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Le groupe Bertrand souhaite donner à ses exploitants en franchise la possibilité de conduire plusieurs enseignes, ce qui n’a rien de nouveau. Ce qui l’est, c’est qu’un franchisé Au Bureau se verra proposer l’investissement dans un, par exemple, Léon de Bruxelles… à la condition que les deux enseignes soient voisines sur une même aire, ce qui est souvent le cas. Un comptoir de restauration tire parti de sa proximité avec son exploitant, estime le groupe qui espère optimiser les compétences de ses franchisés actuels et à venir. En évitant au passage à ses enseignes de se cannibaliser. Au menu des possibilités, quatre marques de restauration traditionnelle complémentaires : Hippopotamus, Volfoni, Au Bureau et Léon de Bruxelles. C’est un coup d’accélérateur dans une voie chère de longue date à Olivier Bertrand : la diversification.
Sur les avis Google des enseignes de restauration du groupe Bertrand, les franchises obtiennent de meilleures notes que ses comptoirs propres. Un exploitant en franchise serait-il donc plus compétitif qu’une succursale ? Si oui, pour quelle raison ? « L’exploitant en franchise a engagé son propre argent : il investit dans l’affaire un dynamisme que n’égalent pas les directeurs d’exploitation, explique Cédric Lacout, directeur général de Bertrand Expansion. C’est une des raisons pour lesquelles la franchise demeure notre modèle de développement. » Aujourd’hui, plus de vingt ans après la naissance du groupe Bertrand, alors qu’un empire de la restauration est bâti, la franchise représente un challenge à chaque nouvelle acquisition. Surtout quand les réseaux obtenus comportent une grosse part de succursales, comme Hippopotamus (50 %).
Avec la franchise multi-enseigne, Olivier Bertrand pense non seulement avoir trouvé le moyen de consolider son développement en franchise, mais aussi celui de juguler l’affrontement interenseignes. Et pour cause : les habiletés commerciales d’un.e franchisé.e Au Bureau risquent parfois de se retourner contre le groupe s’il.elle se trouve face à un Hippopotamus géré par un.e salarié.e. Le.la franchisé.e cherchera à phagocyter son concurrent… fût-il du même groupe. Sauf si on lui en offre l’exploitation. Cette fois, c’est la concurrence étrangère au groupe qui va devoir défendre son précarré sur la zone…
Deux Volfoni éloignés contre un Volfoni voisin d’un Hippo…
C’est en 2018 que le groupe s’autorise pour la première fois à enfreindre l’usage dominant de la franchise mono-enseigne. Il donne le feu vert à un franchisé Au Bureau qui louchait sur une succursale Hippopotamus juste en face. Un multifranchisé à même de développer deux concurrents… estampillés Bertrand ! Le scénario se répète trois fois l’année suivante. De la concurrence « hostile » entre un franchisé et un comptoir propre, on passe à une complémentarité constructive. Les certitudes du groupe sur les vertus de la proximité étaient démontrées.
La rupture avec le modèle précédent va loin. Jusqu’alors, un franchisé du Groupe avait la possibilité d’ouvrir une seconde exploitation, mais dans la même enseigne. On misait sur la simple duplication de ses compétences. Mais comme le second restaurant arborait la même marque, il fallait qu’il se trouve assez éloigné du premier. « Or, la clé du succès d’une entité de restauration, relève Cédric Lacout, outre la compétence de l’exploitant, c’est sa proximité avec ses équipes et ses clients. Un bon franchisé, qui est en fait un bon commerçant doublé d’un bon manager, fera aussi bien le succès d’un Volfoni que d’un Hippopotamus. »
Monopoly de la franchise
Lorsque Bertrand Franchise voit le jour en mars 2020, un cap est franchi. C’est tout un plan de développement en franchise multi-enseigne qui se développe, avec au total quatre marques à forte notoriété, toutes récemment acquises : Hippopotamus, Volfoni, Au Bureau et Léon de Bruxelles. Tous les cas de figure deviennent possibles : le groupe propose à un franchisé Léon de Bruxelles de transmettre son restaurant à un franchisé Volfoni situé à côté, contre la possibilité d’exploiter un Hippopotamus dans un quartier voisin… où il pourra également, à terme, exploiter un Au Bureau juste à côté ! Ce Monopoly organisé ne concerne pas les seuls franchisés actuels. Un candidat à l’exploitation d’une de ces quatre enseignes sera d’emblée installé sur une zone de chalandise : si sa première affaire rencontre le succès, il aura la possibilité d’en ouvrir une seconde à côté… sous une autre enseigne. Le groupe bâtit des clusters à ses franchisés.
Pour orchestrer un tel jeu de chaises musicales, il fallait sélectionner des enseignes complémentaires. Au Bureau, réseau inspiré des pubs londoniens, regroupe 145 unités (130 en franchise). Hippopotamus, spécialiste du steak house à la française, revendique 120 points de vente. Léon de Bruxelles, restauration spécialisée en produits de la mer, regroupe 80 restaurants. Volfoni, restauration italienne haut de gamme, compte quatre unités (dont une franchise). Un comité transversal réunit les directeurs généraux de chaque enseigne, histoire, déjà de répartir les candidats avec pertinence.
