Des qualités à ne pas trop idéaliser ?

La franchise est-elle taillée sur mesure pour les anciens managers alors en reconversion ? Tirent-ils leur épingle du jeu ? Et si oui dans quels secteurs d’activité des réseaux ?

Maxime Paya, est diplômé d’un master 2 en communication des organisations puis a enchainé les postes de nature différente. D’abord responsable événementiel, il poursuit la vie active en devenant successivement responsable réseau de cinq magasins Lidl, puis directeur de camping avant d’atteindre le poste de directeur d’un call-center pour finalement entreprendre en franchise. Aujourd’hui, Maxime Paya est multi-franchisé Vivaservices (franchise d’aide à domicile). Il a ouvert une première agence Vivaservices début 2017 puis a décidé de prendre une seconde zone six mois plus tard. Le portrait idéal du franchisé ? Rozenn Perrigot, Professeur des Universités et Directrice du Centre Franchise & Commerce en Réseau – IGR-IAE Rennes – Université de Rennes 1, répond : « Nombreux sont les franchiseurs à privilégier des managers car il est toujours plus facile d’enseigner la méthode pour faire des pizzas ou des burgers que le management d’équipes. Et c’est un avantage manifeste pour le candidat s’il souhaite partir dans un réseau qui nécessite l’encadrement d’équipes. »

Des qualités incontournables pour le candidat à la franchise ?

Le fameux code de déontologie de la franchise explicite certaines valeurs humaines recherchées par les réseaux sans pour autant « consacrer » les profils au background solide qui ont déjà connu la gestion d’équipes, de services voire de business unit. Dans les chiffres, le portrait-robot du franchisé est souvent celui d’un(e) quadra en reconversion. Pourtant les exceptions existent comme l’atteste, Ludovic Mathieu, 25 ans, qui a déjà quelques années d’expériences dans le monde des réseaux car franchisé Courtepaille dont le restaurant compte 200 couverts à Viry-Châtillon. Toutefois l’idéal pour les têtes de réseau semble varier d’une franchise à une autre. Pour un commerce de proximité, des aptitudes de commerçants sont prisées. Mais pour d’autres concepts – restauration, services à la personne, grande distribution, centres de maintenance automobiles, hôtellerie, etc. -, les têtes de réseaux privilégient les personnes capables de développer l’activité commerciale tout en assumant le management d’une équipe. Privilégier ce type de profil ne signifie pas pour autant laisser libre cours à des fantaisies managériales. Le savoir-faire et son application sécurisent la qualité du service. Le franchiseur peut donc normaliser certains process de management et de recrutement dans cette optique. « Il y a des éléments non négociables et d’autres négociables, adaptables, qui relèvent du conseil et non de l’injonction. L’idée est celle de fournir assez d’éléments pour que le franchisé s’organise », explique Sylvain Bartholomeu, consultant associé du cabinet Franchise Management.

Les apports de la franchise, suffisant pour les franchisés sans expérience ?

Entreprendre en franchise, c’est entreprendre avec la force du réseau. Derrière l’évidence, il incombe aux têtes de réseaux de mutualiser les expériences pour pallier le manque d’expériences. Pour gagner en expérience, « nous conseillons aux franchiseurs de partager leur expérience. Certains réseaux oublient de transmettre leurs échecs, les pièges à éviter en matière de gestion et de management. L’apport en management n’est pas seulement question de méthodes et de procédures. La transmission d’expérience, même négative, est primordiale », ajoute Sylvain Bartholomeu. Pour la partie management d’équipe, il est donc tout à fait conseillé selon les experts de transmettre des exemples d’écueils à éviter dans le recrutement ou d’expliquer les chausse-trappes d’une mauvaise politique de rémunération. Mais est-ce bien suffisant ? Il semble que non pour nombre de franchises : Au-delà des méthodes pilotage, « la prise de responsabilité, la réflexion, le rapport à la performance, spécifique à chaque franchisé vont être déterminants dans sa manière de manager. Ce n’est pas parce que chacun sait quelle est sa place que l’entreprise va performer », continue François Peltier, Directeur associé chez Actas Consultants.
Quel que soit l’expérience engrangée avant l’intégration dans un réseau, cette dernière ne peut s’épargner les mises à jour prévue dans la formation continue prévue par les têtes de réseau. Une fois lancé sur les rails de la rentabilité, le franchisé doit faire évoluer son management au fil des années pour faire performer son entreprise. Sylvain Bartholomeu, consultant associé Franchise Management, ajoute: « Apprendre de nouvelles méthodes de gestion d’équipe et de management pendant la formation continue n’est pas obligatoire, mais il serait dommage pour le franchisé de ne pas profiter un maximum de l’expérience de la tête de réseau. »
Exemple avec la franchise Attila Système. Benoit Lahaye, président fondateur de l’enseigne, témoigne de cette évolution : « au départ, le franchisé commence avec trois collaborateurs, une assistante et deux techniciens. Puis à 8-9 mois après le lancement, deux nouveaux opérateurs rejoignent l’enseigne. Et de nouveau également à N+3 ou N+4 années de la création, sans oublier bien souvent le recrutement de nouveaux chargés de clientèles. L’animateur est donc là pour faire prendre de la hauteur au franchisé et l’accompagner dans la croissance en lui prodiguant des conseils en matière de management opérationnel. »
Au franchisé, l’enseigne va lui prodiguer des méthodes de pilotage. « Mais la prise de responsabilité, la réflexion, le rapport à la performance, spécifique à chaque franchisé vont être déterminants dans sa manière de manager. Ce n’est pas parce que chacun sait quelle est sa place que l’entreprise va performer », complète l’expert d’Actas Consultants.
Ce faisant, des enseignes organisent des sessions de formations et recourent à des cabinets extérieurs pour former les franchises au management… Ce qui peut passer également par les bons franchisés.
Les franchises se distinguent dans le profil qu’elles affectionnent pour personnifier la mise en musique de leur savoir-faire.

