans notre métier de franchiseur, le vrai changement a touché nos formations que nous préférions assurer en présentiel. Aujourd’hui, nous les avons numérisées.

Quel est le ticket d’entrée pour rejoindre l’aventure ?

H.Z. : Pour nous rejoindre, nous avons fixé le montant des droits d’entrée à 43 500 euros HT. La redevance, elle, est fixée à 7 % du CA HT.

J.-D. : Notre contrat dure 5 ans et est basé sur des obligations de résultats comme votre ouverture, votre taux de remplissage… Les droits d’entrée sont de 15 000 euros. Ensuite, nous ne fonctionnons pas en pourcentage du CA mais en forfait annuel qui s’élève 5 000 euros HT pour un CA média de 200 000 euros.

Propos recueillis par Jean Bacouet

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