Des créations à coup sûr
Ouvrir des franchises, mais où ? Le service développement Bertrand Expansion explore les opportunités : proximité d’un bassin d’emploi, pouvoir d’achat des alentours, état de la concurrence, présence d’autres enseignes du groupe, etc. : des algorithmes dépècent les données et prédisent le succès économique d’une enseigne, d’après sa notoriété et son emplacement. Ce qu’un humain isolé n’a pas les moyens d’accomplir. « Il est rare qu’un franchisé nous propose un emplacement approprié qui nous ait échappé au préalable », constate Cédric Lacout.
« Nous ouvrons une franchise comme si nous lancions notre propre succursale. » Le candidat à l’exploitation est étroitement accompagné. Et plus que jamais avec la politique multi-enseigne : les exploitants qui réussissent leurs affaires participent pleinement au développement du groupe en ouvrant un deuxième restaurant grâce au cash dégagé avec la première exploitation. Gagnant-gagnant.
Si ces enseignes sont complémentaires, leurs concepts respectifs dansent sur le volcan : des capacités d’accueil importantes. « Ce sont des restaurants chers à construire : jusqu’à 1,4 million d’enveloppe globale tout compris », soulève Cédric Lacout. Au moindre doute sur la viabilité d’un projet, le candidat reçoit une fin de non-recevoir, ce qui limite la « casse » économique. Depuis plus de dix ans, aucune liquidation n’a été enregistrée parmi les franchises Bertrand. En général, un franchisé connaît son chiffre de croisière dès l’année 2, puis atteint la croissance habituelle de 2 ou 3 % par an.
Et pour le recrutement ?
Bien placées, les enseignes « à succès » comme Hippopotamus ou Au Bureau fonctionnent « naturellement ». Autrement dit, leurs résultats varient au gré des compétences des exploitants, qui sont inégales. « L’histoire d’un Au Bureau dans le nord de la France voici 7 ou 8 ans est édifiante, raconte Cédric Lacout, le patron de Bertrand Expansion. Ce restaurant atteignait un chiffre d’affaires annuel très élevé pour la zone concernée : 1,9 million d’euros hors taxes. Il change de mains : le CA dégringole à 1,2 million – bien en dessous du montant attendu. » L’exploitation, même en mode « sous-performance », a pu survivre.
Le mode multi-enseigne va bien sûr piloter la façon de recruter : le groupe tablera plus que jamais sur la complémentarité du duo exploitant-directeur d’exploitation. « Si l’on peut faire beaucoup pour le compte d’une franchise, deux savoir-être ne sont pas reproductibles : bon manager, et bon commerçant, note Cédric Lacout. Souvent, lorsqu’ils recherchent un directeur d’exploitation, les franchisés recrutent un doublon d’eux-mêmes, même s’ils ne sont pas bons commerçants. On va encourager les “moins bons commerçants” à recruter leur opposé doté de cette fibre. »
La diversification, avant les autres
Il y a encore dix ans, en hôtellerie-restauration, une enseigne correspondait à une société. La politique d’acquisition du groupe Bertrand, qui a toujours tablé sur la diversification et la complémentarité, a changé la donne. « Aujourd’hui, toute la restauration nous imite. C’est une clé pour passer les crises. » Une façon de ne pas placer le steak d’Hippopotamus dans le même panier que les moules de Léon : « Un événement comme la vache folle sera fatal à une société qui dispose exclusivement d’une enseigne de viande. Les gilets jaunes ou le coronavirus auront raison d’un restaurateur présent à Paris seulement… » À méditer.
Olivier Bertrand est aujourd’hui propriétaire de restaurants parisiens (La Gare, L’Île, l’Ô, Volfoni, Les Deux Stations, Auteuil, Angelina, Brasserie Lipp, Arcady’s), de pub-brasseries en succursales et franchises, sans oublier la restauration rapide (Burger King France, Bert’s, Café contemporain, Quick). Il est aussi présent sur l’hôtellerie (Relais Christine, Saint James Paris) et la distribution de boissons. Un très bel empire ralenti un temps par les contraintes sanitaires liées à la covid. Le groupe a revu ses ambitions immédiates pour Bertrand Franchise avec 25 ouvertures en franchise pour 2020, dont 17 Au Bureau. Pour 2021, 20 ouvertures d’Au Bureau sont déjà prévues, 7 « Hippo » et 4 Volfoni. Le groupe compte bien à courte échéance atteindre son rythme de croisière avec 35 à 40 ouvertures annuelles.
Pour une nouvelle affaire, un franchisé doit apporter 300 000 euros, ce qui correspond à 30 % de l’investissement de départ.
Sabrina Moreau