Compétences à manier avec précautions ?

L’angle du management pour trouver le bon candidat est difficile à manier, car changeant selon le concept, selon l’enseigne, selon les générations. « Ce qui est curieux dans le passage à la franchise, c’est de réaliser que de bons managers dans le milieu salarial peuvent être mauvais dans le poste de gérant car ces derniers entretiennent une mauvaise relation avec la notion de performance », analyse François Peltier. En d’autres termes, le background ne fait pas tout. Car la gestion du risque change la donne pour les entrepreneurs en franchise, même avec le filet de sécurité qu’est le franchiseur.
Dans cette perspective, certains franchiseurs recrutent des chefs d’entreprise sans pour autant être dithyrambiques sur leur passé, même entrepreneurial : « Nos franchisés possèdent le même point commun, celui de cultiver une nécessaire appétence voire une compétence sur les produits et les marques. On ne peut pas bien faire un métier si on ne l’aime pas. Nos franchisés sont tous des anciens clients. Ensuite, on cherche des aptitudes sur la partie gestion et commerce. Pour certains ils sont chefs d’entreprises mais ce n’est pas un prérequis. Bien que ces profils aient vécu des expériences riches, ils doivent se déshabituer de leur ancienne manière de gérer pour s’accoutumer à notre savoir-faire. La démarche intellectuelle n’est pas plus facile. Parfois il est même plus aisé de faire un pli que d’en défaire un pour le refaire ensuite », soutient Eric Schneider, directeur général de LDLC Distribution
Autre bémol pour les profils de type manager. « La franchise ne va pas se lancer toute seule, beaucoup de candidats ou de jeunes franchisés sous-estiment la phase de lancement et l’implication personnelle que cela requiert. Quel que soit le profil, le candidat doit se demander s’il est vraiment taillé pour être dans un restaurant ou dans un point de vente pour assumer tous les moments de rush pour les équipes », nuance Rozenn Perrigot. Un chef d’orchestre ne se cache pas derrière ses musiciens. Il est en première ligne face à son auditoire… Cela va de soi.

Penser la typologie de franchisés

Certaines franchises se prêtent plus à des profils d’investisseurs même si les réseaux affectionnent davantage les entrepreneurs. Dans l’hôtellerie, le bricolage, la restauration rapide anglo-saxonne, les apports exigés démarrent dans une fourchette avoisinant les 200 000 euros. Cet investissement lourd de départ oblige souvent les franchiseurs à choisir des profils qui sont dans les affaires. Hors investisseurs, on distingue trois types de profils. Premier profil : le commerçant pur. Ici nous faisons la différence entre le commerçant et le commercial. Ce sont des enseignes qui exigent un sens du service, une écoute client et un sens de la relation humaine développés. Second profil : le commercial qui prospecte, négocie et contractualise. Ce type de profil correspond en de nombreux points aux franchises au positionnement BtoB. Dernier profil, le technicien opérationnel qui sera bon pour gérer les franchises qui exigent un suivi opérationnel et technique poussé à l’image du réseau Green Wishes qui est spécialisé dans le recyclage de matières premières.  « Pour l’ensemble de ces profils, arrive un moment dans la gestion de son point de vente où il faut manager. Mais c’est moins utile dans une chocolaterie que dans un Mc Donald’s où s’anime une trentaine de personnes. Le management est plus nécessaire dans certains réseaux de franchises. Le premier critère est le nombre de salariés : plus le nombre est fort plus une expérience dans le management sera appréciée coté franchiseur. On ne s’improvise pas du jour au lendemain manager de 20 personnes », vulgarise Laurent Delafontaine, fondateur et dirigeant du cabinet conseil pour la franchise, Axe Réseaux. De même qu’il ne faut pas confondre un bon manager et un bon gestionnaire. Le gestionnaire se concentre sur l’exploitation financière de sa franchise. Et si demain, un très bon manager souhaite monter en responsabilité, la franchise peut lui proposer d’autres implantations idéalement proches de la première pour passer à la multi-franchise. Mais au bout de 10 ans, il aura un poste de gestionnaire et non plus de manager. Et là est le rêve de tout franchiseur : « trouver un profil avec qui développer et monter ensemble mais qui commence avec une vraie appétence pour le métier car les investisseurs se préoccupent peu de la réalité du métier ou de l’opérationnel en tant que tel », soutient Laurent Delafontaine.

Geoffroy Framery

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