Ne pas se laisse abreuver d’une nuée de chiffres inintéressants, le B.A.Ba de l’entretien…
Ne pas se laisse abreuver d’une nuée de chiffres inintéressants, le B.A.Ba de l’entretien…

Les bonnes interrogations au bon moment

Si le DIP contient l’essentiel d’après la loi, mieux vaut aller plus loin dans les demandes de renseignements. Mais tous les chiffres ne se valent pas…

Les seules informations réglementaires ne suffisent pas forcément à se faire une idée précise du réseau, et toutes les données ne sont pas forcément instructives. Au-delà du minimum légal, c’est au candidat qu’incombe la responsabilité d’approfondir le sujet.

« Il ne faut pas oublier qu’à la base, le franchisé est en demande ; il veut monter un projet entrepreneurial, mais sans être seul, et vient chercher une solution en franchise. Il lui appartient donc de faire son travail, et de mener les études et recherches nécessaires », souligne Me Jean-Baptiste Gouache, fondateur du cabinet d’avocat du même nom.

Bien mettre en contexte

Mais avant même de commencer à poser des questions, encore faut-il être dans le bon état d’esprit. « Pour tout ce qui concerne les échanges avant la signature, il faut partir d’un postulat de base : si on demande une information – particulièrement un chiffre – à un franchiseur, il ne faut pas oublier de demander également son explication », insiste Laurent Delafontaine, fondateur du cabinet de conseil Axe Réseaux. S’amuser à demander des données sans les mettre en contexte est l’un des meilleurs moyens de se décrédibiliser… Par exemple, les chiffres fournis sur les performances d’une zone pilote sont toujours appréciés. Mais, pour qu’ils puissent livrer des enseignements valides, encore faut-il qu’ils soient applicables au cas particulier du candidat, notamment sur la similitude des emplacements et zones géographiques, ainsi que de leur potentiel.

Indicateurs financiers

Le franchisé va s’intéresser principalement à deux aspects : combien cela coûte, et combien cela va rapporter. C’est un peu la même démarche mentale que pour un investissement patrimonial, et c’est bien compréhensible : la franchise étant par définition un modèle de gestion éprouvé que l’on duplique, on a tendance à chercher le meilleur placement. Mais ces deux questions sont plus complexes qu’il n’y paraît, et tous les éléments ne sont pas forcément du ressort du franchiseur. Par exemple, le coût : il comprend évidemment le droit d’entrée, les redevances et autres, mais il peut varier beaucoup d’un franchisé à l’autre, notamment en fonction de l’emplacement et des travaux d’implantations qui y seront nécessaires. C’est pourquoi la plupart des franchises parlent en termes de fourchette, ou de montant « à partir de ».

Par ailleurs, « l’exploration de ce qui constitue le droit d’entrée est indispensable », souligne Sylvain Bartholomeu, consultant dans le cabinet de conseil Franchise Management. Le terme regroupe en effet typiquement plusieurs dépenses, comme la formation ou l’accompagnement, mais ce ne sont pas toutes les mêmes (ni les mêmes proportions) entre différents réseaux. Comment alors bien comparer plusieurs enseignes si l’on ne sait pas ce qui est comparable ? Il en va de même pour d’autre données, qui par elles-mêmes sont un peu lacunaires. Par exemple, le chiffre d’affaires moyen du réseau est en général communiqué. En revanche, il n’est pas nécessairement très instructif. Il peut ainsi être intéressant de connaître les CA les plus hauts et les plus bas – et sur quels types de zones ils sont réalisés. Dans le même ordre d’idée, savoir quel est le nombre de points de vente fermés l’année dernière peut être plus éclairant que le nombre de franchisés ayant quitté le réseau au cours des 12 derniers mois figurant au DIP.

Approfondir la vie du réseau

En plus de toutes ces questions sur la vie financière du réseau et de ses franchisés, il est utile de demander des informations sur la qualité de vie au sein même de l’enseigne. « Il faut se renseigner sur les animateurs du réseau, estime Franck Berthouloux, directeur du cabinet de conseil Adventi Franchise. Quel est leur effectif – y compris rapporté au nombre de magasins ? Leur rôle et leurs profils ? » Des questions loin d’être anodines, car les animateurs remplissent un rôle essentiel dans le maintien ou l’amélioration de la qualité de vie du réseau. Par exemple, un turnover trop important n’est pas forcément bon signe… Le ratio d’un animateur pour 15-20 magasins est considéré en moyenne comme plutôt bon, mais cela dépend encore une fois du secteur exact d’activité. Parmi les autres indicateurs intéressants, on peut citer, pêle-mêle, la proportion de la formation qui s’effectue en magasin, le nombre de candidatures reçues, le nombre de ruptures contractuelles avant échéance (et les motivations derrière l’action), les raisons de non-reconduction de contrat… Bref, les questions sont légions.

Bien amener ses questions

Et le franchiseur qui y est confronté peut très bien estimer que ces questions sont excessives et ne pas y répondre. Les seuls éléments qu’il doit obligatoirement fournir sont, rappelons-le, déjà contenus dans le DIP – à savoir, principalement, un état du réseau, les liasses fiscales du franchiseur, ainsi qu’un état général et local du marché. Il est d’ailleurs compréhensible qu’un franchiseur soit un peu agacé quand un candidat arrive et lui pose plein de questions économiques, juridiques, comptables, etc., mais ne semble pas s’intéresser au concept, ni au développement ou à la R&D. Il est du coup de bon ton, durant l’entretien, de s’intéresser à l’enseigne, au marché, au concept… Et quand on a la certitude que tout cela plaît, alors on s’intéresse à ces données plus spécifiquement. Le franchiseur sera beaucoup plus disposé à répondre s’il sent en face de lui un candidat intéressé par ce qu’il offre de spécifique – son savoir-faire – et non simplement par l’idée d’être en franchise. Tout cela joue beaucoup sur la forme, mais c’est toujours plus ou moins le cas pour un entretien…

« Il ne faut pas hésiter non plus à aller voir directement des franchisés de l’enseigne visée », souligne Laurent Delafontaine. Tout d’abord car certaines questions leur sont plus adaptées (par exemple, celle de la rémunération, qui dépend de la gestion menée par chaque franchisé) ; et ensuite, il faut le faire par soi-même car on peut être sûr que si l’on pose la question au franchiseur, il orientera le plus souvent sa réponse vers ses meilleurs éléments.

Jean-Marie Benoist

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