Et si mon enseigne était franchisable ?  

Votre boutique, votre concept commercial connaît le succès. Est-elle/il franchisable ? Pour « franchir la franchise », il reste quelques questions à vous poser.

Option parmi d’autres pour développer son entreprise, le choix du modèle de la franchise ne s’improvise pas. Lancer un réseau demande de disposer d’un concept commercial abouti et testé. Devenir franchiseur exige également des compétences spécifiques pour mettre en réseau un concept et son enseigne, mais tout autant pour assurer le développement, la gestion et le management de cette forme d’organisation en réseau.
« Il faut, avant tout, se demander si la franchise est bien la meilleure option pour développer son affaire », avertit Rose-Marie Moins, responsable de l’animation et de la promotion de la Fédération française de la franchise (FFF). « Ce n’est qu’une organisation parmi d’autres pour développer son entreprise, à côté du e-commerce ou de la diversification par exemple. L’option de la franchise est pertinente si le développement passe par la multiplication des implantations géographiques, ajoute Laurent Poisson, spécialiste des organisations en réseau et président du cabinet Participe futur. Car le principe de la franchise, c’est la duplication d’un succès. »

Un succès commercial établi…

Le préalable au lancement d’une franchise, c’est donc bien un premier succès commercial. À la tête de l’enseigne de pizzeria « de terroir » Basilic&Co, Laurent Bassi, son fondateur, n’avait pas, au départ, envisagé cet itinéraire de développement pour son premier restaurant. « Dès lors que les clients étaient satisfaits et notaient l’originalité, la volonté a été de répondre à leur demande et à celle des producteurs qui fournissent les aliments frais. Ce sont donc les retours encourageants qui nous ont donné envie d’aller plus loin et de nous lancer », raconte-t-il. Le succès doit se démontrer, dans l’idéal, sur plusieurs années d’exercice. « Une fois le succès établi, il faut d’abord identifier les éléments duplicables, mais aussi se demander si la formule pourrait rencontrer le succès partout et si une standardisation des processus est possible. Il faut se mettre en capacité de démultiplier un modèle », explique Rose-Marie Moins.
Selon Xavier Detruit, directeur et fondateur du cabinet de conseil spécialisé Optimum Franchise, trois éléments clés vont confirmer qu’un concept est ou non franchisable : l’« originalité », la « solidité du modèle économique avec plusieurs bilans positifs » et, enfin, la « capacité à transmettre le concept et à modéliser le savoir-faire ». « La réussite individuelle ne détermine pas une différenciation suffisante. Il faut des éléments tangibles de l’originalité et une démonstration de la transposabilité », souligne l’expert.
Pour confirmer une rentabilité et une duplication possible du concept, il s’agit d’ouvrir plusieurs unités pilotes. « Éprouver son concept demande de développer deux ou trois unités ou points de vente sur des zones géographiques différenciées, estime Rose-Marie Moins. L’idée, c’est d’obtenir les mêmes résultats sur tous les sites. De quoi s’assurer que la duplication est possible et d’en faire la preuve, mais aussi d’affiner la formule et le modèle. »
Après le succès de son premier restaurant à Saint-Jean-en-Royans, un village de 3 000 âmes dans la Drôme, Laurent Bassi a ainsi ouvert deux autres sites, il y a une dizaine d’années, à Romans-sur-Isère et à Grenoble. Il s’agissait de démontrer la solidité de son concept avant de se lancer en franchise. « Ce sont des villes où la concurrence est bien présente. Nous avons fait le choix d’une réelle confrontation au réel avant de commercialiser le concept et la marque » souligne le fondateur de Basilic&Co.

… et duplicable

Le développement de ces unités pilotes lui a en parallèle donné le moyen d’entamer la formalisation de ses procédés de fabrication. Il a poursuivi la « simplification d’un processus artisanal complexe pour confectionner jusqu’à 150 pizzas de terroir par heure à partir d’ingrédients frais ». Il a également conçu les bases d’un modèle pérenne et « compatible avec la protection de l’environnement », insiste celui qui a intégré l’écologie dans son modèle (des emballages recyclés et recyclables aux matériaux écologiques dans les magasins). Cette étape est celle de la formalisation du concept. « Il s’agit de décrire et de préciser les modèles, les techniques, les emplacements, les critères de réussite, les business plans, etc. », détaille Xavier Detruit. Avec son ambition de proposer des produits rapides et de qualité, dans un cadre confortable et agréable, Laurent Bassi a structuré son approche, notamment en organisant l’espace de travail, en travaillant sur l’ergonomie et en fabriquant du matériel sur-mesure, tout en élaborant des recettes, le design des restaurants, etc.
« La phase d’optimisation des processus constitue une étape essentielle : c’est là que se définissent les fondamentaux de la franchise », insiste Rose-Marie Moins. Il s’agit alors de dresser les principes qui guideront l’activité des futurs franchisés. « C’est un préalable à la rédaction du manuel opératoire. Redoutée et redoutable, cette étape va faire ressortir les éléments les moins efficaces, voire inutiles. » Parce qu’elle oblige à se projeter dans un mode de fonctionnement standardisé, cette phase de formalisation du concept amène à reformuler les problématiques. L’objectif est d’aboutir à des éléments dupliqués pertinents en fonction du projet et à des méthodes formatées pour l’ensemble des aspects, du décor au modèle de vente, des éléments de communication à la position tarifaire.
Pour Laurent Poisson, les futurs franchisés devront se voir présenter trois éléments essentiels : le concept, la marque et l’assistance. Tandis que les éléments liés à la marque, tels que le logo, le slogan ou le visuel, sont très formalisés, jusqu’au dépôt à l’Inpi (Institut national de la propriété intellectuelle), pour assurer l’homogénéité de l’enseigne, le concept, lui, revient impérativement à « bien définir ce qu’on vend, où et à quel prix. Partie parfois très normative à moins que l’on décide de laisser une marge de liberté aux franchisés. Certains franchiseurs vont par exemple imposer un mobilier spécifique, alors que pour d’autres, comme dans le cas des services à la personne, cet élément n’a pas de sens », constate le consultant. « Le degré de formalisation va dépendre de l’homogénéité requise. » Enfin, le volet assistance :il faut être en mesure de transmettre aux futurs franchisés l’ensemble des éléments qui vont façonner le concept et la marque, leur fournir une sorte de feuille de route pour la mise en œuvre des processus et des méthodes de l’enseigne. La transmission passe généralement par une formation interne à l’arrivée, puis par une assistance tout au long du contrat.
« En franchise, on demande à des tiers d’apporter des fonds propres et d’investir pour développer leur entreprise au sein de votre enseigne. Il faut les rassurer, leur donner envie. Les candidats veulent les informations qui démontrent que tout fonctionne », rappelle Laurent Poisson. « Le Code du commerce, auparavant la loi Dabin, impose d’ailleurs aux franchiseurs de donner des informations précontractuelles aux candidats pour que ceux-ci signent en connaissance de cause. Le franchisé bénéficie de la méthode et s’engage à la suivre et la respecter. »

Un modèle qui demande du temps

On imagine bien qu’envisager un développement par le modèle de la franchise impose de prendre le temps nécessaire pour établir un succès commercial, élaborer un modèle duplicable, démontrer sa rentabilité, penser sa transmission et animer le réseau ainsi constitué. « Statistiquement, entre la création du concept et le développement de la franchise, la moyenne est de 7 ou 8 ans », indique Laurent Poisson. D’accord avec Rose-Marie Moins : « Il existe un vrai risque à aller trop vite. Un sous-financement, par exemple, risque d’entraîner de mauvais recrutements. Il faut anticiper les moyens du développement. La rédaction du manuel opératoire et la formalisation des conditions de réussite seront le gage pour orienter les profils recherchés. »
Faut-il se faire accompagner ? En amont, la FFF propose régulièrement des formations de trois jours, de quoi englober tous les aspects de la création (la prochaine session se déroulera en novembre). « La formation vise à aider à la réflexion sur la duplication, mais aussi sur la projection dans le nouveau métier de franchisseur », explique Rose-Marie Moins. Pour Laurent Poisson, s’appuyer sur les conseils d’un spécialiste de la franchise est recommandé. « C’est un gain de temps et de nature à apporter une expertise sur les processus et les étapes. » Du point de vue de Xavier Detruit, tous les « regards extérieurs » sont pertinents : celui du consultant bien sûr, mais aussi ceux du comptable, des clients, voire de l’entourage. « Les candidats franchiseurs sont souvent des autodidactes qui se lancent. Ils ouvrent instinctivement un second point de vente après le succès du premier. Mais à partir de là, il n’est pas inutile de se faire accompagner car il s’agit bien d’un nouveau métier », insiste-t-il. Pour affronter au mieux les défis qui l’attendaient, Laurent Bassi s’est fait accompagner par le cabinet de conseil Franchise Management, notamment pour la phase de conception des outils pour ses futurs franchisés. « Il s’agissait en quelque sorte de codifier le savoir-faire, au travers de neuf manuels opérationnels, utiles pour tous les sujets, des ressources humaines aux matières premières, en passant par le marketing et l’entretien du four. »
Reste que seul le recours à un avocat est vraiment indispensable, étape du reste nécessaire pour commencer à recruter. « Avec l’avocat, il s’agit de mettre en musique la franchise par la rédaction des contrats, d’établir ce qui sera obligatoire ou pas pour les deux parties. Ce qui inclut le modèle économique pour le franchiseur et les franchisés. Tout doit être posé, de l’investissement nécessaire au ROI attendu », appuie Rose-Marie Moins. « Sans doute, opine Charles Seroude, pionnier de la franchise en Europe, à condition que le juriste ne transpose sous forme de clauses appropriées que les éléments établis en amont par le franchiseur lui-même auquel l’avocat ne doit pas imposer sa vision économico-managériale. » À Laurent Bassi de donner la touche de l’histoire : « Il faut être persévérant et concret, confronter son modèle au réel, écouter les retours des clients et surtout ne pas avoir peur de commettre des erreurs, car elles font progesser et grandir. » .

Elsa Bellanger

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